触动传媒项目建议书v112tia

1、1,触动传媒信息化规划项目建议书,汉普管理咨询(中国)有限公司,2,“触动传媒ERP规划”汉普项目组负责人,3,目录,汉普管理咨询公司简介 触动传媒信息化规划总体思路 触动传媒信息化规划关键需求理解 触动传媒信息化规划解决方案示意 触动传媒信息化规划实施方案,4,汉普公司和管理咨询事业部（HAN-MC）,汉普公司成立于1997年，国内规模最大、最具影响力的管理咨询公司之一 在中国率先倡导并持续致力于管理创新与IT技术相结合的咨询理念 员工200余名，总部北京，在上海、广州设有分支机构,关于汉普,行业事业部,SAP事业部,汉普研究院,Oracle事业部,管理咨询事业部 (HAN-MC),软件开发

2、事业部,支持服务中心,运营管理平台,作为主要事业部，是汉普公司的传统业务和价值链龙头 十年来致力于理论创新和中国企业咨询实践：“管理流水线”、“全程供应链”、“管理金十字”、“战略四段法” 与国内外知名企业、高校、咨询同行开展了广泛的知识交流和合作 过去5年内超过50个成功咨询案例。,关于管理咨询事业部,5,汉普咨询的业务价值链和方法论,BPM平台,业务模型定义,解决方案设计,解决方案实施,项目控制方法,最佳实践构件库,最佳实践案例库,可重用源代码库,主方法论,系统的业务模型 多维的分析角度 以客户问题为导向，建立适当粒度和维度的模型,以业务流程为中心 借鉴“最佳实践” 以客户价值创造点为导向

3、，设计“实战实用”的方案,注重知识转移和技能转移 积极协助客户推进变革落实,6,协助客户成功：中国杰出 奖 （由 和 联合评定）,7,汉普公司近五年管理咨询和ERP实施客户（部分）,湘潭钢铁 三明钢铁* 承德钢铁 涟源钢铁* 济南钢铁* 衡阳钢管 西南铝业* 长沙铜铝 韶关钢铁* 安阳钢铁* 富士亨化学 铜陵有色* 皖维化纤* 西部矿业*,广州地铁* 海南航空 东方航空 成都地铁* 上海机场集团* 浦东机场* 成都机场* 陕西机场集团* 深圳地铁 深圳机场 深圳机场物流园* 中货航 天津地铁* 云南机场* 鲍德汽运,东方电气集团* 奇瑞汽车 瓦轴集团 石油四机厂* 东风汽车* 三一重工* 柳工

4、机械* 华泰汽车 大长江摩托 桂林大宇 华菱汽车 星马汽车* 重庆红岩 三角轮胎 佳通轮胎 湘火炬,朗讯科技 联想集团* 诺基亚* 松下电工 亚信科技 方正电子 华瑞科学仪器 伟迪杰 NEC* 中国电信* 京东方科技 华友世纪 西特传感器,中钢集团* 天津物贸* 鞍钢国贸* 李宁集团* 金唐工贸* 上海现代建筑* 世联地产* 哈啤集团 倍达制药 建筑科学院* 东海粮油 维克多制衣 白沙集团 中冀汽贸 乌镇旅游*,钢铁/冶金/化工/矿业,电子/高科技,汽车/机械,贸易/服务业,交通/物流,HAN-MC为“*”客户提供了管理咨询及ERP规划服务,8,管理咨询事业部致力于系统化、实质性地解决商业组织

5、的业务挑战,战略 Strategy,治理和管理控制 Governance & Management Control,组织机构 Organizational Structure,业务流程 Business Process,绩效 Performance,信息化技术及应用 Information Technology & Applications,内部控制 Internal Control,变革管理 Management of Change,风险管理 Risk Management,9,汉普公司也是国内最大的中立ERP实施咨询公司,Oracle认证的最大实施伙伴之一，服务领域涵盖Oracle系统的流

6、程设计、产品实施、本地化应用研发、系统维护等 中国大陆最先实施Oracle R11i、PSA-项目管理、OPM-流程制造、APS-高级供应链计划、CRM-客户关系管理、HRMS-人力资源管理、EAM-设备管理等应用领域 Oracle冶金行业唯一认证解决方案合作伙伴 行业专注和基于最佳实践的本土化服务、众多实施Oracle的成功案例,SAP认证咨询合作伙伴和渠道合作伙伴 专注于冶金、矿业、机械、汽车、消费品、交通等行业SAP ERP及行业解决方案的应用实施，在专注行业内积累了众多成功案例 SAP新应用的实施能力，包括XI, HR, SEM/BW，Portal 特大型项目的实施经验和项目管理经验

7、和SAP公司合作研发行业解决方案及中小企业实施方案 SAP认证的汽车、机械、矿业行业解决方案及软件增值服务支持中心,10,咨询服务：战略和变革（Strategy & Change),咨询服务 战略转型和业务模式创新 公司管控 战略具体化 业务流程再造 变革管理 客户收益 结构化分解战略目标和发展路径； 用管理控制体系优化企业资源配置； 规范、优化业务流程，固化运营模式 就业务方向和执行手段，形成上下共识，有力推动管理变革。 Our Credentials 多名顾问具有财富500强的管理实践经验，或曾在企业中担任高层管理职务,11,咨询服务：财务转型（Financial Transformati

8、on）,咨询服务 企业绩效管理和全面预算管理 内部控制 战略性降本增效 作业成本法管理 客户收益 促进财务管理从传统的会计核算向企业战略决策支持的角色转型 重新评估、设计企业的经营绩效 优化业务流程、精细成本费用分析，强化财务的管理控制能力。 Our Credentials 多名顾问具有中国注册会计师、注册资产评估师，美国注册管理会计师（CMA），英国公认特许会计师（ACCA）、国际会计师（AIA）资质,汉普全面预算管理框架,12,咨询服务：技术赋能（Technology Enablement）,咨询服务 业务匹配信息化策略咨询 信息化应用规划 信息化系统构架设计 企业信息资源规划 客户收益

9、从应用出发，沟通业务和技术 运用系统化的方法来描述业务流程、信息资源、组织人员的互动关系 构建良好的企业IT治理机制和服务流程 Our Credentials 多名顾问具有SAP、Oracle等大型业务应用系统的实施经验和认证，Cisco、微软、IBM技术认证，以及ITIL、PMP、CISA等IT管理认证。,汉普BITA方法论,13,HAN-MC专注行业知识积累,14,HAN-MC专注行业知识积累（续）,15,HAN-MC：管理全面提升咨询案例,某大型国际贸易集团的金属事业部，由三家企业整合而成，从事金属材料、矿产品、炉料的国际贸易与物流加工配送，销售额近200亿元。按母公司要求进行事业部制改

10、革，由于管理粗放，存在严重的内耗。面对激烈的市场竞争和复杂的产业环境，企业竞争优势减弱，存在诸多管理风险、经营风险、财务风险、法律风险。,业务咨询上，规划发展战略，制定管控模式，设计组织结构与运行机制，梳理与优化业务与管理流程，建立了人力资源管理体系，开展ERP信息化规划。在变革推动上，组织以战略发展为主题的中高层研讨会近20次，以战略落实为主题9天的中基层研讨会，以管理控制为主题的中高层研讨会近10次，超过200人次管理培训；开展咨询顾问与关键岗位员工之间一对一的辅导，辅导召开业务线负责人汇报变革方案的“业务质询会”。,一、部分管理团队成员由刚开始的抵触情绪，到积极参与，坚决落实执行。 二、

11、对于业务目标，公司领导开始信心不足，经过战略具体化，提高了士气，明确了实现方法 三、实现了从重业务轻管理到业务与管理并重转变，向管理要效益 四、人、手段、机制并重，大力推进人才建设，以协同运营为基础，以管理控制为核心，以业绩目标为导向，引进了先进的信息化管理手段。,业务挑战,咨询方案,客户收益,16,HAN-MC：集团管控模式和集团ERP规划咨询案例,客户是中国最大的发电设备制造和电站工程承包企业。随着集团主业整体上市，如何建立集团、股份、子公司的三级管控模式，优化人财物资源配置和集中管控，发挥集团的竞争优势？如何建立集团的会计核算、资金、预算控制、投融资、集团合并的财务管控体系，并逐步深入到

12、项目运营、营销整合，直至全集团的一体化运作？如何实现纵向的人力资源整合？,汉普顾问用三个月与客户高层管理人员、下属企业开展了广泛沟通，财务上，提出集团和股份的分级财务管控模式，制定了“三统一、一实现”的执行规范，探讨了采购、营销整合以及全面预算的可行性，并制定了实施路线图；人力资源上，从职位职务体系、薪酬结构入手建立集团规范并实施之；规划了集团ERP系统构架，整合全集团业务信息。,统一了集团领导的管控思路，有所为有所不为，循序渐进。着手于相对容易集中的财务、人力资源、信息化控制，大幅提高了集团财务合并效率，有效控制大额资本性支出，实现了全集团范围内的人力资源集中调度。,业务挑战,咨询方案,客户

13、收益,17,HAN-MC：企业绩效管理和全面预算咨询案例,一家大型矿产企业，从事有色金属采矿、选矿，合金产品科研、生产销售，矿产品贸易，地质勘查等业务，全国拥有20几家分子公司，2007年销售额88亿，利润23亿。由于上市及大规模的并购，如何完善公司管理控制体系？如何合理评估各经营单位管理团队的经营绩效，有效分配资源？如何对分子公司分解经营指标并且实时监控？,通过4个月的工作，经历企业战略分析、责任体系设计、预算管理体系设计、预算实施方案设计、预算和财务管理信息化规划5个阶段，HAN-MC顾问为客户搭建了全面预算管理框架，制定了推行的组织体系、管理模版、业务流程和推进计划。,客户执行咨询方案并

14、且据此实施了预算信息系统，达成了四项管理目标：一，严格预算管理程序，推进财务职能转型，增强预算调控能力；二，丰富预算内涵，以全面预算统筹各项经营业务和财务资源；三，着力提高资源整合的深度、广度和力度，向集约化、精细化要效益；四，增强预算的执行力度，确保预算的权威性、连续性及有效性。,业务挑战,咨询方案,客户收益,18,HAN-MC：供应链管理和ERP优化咨询案例,中国最大的专业体育用品公司。产品流行趋势变化快，生产、销售呈现非常强的季节性和“期货性”特点，如何更好地建立和经销商合作关系，降低经销商断货损失，同时，提高对市场的反应速度，不断降低企业物流成本和库存积压，缩短采购周期和运输、交货周期

15、？怎样在目前SAP ERP运行的基础上优化供应链业务流程？,用四个月时间，汉普顾问对供应链体系进行了定性评价，并就订单处理、入库、出货、运输、拣货包装、经销商投诉等业务流程的4大绩效领域（财务、效率、质量、响应时间）26个KPI进行了定量分析。提出了23条渠道管理、供应链、物流的管理改进建议，包括快赢策略和执行方案，及中长期渠道规划；还运用物流网络模型，结合实地论证，提出了一套物流网络规划与选址方案。,客户采纳实施了23条建议中的超过半数，依此优化信息系统，并改进了区域物流中心（RDC）的设置。在随后的两年内，销售收入和利润成倍增长，巩固了行业竞争地位。,业务挑战,咨询方案,客户收益,出货业务

16、流程的KPI分析,19,HAN-MC：业务流程再造和信息化规划案例,客户是我国工程机械研发、制造、销售的骨干企业。面对激烈的市场竞争，制定了国际化的发展战略，将职能型组织转变为事业部制，亟需将战略落实到业务运营，以信息系统支持新的运营管理模式。企业信息化进行多年，具有局部的、职能优化的ERP、PDM、CAPP、电子商务等若干系统，但是众多已集成的系统依然无法满足业务和管理要求。,汉普顾问提出由职能式信息化向流程式信息化转化的理念，参照国际标杆，梳理了150个业务流程，分析了运营问题和改进机会，由此确定企业信息化策略，制定了业务、经营和决策集成的解决方案，规划了未来应用系统的架构和功能。对ERP

17、/PLM/CAPP/MES/SRM/CRM/DMS/SEM等系统进行了专题规划，还设计了IT治理体系，明确了IT决策机制、组织结构以及运维流程。,大量培训和标竿研究，极大地提高了客户管理者和骨干员工对信息化和经营管理认知水平，为企业转型和管理创新奠定了坚实的基础。规划一年半后的今天，客户已经按照规划方案，建设、改造了6个信息系统，完成近20个实施项目，管理水平迅速接近国际同行，信息化成为企业国际化的强大动力。,业务挑战,咨询方案,客户收益,20,HAN-MC：流程梳理和信息系统需求分析案例,中国第二大国际机场的二期航站楼建设，业务信息系统涉及到14个内部信息系统和5个外部信息系统的集成。牵涉业

18、务流程复杂，信息系统集成需求分析的难度、深度及工作量非常大，对建设指挥部和集成商都是巨大的挑战,汉普顾问采用先进的业务流程建模（BPM）方法来描述信息系统的应用业务流程，以航班信息为核心梳理信息获取、交换流程，以及数据、接口规范。通过60余个相互衔接的流程，建立了统一、集成的业务流程架构、组织架构和应用系统架构。,通过流程分析方法为信息系统开发实施的业主方、集成方、系统方之间搭建了统一的交流平台，提高了需求分析准确性，发现原需求偏差56 处，分析时间缩短1/3，工作量减少60%。,业务挑战,咨询方案,客户收益,21,HAN-MC近五年的其他咨询案例,建筑设计集团的管控和IT规划 华东交通枢纽信

19、息化规划 某国际IT公司市场进入策略 电信运营商业务模式 某旅游公司的流程和IT规划,大型铜业集团信息化规划 某化纤集团信息化规划 某重型汽车厂信息化规划,某快速增长民营钢铁贸易企业的管理提升和管理信息化 某国资委直属科研院所的企业战略规划 大型国际贸易集团的管控模式 地铁公司的绩效管理,某钢铁国贸公司管理提升和信息化规划,地铁公司的信息化规划 中国排名第五机场的战略规划 中国最大铝加工企业的业务流程优化和信息化规划,大型水泥集团信息化规划 大型钢铁联合企业信息化规划,华南最大房地产服务商的业务流程优化和信息化规划 大型地产公司进入中介市场的战略规划 大型钢铁联合企业信息化规划 机场二跑道概念

20、规划 物流园区信息系统概要设计,机场集团的信息化规划 化工集团管控模式和绩效管理,某装备制造企业的业务流程再造和信息化规划,机场集团的信息化规划,某电力集团的业务流程优化,大型钢铁联合企业信息化规划,22,目录,汉普管理咨询公司简介 触动传媒信息化规划总体思路 触动传媒信息化规划关键需求理解 触动传媒信息化规划解决方案示意 触动传媒信息化规划实施方案,23,企业管理和信息化相辅相成的关系,企业战略,组织结构 管控模式,业务模型 管理模型 流程架构,信息系统,24,根基 Foundation,匹配 Alignment,战略匹配,远景,KPIs,目标,数据模型,应用,技术,流程,组织,标准,资源,

21、架构,驱动,企业战略,信息化战略,实现,信息化管控方式,业务 & IT 联盟,部署 Deployment,企业信息化的治理（Governance）方式,25,作什么 不作什么,什么地方竞争,企业如何竞争,怎样保障竞争,战略与流程体系,26,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说 明,明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 实现远景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序

22、确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制,日常经营活动所需的专业技能及程序 确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,ERP促进战略管控,ERP促进组织管控,ERP促进流程管控,ERP促进触动传媒管理控制的作用,27,信息化规划是在业务战略指导下，实现人员、流程和技术三者互动的过程。此次规划的原则是业务驱动信息技术和技术支撑业务发展的结合。,业务战略 Business strategy,信息系统战略 IS strategy （基于流程的应用需求）,信息技术架构 IT architecture,战略性的,高潜力 性的,关键运作的,业务支持的,业务定位 核心竞争力 扩张

23、节奏 ,数据体系 应用和应用整合 基础设施（网络、数据中心） ,自上而下的规划方法,技术赋能推动业务发展,28,规划过程要要考虑管理目标的实现与信息化有机结合。,管理诉求的实现，在管理与IT的有机结合的基础上将产生更大的效益。 企业管理的方方面面可能存在这样那样的问题，这些问题有产品设计、产品交付等环节中管理精细化、标准化的问题，也有信息化支撑不到位的问题。 管理提升的过程是管理与IT相互促进的过程，而不单单是依靠IT系统建设达到。,研发,采购,生产,客户服务,财务管理,经营分析,人力资源,企业服务,信息化,销售,企业信息化建设需要科学的信息化规划指引。必须以企业战略管理核心流程为主线进行总体

24、规划,29,为确保规划完整和准确，汉普将从企业战略/管理模式/流程三个层次归集触动传媒企业信息化宏观和微观需求，以下将从三个方面逐一分析。,宏观需求 满足信息化战略层面规划的需要,微观需求 满足信息化应用层面规划的需要,需求层次,汉普认为： 信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面 战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要 而对于应用层面规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案,管理模式 （管控与业务模式）,

25、核心职能和业务流程,公司 战略,业务理解,对IT的需求,总体架构 （应用范围与部署方式）,应用系统 （功能需求与数据结构）,IT战略,1,2,3,30,汉普IT规划整体模型以及侧重于业务流程梳理的BPIERP方法,企业远景和经营模式 Strategy Statement,技术发展趋势 Technology Trend,现有系统清查和评估 IT Scan/Assessment,战略和运营需求 Business Capabilities,信息化需求 IT Capabilities,信息化应用机会 IT Initiatives,部署实施策略 Technology Deployment,信息化项目和优

26、先级 IT Projects & Priority,业务流程改进机会 Business Process Gap,未来业务流程场景设想 Could-be Scenarios,概念验证系统 Proof-of-concept IS,信息化治理和服务管理 IT Governance,系统构架设计 IS Architect Design,BPIERP,汉普观点,31,触动传媒的ERP系统必须支持战略-计划-执行的管理闭环,战略沟通,3-5年战略规划,评估业务场景,年度预算 资产负债表、损益、现金,平衡记分卡：定义目标，推动方向,分解目标到各业务单元,详细运营计划,业务流程优化,业务流程改进,业务流程改进

27、,业务预测和改进,战略分析、评估和改进,风险评估,1,2,3,32,战略管理的信息化应用,报表分析工具,仪表盘,企业门户,业务执行解决方案,用户分析工具,战略执行监控,计划、预算和预测,财务整合报表,成本与收益分析,数据存储与集成,数据仓库,应用系统（ERP，CRM）,数据交换与集成,33,汉普实际案例： 某客户基于ERP/CRM/CPM的平衡记分卡系统,34,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理控制结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法

28、律权力来实现的,法律结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,管理组织结构不同于法人意义的结构,35,管理控制模式设计,利润 （中心） 子公司和利润中心,收入 （中心） 销售部门,成本 （中心） 生产部门,费用 （中心） 支持部门,价格、销售额 成本、费用 品质、效率,销售量、销售费用 市场占有率、呆账 客户满意度 ,产量、直接原料 品质、直接人工 制造费用 ,服务水平 技术能力 管理费用,投资报酬率,投资 （中心） 资本运作部,责任中心是 管理控制过程中最重要的组织单位

29、， 责任中心是 一个对其活动负责的管理者领导的组织单位。 责任中心的原则是权责必须匹配,投资额,36,在ERP实施前，对触动传媒的信息化相关业务流程择要梳理有利于充分揭示实施要点，将实施风险前置，因此我们将重点考虑BPIERP子方法,1,2,3,4,5,6,成立项目组 确定项目计划 启动大会,项目章程,战略分析 组织结构/管控模式分析 业务模型/管理模型分析 关键流程分析,现有管理系统分析报告,流程改进方法培训 ERP基础培训 最佳实践研讨 未来管理系统架构研讨,培训文档 未来管理系统架构设计报告,未来流程架构设计研讨 最佳实践研讨 流程概要设计 关键流程详细设计,未来流程架构设计报告 未来流

30、程文档,演示软件配置 演示场景设计计数据准备 流程演示会议,演示场景文档 流程确认报告,实施路线设计 实施计划准备 管理变更分析,实施方案报告,BPM软件平台+ERP演示软件+汉普知识库,项目准备,现有管理系 统分析,未来管理 架构设计,未来流程设计,软件原型演示,实施方案 设计,37,流程 (用动词描述,什么变成了什么),机制,控制,输入,用于产生输出结果的物料,信息等,用于规范输入到输出过程的政策,规则等,产生的物料或信息,用于流程并且可能作为资源被消耗 ,比如,人员,物资等,输入.,输出,该流程分析方法将使用于后述之“ERP流程分析报告”,我们认为，业务流程梳理是理解企业业务、明确信息化

31、建设需求的重要手段。在流程梳理方面，汉普公司具有一整套高效的方法体系。,汉普观点,38,汉普理解：本次IT规划是企业大规模ERP实施的前奏，ERP实施方法近年来不断演进，能否将“业务流程梳理”和“信息系统实现”紧密结合，是降低ERP实施风险的重要策略性手段,BPR（文本）,BPR（文本）,ERP实施,BPR（模型）,ERP实施,BPM（数码化）,传统ERP实施,基于BPM的ERP实施,基于BPM/SOA理念的ERP实施,？,？,业务需求,软件功能实现,业务需求,业务蓝图,软件功能实现,业务需求,业务蓝图,软件功能实现,软件运行,软件功能运行,ERP实施-信息化,软件功能运行,流程设计,流程模拟

32、,流程监控/改进,汉普观点,39,汉普的ERP实施方法论体系有如下三种，本次IT规划所形成的业务流程模型，将极大减小触动传媒未来ERP的实施风险，实现“两段式”实施。,40,业务流程优化（BPR）的第一个境界：“启发式”的业务流程优化,控制点提前 领导具有比基层更大的决策权但却有更少的决策信息 品质、成本是计划、制造出来的，而不是分析出来的 过程自动化 大量的扯皮来自于交接环节 大量的浪费是等待时间和重复劳动 统一的数据源（基础数据和业务数据） 集中化了各部门操作和决策的依据 简化组织 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 数据收集、传输、分析 对流程的品质和绩效准确的记录,4

33、1,汉普实际案例：某企业使用ERP的“采购入库”流程,问题：采购收货单据众多，财务部门疲于应付，收货流程长达2天 思考： 供应商凭什么信息送货？ 为什么同样的信息要出现在两个单据各4联、5联上？ 为什么要走9个审批签字？财务审核的目的是什么？ 进一步的思考: 需要根本上改变供应商送货的理由吗？ 这个流程本身存在的依据是什么？,该企业已经使用了最先进的ERP软件的流程,42,同样是ERP，如何真正实现业务流程优化,ERP的标准流程： 供应商凭采购单的参考号送货 仓库按采购单收货到待检库存 检验后，合格品从待检库存转移到原材料库存 供应商发票来后，财务根据系统的采购订单、收货记录进行发票校验 改进

34、的原因： 信息集成、控制点提前 随着ERP实施的深入和管理理念的提升，实际上，该企业还能够进行更进一步、更彻底的业务流程改进： 寄售库存 生产下线结算 供应商直送,采购信息记录 采购订单 收货记录 库存记录,43,数据,组织,过程,产品/服务,功能,客户数据,订单数据,销售数据,订单通知,订单确认,客户订单,销售服务,销售 处理,监控订单,确认 订单,管理,生产,销售助理,生产计划员,销售,订单确认 已发送,订单确认,订单数据,订单 已送达,确认 订单,销售 助理,ERP实施的第二个境界：“工程式”的业务流程优化,44,基于BPM的“两段式”ERP实施方法论详解如下图，黄色部分将通过业务流程管

35、理平台实现,企业业务目标,宏观价值链定义,端到端 业务过程,关键绩效领域,业务案例 分析,详细范围定义,需求明确,业务情形,ERP软件功能匹配,系统原形,未来业务流程,解决方案定义,系统和数据准备,详细流程配置,业务流程和系统集成,测试,用户验收,系统运行,可控的变革管理,业务绩效监控,项目管理和变革管理,45,第一步：建立企业管理模型，将涵盖西矿近期在集团管控、全面预算、人力资源等方面的咨询成果，下图是用BPM工具建立企业管理模型的例子,示 例,46,我们的企业建模是集成四个要素的分层次立体模型：组织模型、流程模型、功能模型、信息模型,采用BPM系统平台的好处就是能够集成这四个业务要素，并且

36、能立体化地按视角考察管理对象结构，按层次钻取到“颗粒度”更细的流程,汉普观点,47,第二步：根据企业模型结合价值链逐级分解流程,示 例,48,然后，规划企业流程体系，亦即 “流程清单”；下图是汉普某IT规划咨询项目的流程体系示意,零级流程：流程领域,一级流程：业务场景,二级流程：流程组,示 例,49,某项目流程体系示例（续）,示 例,50,第三步：根据流程框架，详细描绘每个业务流程,示 例,51,第四步：将现状分析结果展示在统一的信息平台上,示 例,52,业务流程优化和ERP实施的第三个境界：“形成流程-系统-绩效”的业务控制闭环,绩效指标分析,管理者驾驶舱,53,汉普案例：某装备制造企业通过

37、ERP监控制造管理绩效的思路,54,套件ERP示例：Oracle 电子商务套件系统构架,电子商务系统 E-Business Suite,开发工具,应用软件基础架构,工作流,安全性/目录管理,交易信息管理,排程及流程管理,9iAS/10g (应用服务器),9i/10g 数据库,决策及分析 应用系统 作业面 应用系统,共用基础结构 共用服务 应用服务器 数据库,应 用 系 统,电 子 商 务 平 台,55,套件ERP示例：Oracle电子商务套件（EBS）,供应商门户,客户门户,代理商,分销商,CRM,电子商务 iStore,电话服务 Tel-Service,电子服务 iSupport,销售管理

38、Field Sales,市场 Marketing,企业战略指标（BSC），企业计划与预算（EPB）,SRM,供应商寻源 （Sourcing),供应商 门户 (iSP),协同计划 (CP),财务合并中心（FCH）,销售订单（OM） 销售合同（SC）,采购订单(PO） 采购合同（PC),库存（INV）,运输（TE,TP）,项目管理（ PM）、成本（PC）、收入（PB）、协作（PC）,离散制造（ODM），流程制造（OPM）,产品生命周期（PLM）,CADView-3D,工程设计,高级供应链计划,需求计划（DP）,网络优化（SNO）,设备维护（EAM）,仓库管理（WMS）,物业管理（REM）,供应商,

39、PDH（产品数据中心）,内控（ICM）,CDH（客户数据中心）,产品 设计,开发,采购,生产,市场,销售,存储,配送,售后 服务,分析 决策,商务智能（DBI）,财务管理（GL,AR,AP,FA,CM）,人力资源（HR）,员工门户（Portal): 内部协作平台（OCS，邮件，网络会议，日历、文档）,56,套件ERP示例之二：SAP产品族及“商业套件”,SAP NetWeaver,SAP for ,SAP Enterprise Portal SAP Master Data Mgmt,SAP Business Intelligence SAP Exchange Infrastructure,SA

40、P xApps SAP xApp Resource & Program Mgmt SAP xApp Product Definition SAP xApp Mergers & Acquisition .,SAP Packaged Solutions,Service Management for Financial Insights for ,.,- .,SAP for Aerospace & Defense SAP for Automotive,.,mySAP Business Suite,mySAP All-in-One,SAP SmartBusiness Solutions,SAP Bus

41、iness One,SAP Business One Server,mySAP ERP AnalyticsFinancials Human Resources Corporate Services Operations,mySAP PLM,mySAP SCM,mySAP SRM,mySAP CRM,57,套件ERP示例之二： mySAP ERP 功能总览,Employee Lifecycle Management,自助服务（Self Services）,分析（Analytics）,Strategic Enterprise Management,Financial Analytics,Opera

42、tions Analytics,Workforce Analytics,财务（Financials）,公司治理 Corporate Governance,财务会计 Financial Accounting,管理会计 Management Accounting,财务供应链 Financial SCM,人力资本管理（Human Capital Management）,Employee Relationship Management,Employee Transaction Management,运营（Operations）: 价值创造,采购 Purchasing,库存Inventory Manag

43、ement,制造 Manufacturing,分销 Distribution,Sales OrderManagement,Service Order Management,公司服务 （Corporate Services）,差旅管理 Travel Management,环境健康安全 Environment, Health & Safety,Incentive and Commission Management,Real EstateManagement,运营: 支持,产品结构管理 Product Structure Management,项目管理 Project Management,质量管理

44、 Quality Management,资产管理 Asset Management,Workforce Deployment,58,套件ERP示例之二： SAP商业套件的基础构架：NetWeaver 体系架构,59,什么是ERP的“实施”：人员、流程、技术结合,60,什么是“管理变革”？,企业转型,持续改进,业务重组,战略重组,战术上,逐步地,价值链重新设计 企业文化的整合,业务流程/岗位/绩效体系重组 新的管理制度的贯彻和落实,全面质量管理活动 持续改善计划,战略上,迅速地,公司上市 兼并、收购、合资 战略联盟,管理变革,61,管理变革的内涵：变革的可持续性,文化的转型,微不足道的,业务的重

45、组,可持续的变革,表面上,小范围,起因于外部环境或者突发事件 转变观念/价值观/领导风格等 需要坚实的管理基础，否则文化转型难以实现或者不能持续,将企业作为一部机器进行改造 重组流程/组织/岗位，信息化 忽略人和文化的因素、不能深入人心的变革早晚会回到原点,以不变应万变,深层次,广泛的,转变管理哲学和经营理念 转变人的观念/行为/习惯/关系 配合企业流程/组织/绩效的变革,管理的变革,文化的转变,62,ERP对企业管理文化带来的变化，对于触动传媒，我们尤其关注“80后”企业实施ERP的管理文化不同于其他企业的特点。,工作单元,工作性质,人的作用,考核和薪资制度,组织结构,管理人员,高层主管,职

46、能部门,简单的任务,受控,按照活动,监督者,“酋长”,工作小组,多方面的工作,授权,按照结果,教练,流程的设计者,职能式,扁平化,63,管理变革必须要实现组织和人员的转变,组织的转变,海平面,战略咨询 组织结构调整 业务流程重组 ERP实施 ,绩效评价体系 薪酬激励体系 员工发展体系 企业文化建设 ,管理风格,工作态度,技能,行为,价值观,文化,流程,策略,体制,机构,人的转变,变革阻力冰山,64,发起,愿景,沟通,计划,障碍,S,x,V,x,C,x,P,B,主动的参与 和领导,在未来 会怎样运作,对愿景的统一， 希望达到状态 的传达，承诺,付诸行动的出口,人为的 思想情绪的 性格的 技术性的

47、 地理性的 ,变革成功方程式,任何因素为零，左边就等于零。,65,变革管理行动计划,加强变革领导,提升变革技能,降低变革阻力,分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划,鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享,建立上下双向和横向的沟通机制 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效 建立面向新的组织或流程的考

48、核和激励机制,66,企业内部的业务部门与IT部门之间密切合作（ERP不只是IT部门的项目），制定并实现相应的政策、管理以及标准。,必须保证高层管理的承诺和支持 企业的管理层与咨询顾问应紧密协作，共同确保项目的成功（ERP不只是咨询顾问的项目）。,提供转变促成管理，确保组织内转变的实现,企业中的相关人员必须对变化有所准备，并为其安排综合的培训。,当业务流程随着ERP发展时，组织结构和职能定义应随之转变。,实施ERP的十大成功关键因素,67,整个组织必须感受到“紧迫感”，从而确保及时的决策流程。,每个项目都必须拥有明确的目标与收益。,项目的复杂性要求合格的项目管理行为和工具以及综合的项目设计。,企

49、业中项目实施小组成员合格的技能及其背景是成功的前提条件。,必须在企业的所有单位与层次中确保开放与透明的交流和沟通。,实施ERP的十大成功关键因素(续),68,目录,汉普管理咨询公司简介 触动传媒信息化规划总体思路 触动传媒信息化规划关键需求理解 触动传媒信息化规划解决方案示意 触动传媒信息化规划实施方案,69,触动传媒所处的互动传媒行业是一个快速发展的新兴行业。,行业尚处于发展初期，估计2011年中国户外液晶广告市场服务商收入规模将达到141亿元，从20052011年中国户外液晶广告市场规模的年均复合增长率达到为37.40%。 行业有大量细分市场，如出租车、地铁、火车站、机场等，各细分市场相对

50、独立，竞争激烈。未来市场终端数量将会快速增长及细分市场内陆续出现整合。 目前细分市场中存在绝对领先者，但在整体市场中没有占据领先位置的领导者。,户外广告客户品牌意识较强，对价格不敏感，更关注广告监测、效果评估和受众调查分析等增值服务。 客户越来越关注多层次营销手段的整合应用，传统的广告方式，如电视、报纸等占比越来越小，户外、移动等新方式使用的越来越多。 出租车公司对于互动广告的认可度越来越高，但在实际推广过程中也存在着市场启动速度慢，前期投入高，使用习惯很难改变等问题而与合作伙伴产生合作冲突等问题。,出租车移动电视的主要运营商基本集中在上海，包括东方明珠、触动传媒和i-level等，其中能够做

51、互动屏幕的只有触动传媒。 目前，出租车广告市场还是各城市运营商独立发展，缺少跨城市的区域领导者和全国性运营商。 在户外液晶电视领域，分众传媒用两年多的时间，铺就了遍布40多个城市、日覆盖近3000万中、高端受众的电视网络，成为潜在的威胁者。,互动传媒让消费者习惯于从互动平台中获得时效、时尚、实惠的信息与知识，从而将互动信息平台做为其日常生活方式，因此，具备其他广告产品不可替代的能力。 互动传媒的尺寸、照明、选位、套装组合等等，都经过精心论证，售后管理也实行标准化，给广告投放者以信赖感。同时，自身能够提供广告效果监测和评估，为客户及时、准确地提供有关受众数据。 其他类型媒体对出租车移动电视有一定

52、替代性，如广播、平面广告、车内杂志。,市场规模,客户与合作伙伴,竞争对手,替代产品与服务,70,在这个新兴细分市场中，触动传媒在某些方面具备核心竞争力。,细分市场先进的业务模式,强有力的技术支撑平台,触动传媒具备90%以上的高端人群的广告覆盖率，能够有效满足主流消费群体的互动广告。 能够整合网络行销和手机行销等手段，成为品牌广告主的“侦察兵”。 专注在出租车互动媒体细分市场，并取得全国范围内绝对领先的优势,触动传媒仅在触屏设备的开发上，花费了4年时间和数百万美元的资金，至今已经拥有一大批专利技术，开发出了第三代互动荧屏，目前国内外尚没有能够具备该技术的竞争者。 互动屏幕能够通过新奇、有趣的互动

53、内容，持续保持乘客的注意力，通过娱乐性很强的互动内容，让乘客放松心情，将游戏或者故事内容结合表达广告主诉求。 触动传媒是唯一的可自行监测广告数据的户外媒体，如广告效果监测和评估，能够为客户及时、准确地提供有关受众数据。,71,通过对于核心竞争力的不断提升，触动传媒已经逐步建立起国内互动传媒领域领导者的地位。,2003,2004,2006,2008,创立期,起步期,成长期,扩张期,正式成立,开展互动屏幕业务 进行触屏设备的开发,在上海正式运营出租车互动屏幕业务 立足上海和北京，强化产品研发 直线制的组织架构 业务组合以,时间,企业成长,2010,2005,在北京,宁波,广州成立分公司,开展出租车

54、互动屏幕业务。 成为区域公司，开始在长三角和其他一级城市市场进行战略扩张。 总部组织架构初步成型，成立宁波、北京等异地分公司。 业务组合包括出租车互动服务，广告传播，数据分析和增值服务等业务领域。,开始快速在全国出租车市场的布局,与全国超过20个城市签订了8万辆以上出租车的媒体使用协议，并开始有计划地在一些大型城市的出租车内逐步安装互动屏幕。 逐步实现从区域公司转向全国公司、从垂直管理转向集团矩阵管理。 组织架构扩展到十几家分支机构，遍及珠三角、长三角和环渤海区域。 互动广告业务扩展到购物中心、机场等场所，业务组合将涵盖互动服务,互动广告, 数据分析,增值服务等多个领域。,72,为了进行快速扩

55、张，巩固触动传媒在行业中的领导地位，企业制定了明确的业务发展战略。,核心业务快速增长,细分市场全国规模领先,行业品牌建设与扩张,实现主营业务收入未来3年持续高速增长，互动广告技术与内容、体验营销服务等核心能力获得持续增强,出租车细分市场规模全国第一；成为定位高端受众群体的互动广告服务提供商,成为户外传媒领域的知名品牌公司，获得品牌溢价,目标,互动广告技术保持领先 整合资源，强化互动广告内容与创意 建立面向高端受众的传媒品牌,举措,选择重要目标城市设立分公司，搭建区域发展业务支持平台； 通过与目标城市的大型出租车公司签约合作，迅速切入当地出租车互动广告市场,通过购并、联盟、协作等方式整合各类广告

56、资源，进入户外传媒的其它细分领域,互动广告技术 移动触摸式交互设备研发投入，保持该技术的领先性； 通过互动应用业务拓展和销售互动广告技术平台两种方式获取收益；,业务策略,体验营销服务 打造体验营销服务能力，成就互动营销领域专业品牌 与高端客户紧密合作，提升品牌影响力和市场渗透能力；,广告数据调研 通过互动平台技术发展增值服务，如广告效果监测和评估，广告受众数据分析等； 强化互动广告有效性与精准营销能力，获得差异化竞争能力；,出租车互动屏幕 加强互动屏幕内容制作上的专业能力，包括自行开发和整合网络与手机等商业资源； 开设分公司，并逐步推进出租车互动屏幕业务；,其它业务 未来将互动广告平台推广到购

57、物中心，机场等其它户外广告场所；,支持平台,客户服务平台、技术与创意研发平台、互动资源管理平台、财务控制平台、人力资源体系,73,通过对互动传媒行业的初步分析，我们认为触动传媒在实现其发展战略过程依然面临诸多挑战。管理体系变革和信息化手段成为其迎接挑战、战胜困难的有利工具。,触动传媒在扩张过程中遇到的问题：,业务扩张遇到瓶颈 流程不规范/不统一，业务模式难以实现有效异地复制，扩张的成本较高、风险较大。 信息化孤岛严重 信息分布在各业务与职能领域，信息分散。 缺少信息集成手段，导致割裂的信息无法共享与重用。 核心资源管理水平不高 客户、触屏设备、频道、时段、创意、知识、知识产权等核心源不能及时、合理地在不同项目之间根据业务需要调配，管控无法做到精细化。 缺少协同工作平台 部门之间、部门与外部合作伙伴之间的协同效率低下。 决策依据不足 无法对基于订单、客户进行成本分析、投资回报率分析等。,74,触动传媒在发展战略指导下，在企业运营管理层面应当关注如下若干领域，它们也将是未来信息化建设的重点领域,1,2,3,4,组织变革 传统的单一公司组织管理体系满足不了业务快速扩张需要，为了更好地进行全国市场扩张，有必要进行组织变革。建设能够满足区域业务拓展和集团管理需要的区域管理平台。总