戴尔的供应链管理.ppt

1、戴尔的供应链管理,何晓丹 200803061206 白会娟 200803061216 徐景龙 200803061226 王晓宁 200803061236 赵晓敏 200803061246 郭金辰 200803061256 梁正山 200803061266,08物流2班,一、供应链核心企业戴尔公司1 、公司简介,戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名 。1984年由迈克尔戴尔创立，公司初建戴尔为公司赋予了简单而独特的理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需

2、求，继而迅速做出回应。 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额，而戴尔的成功是其成功的供应链管理实现了其全球领先IT产品及服务提供商的美誉。,2、发展背景,1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。 1988年，戴尔股票上市。 1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。 截止2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司。 20

3、01年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。 2003年股东大会上，鉴于公司逐渐发展到其他非电脑领域，特批准公司更名为戴尔公司。,3、产品介绍,戴尔公司产品广泛，品种多样，包括面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑、 面向家庭或小型企业的 Inspiron 笔记本电脑、 OptiPlex 企业级台式机、 Latitude 企业级笔记本电脑等产品 。除生产、设计、销售家用以及办公室电脑外,也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 在推出“多元化”模式概念后，戴尔进军几乎你能想

4、到的与计算机有所关联的硬件产品 。目前戴尔正在积极向商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域重点积极推进。,二、戴尔作为核心企业的关键因素1、企业的规模及行业影响力,戴尔倡导的“直销模式”不仅彻底改变了一个产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业。因此戴尔不仅在供应商的选择上有一整套完整和严格的供应商遴选和认证制度，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订

5、单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。所以说和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。,2、产品开发能力,直销模式和和零库存理念，实现了戴尔能够推陈出新，供应链产品源源不断流向市场并被市场所接纳。面向订单直接生产是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，零库存无需囤积大量的产品配件，能积极引进新产品,有效导入

6、顾客所需的新产品,从而不断优化产品结构,维持戴尔的强大竞争力.,3、产品市场占有率,1999年戴尔公司在美国计算机制造市场占有率达到16%，名列全美第一。 2001年第一季度，戴尔的销售量达到了410万台，占世界计算机市场份额12.8%；而戴尔老牌强力竞争对手康柏公司第一季度销量为390万台，在世界计算机市场份额降至12.1%。戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。 市场占有率的提高，不仅提高了自身竞争优势，也增强了对供应商的吸引力，愿意与其合作，因为戴尔的品牌优势能给他们带来充足的订单和有效的预测保证。同时对整个供应链群体效益产生重要影响，保证了其供应链良性循环。,4、产品

7、结构,与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。除此之外，戴尔的供应链还有一个特别之处，即多出了”代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。 因此戴尔充分发挥其核心业务竞争优势，把非核心业务外包，采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构 “过度庞大”的后果。,5、商业信誉,戴尔对供应商的严格管理，保证了他们供应能力的长期稳定。由于戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4

8、小时。从而实现了戴尔对最终用户的高效快捷的承诺。这种良好的顾客信誉和供应商精准管理与控制又增强了戴尔供应链的凝聚力和向心力。,6、经营思想与合作精神,戴尔公司之所以能成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列，得益于戴尔独特的经营理念:按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。除此之外还有戴尔曾不止一次地宣称过他的黄金三原则：即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。,7、财务状况,1984年公司草创时注册资本为1000美元，是德克萨斯

9、州法律所规定的最低额度。但是到2003年6月，戴尔的市值已经达到800亿美元，营业额则达到310亿美元。如图一1所示 戴尔公司财政年度财务概述（以百万美元计，每股净收益除外） 我们从戴尔公司财务表中可以看出，不论是净营业额还是营业利润或者净收入都出趋势，这得益于公司独特的供应链管理和直营营销模式。,8、控制协调能力,戴尔拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的

10、比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。这是戴尔面向大规模定制供应链管理的特点之一。 戴尔公司前期本希望通过实施ERP来达到与供应商虚拟组合，实现供应链系统的无缝链接。在投入,了2亿美元巨资,经历了2年努力之后,发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。如图2所示,三、戴尔对供应链的管理 1、直销原则,戴尔的模式习惯被称为直销(Direct Business Model ) ，在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,由DELL公司建立一套与客户联系的渠

11、道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。因此“戴尔”的直销模式以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理平台在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成，对市,图3 戴尔供应链直销模型,场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。这也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构。如图3所示,2、高效库存管理物料的低库存与成品的零库存,在库存数量管理方面，戴尔一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴

12、尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。所以客户订单经“戴尔”的数据中心传到,供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理，而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘

13、考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标 。这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。,3、价值创造整体,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。简单说当顾客在戴尔的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。 产品售出后, 销售人员通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。 这样就能保证戴尔按照客户需求提供产品，此外这也是一个良性循环过程 。,小结,未来企