第五章 非营利组织战略管理(王智慧).ppt

1、第五章 非营利组织的战略管理,1,学习目标:1. 掌握非营利组织战略管理的基本含义及其特点；2. 了解非营利组织战略管理的实施阶段及其相互关系；3. 掌握非营利组织战略管理的分析工具；4. 理解非营利组织的战略使命，战略制定及其实施与控制。,2,2020/8/23,第一节 非营利组织战略管理的发展与作用 一、非营利组织战略管理的内涵及特征 1. 非营利组织战略管理的含义 1) 战略 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的

2、谋略。 2）战略管理 战略管理是对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。 战略管理的核心是战略规划，所以有时候战略管理指的就是战略规划，即狭义的战略管理。战略规划是指对组织及其内外环境进行系统的战略思考，从而确定组织的宗旨和目标，制定切实可行的规划，积极而有步骤地推动其实施，并及时加以调整的一系列的方法和过程。本章中所涉及的非营利组织战略管理，主要包含的是战略规划的内容,3,2020/8/23,战略管理不是组织的日常管理，也不是危机管理，而是涉及未来35年组织中期发展目标的战略性的计划或规划的管理。 战略规划和作业规划、长期计划之间的差异,4,2020/

3、8/23,3)非营利组织战略管理 非营利组织的战略管理的最终目标就是要通过管理手段使组织在激烈的市场竞争中立于不败之地，更好地服务于社会，也可以说是组织为了实现预定的目标所做出的全局性考虑和高层次的统筹安排。,5,2020/8/23,2. 非营利组织战略管理的特征 1）系统性 非营利组织的战备是根据其组织发展的需要制定的，更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨。宗旨在战略管理中占有关键的地位。 2）长远性 要对当前开展的活动有指导作用，为长远发展打下坚实的基础。 3）未来导向性 为未来提供总体的规划和蓝图，尽可能从长远的目标出发，在未来和现实之间搭建一座沟通的桥梁，非营利组织必须不断地探索

4、未来发展的道路。 4）稳定性 规划一但确定，便具有相对的稳定性，组织的所有活动都必须围绕着这一规划进行，不能随意改变。,6,2020/8/23,二、非营利营组织战略管理的作用 1. 通过战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。 2. 通过战略管理，界定组织的任务，使所有成员明白要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。 3. 通过战略管理，树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分享，唤起成员的奉献精神，并充分调动其参与活动的积极性和创造性，使整个组织充满活力。 4. 通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急，舍弃那些无效或无

5、关紧要的工作，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情。 5. 通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新。 6. 通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。,7,2020/8/23,三、非营利组织常用的战略 联盟发展战略 战略联盟涉及两个及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩效中。 随着非营利组织的不断发展，联盟发展战略经常被采用，以增强综合实力，为客户提供更出色的服务。通过与其他组织组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发

6、展。非营利组织的联盟发展战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。,8,2020/8/23,1、借力发展战略 公益事业的性质使得大多数非营利组织都存在不同程度的资金压力，借力发展战略是根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。 组织采用借力发展战略开展经营活动时，应注意以下几个方面： 1）经营与组织主要服务项目有关的，并存在市场需求的产品 2）聘用优秀的管理人才 3）谋求理事会的支持 4）提倡创业者的精神 5）与营利组织合作经营，学习营利组织的经验,9,2020/8/23,2、兼并战略 非营利组织可以通过实

7、施兼并战略，一方面应对资源稀缺和竞争的压力，另一方面还能很好地履行自己的社会职责，为受益者提供更多的福利。非营利组织在选择兼并战略时需要考虑以下几方面的因素： 1）两个非营利组织的兼并首先要考虑他们的使命是否是一致或类似。 2）非营利组织管理机制的问题。不同的非营利组织有不同的管理机制，如果处理不当，不仅不会产生综合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率。 3）非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观等,10,2020/8/23,一、非营利组织战略管理使命 1. 使命与非营利组织发展的关系 1) 使命 使命来源于英文的mission一词。对于一个非营利组织而言，使命是非常重要的，它反映了非

8、营利组织存在的理由、奋斗的目标和梦想。 2) 非营利组织的使命 使命是永存的，甚至是富有神圣性的任务。非营利组织使命的定义是：使其区别于其他同类组织的长期适用的组织目标，是组织的“存在理由”。而使命陈述(mission statement）就是对非营利组织“存在理由”的阐述，是非营利组织的顾客、服务、市场、技术和观念等方面的体现。,第二节 非营利组织战略设计,11,2020/8/23,金(King）和克莱兰(Cleland）认为，组织精心制定书面使命陈述的目的如下： （1）保证整个组织经营目的的一致性。 （2）为配置组织资源提供基础或标准。 （3）建立统一的组织风气或环境。 （4）通过集中陈述

9、，使员工认识组织的目的和发展方向，防止他们在不明白组织目的和方向的情况下参与组织活动。 （5）有助于将目标转变为工作组织结构，包括阿组织内各责任单位分配任务。 （6）使组织的经营目的具体化，并将这些目的转变为具体目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。 （7）令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益相关者展现了组织追求的目标、价值取向，帮助组织树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金，为组织的良好运作打下了基础。,12,2020/8/23,2. 非营利组织使命的特性 非营利组织的使命是对组织态度和展望的描述，而不是对具体细节的阐述；非营利组织的使命需要阐明组织的经营目的、用户、产品或服务

10、、市场及采用的技术；非营利组织的使命必须考虑到社会政策，凸现社会责任。 1）使命多元化 2）使命的筹资作用 3）使命的凝聚作用 4）需要同时满足三个条件：机会、优势和具有激励作用。,13,2020/8/23,二、战略设计阶段,非营利组织的战略管理在程序和内容上包括五个阶段：准备、分析、规划、实施以及监督和评估。这五个阶段既相对独立，又相辅相成，构成一个完整的战略管理系统工程。本节主要具体介绍准备、分析、规划三个阶段的内容。 1. 准备阶段 确定战略管理的开始 2) 成立战略管理委员会 3) 聘请专家顾问 4)确定日程 5)召开战略规划动员会,14,2020/8/23,2. 分析阶段 1) 组织

11、诊断 在对外部环境的变化做好充分的分析判断之后，就要对组织本身进行分析和评估。把组织视为一个动态的有机系统，对组织整体及其各组成部分的目标、功能等进行系统分析。这项工作通常委托由顾问主持的专家组负责，委员会密切配合。组织诊断包括对非营利组织内部所拥有的资源进行分析和组织工作成效评估。 （1）组织内部资源分析 IFE矩阵可以按如下5个步骤来建立： 第一步，列出在内部分析过程中确定的关键因素。 第二步，给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 第三步，对各因素进行分析。 第四步，用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 第五步，将所有因素的加权分数相加，

12、得到组织的总加权分数。（2）组织工作成效评估。 分析的主要项目包括：受益者需求与满意度，项目绩效，管理层工作效率，财务系统，工作氛围和士气，权责分工，人事制度与工资福利，分支机构或会员组织，专业化程度，信息管理等。,15,2020/8/23,（2）利益相关者分析 由于非营利组织的特殊性，在影响组织的各种因素中，利益相关者构成了重要的影响。他们与非营利组织有利益关系，从而能够参与或影响组织战略的制定，进而形成对非营利组织的影响权利。非营利组织的利益相关者包括出资者、职员、服务对象、社区和政府。 出资者 职员 服务对象 政府 社区,16,2020/8/23,3. 规划阶段 规划阶段是战略管理的核心

13、。这一阶段的中心任务是：通过召开战略管理委员会的一系列战略规划会议，讨论和制定组织未来三年至五年的战略计划。 战略规划会议的主要议题活程序包括：关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论关于组织发展的中期目标的讨论关于组织策略与行动方案的讨论完成组织战略规划书。,17,2020/8/23,一、非营利组织战略实施 战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能落实。 依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。 眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调试环境。,第三节 非营利组织战略实施和控制,18,2020/8/23,二、非营利组织战略控制 一旦战略规划得以实施，组织就必

14、须定期监督和评估，以确保战略管理的顺利贯彻。 是对战略规划和规划流程的评估。 一个战略规划一般涵盖35年，在本轮战略规划实施的最后一年，即开始下一轮的战略规划，形成可持续的运作程序或模式。从这个意义上说，战略规划是动态的过程，从来没有真正完成的时候，一次又一次战略规划的制定和实施，形成了一个管理整体，也就是战略管理。,19,2020/8/23,2. 是对战略规划的监督。 组织应该定期（至少每年一次）监督战略规划的实施情况，并且研究决定是否应该做一些调整和修正。下列问题可作为参考： 1）目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或尚未完成？ 2）有关内外环境的分析是否仍然有效？ 3）组织目前所面

15、临的问题是什么？这些问题是否包含在战略规划里面，战略规划需要做哪些变更或增加新的目标？ 4）是否需要调整监督频率？,20,2020/8/23,案例 环保NGO自然之友的战略规划,21,2020/8/23,2008年4月，环保NGO自然之友完成了她自成立以来的第一次战略规划。在前后长达半年的战略规划中，围绕一个共同的话题 自然之友的未来，从理事会成员到一线的员工，乃至外部的会员等关注自然之友的不同群体，或是温和的建议，或是激烈的言辞 ，以不同的表达方式、不同的角度来审慎对待自然之友的战略规划。 1战略规划的缘起 2007年8月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会的第一次会议决定，自然之友要做战

16、略规划，其目的就是要重新找到自然之友的定位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务的机构名单中，自然之友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构的前身是美国Pact在华代表处，后注册成专门为推动本土NGO 能力建设的非营利机构。NGO组织能力建设专业机构倍能中心的加入，更凸显自然之友对这次战略规划的重视。 2达成共识的过程 为使机构上下对战略规划有一个共通的认识，在倍能中心协助下，先是为自然之友员工开展了为期三天的非赢利组织管理核心知识培训，使大家对目前在国际范围内所认可的非营利组织的管理模式有了一些初步的认识和理解；后来又对自然之友进行了为期三天的战略规划理念和程序方面的培训。在倍能

17、的参与式方法引导下，自然之友还对组织发展的综合能力进行了全面的评估和分析。在对机构未来发展方向和内部管理体系的建立方面，员工共同制定在14大类的148个指标，然后对这些指标逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。,22,2020/8/23,3确定会员是服务对象，还是可动员资源 自然之友除了是中国最早的一个民间环保机构之外，它与其他环保NGO的一个最大的区别就是它还是“一个以会员为基础的环保组织”。 在会员如何定位的问题，在某种程度上，可以看作是自然之友在针对自身的“会员特色”而必须做出的回答和调整，即如何将会员参与到机构的专职团队的各个项目中来，发挥他们的主动性，而不仅仅是“服务对象”。虽

18、然对会员定位还没有一个非常清晰的定论，但对会员角色的认识转变、以及今后自然之友的工作中会员所表现的参与性等还是达成了初步的共识。 4部门调整的变化 自然之友不同部门的调整，是“按照我们战略规划，将新的工作内容与原有的工作内容进行重新整合和划分，每个部门的工作的职责也比较清晰，从而避免原有部门之间的“扯皮”之事。在未来的35年里，自然之友设定的三个战略方向，即环境公共政策倡导、基于改变公众行为的环保教育以及扶持民间环保力量。 5项目向机构使命看齐 根据战略规划制定的战略方向，自然之友不仅对各个部门的职责进行了调整，内部的项目也做了相应的改变。 自然之友以往的一个项目往往是随机设立的。这些项目设立时并没有很好地与机构使命的有机结合起来。在对老项目重新做出调整的同时，自然之友也开始主动设计一些新项目，如“绿色伙伴计划”，邀请有环境保护行动意愿的企业参与进来，设计活动促使企业在不同层面上加入环保行动，不仅针对企业的环保行为，也包括企业的志愿者行动、企业的社区服务等内容。,23,2020/8/23,6战略规划的实施 此次战略规划结束后，对于这家有了近15年历史的环保NGO来说，未来的三年他们将有一个更为清晰、更为符合机构的愿景、使命的战略目标。自然之友关于未来三年的战略规划可以说暂告一段落，但 战略规划触及到一些（问题），也还没有完全达成一致的共识，还需要