价格管理(控价原理版).ppt

1、渠道价格管理,亳州古井销售有限公司 2013年8月,一、为什么要管理价格？ 二、怎么管理价格？ 1、价格管理的本质 2、经销商/业务点层面如何管理渠道价格？ 3、业务团队绩效管理 4、公司层面如何管理价格？,目录,先来探讨两个问题,问题1：渠道价格体系定价高了好不好？,对于封闭式产品：可以 对于公司主销产品：不可以 过高的加价会使产品脱离主流价位段 过高的加价，导致区域之间价格差别过大，公司无法对价格进行有效监管。 价差空间过大，导致渠道之间价格差别大，无法对渠道之间的价格进行监管（价格虚高） 眼前的利益（不愿做大做强），失去了对量的追求。,问题2：渠道价格体系卖低了好不好？,窜货造成,渠道商

2、降价卖,利润低、不愿卖 不愿陈列、推竞品,消费者越买 越便宜,心理失衡、不敢买 不愿买、诋毁品牌,品牌未盛先衰 直至退出市场,团购渠道价格 越卖越低,经销商、厂方的名 誉受 损，失去大单,促销过度,回顾：价格破盘之后会有什么后果？,1、消费者流失 2、产品占位错误，市场占位错误 3、费用大量上升 4、销量上升缓慢，或者停滞，甚至倒退。,问题：怎么制定价格？（价格制定的原则）,1、比竞品零售价略高的原则 2、比竞品促销略大的原则 3、比竞品获利稳定的原则,我们可以做到三个方面,思考： 区域市场操作为什么很累？ 为什么总是被有形或者无形的力量牵着鼻子走？ 为什么会“一年喝倒一个白酒品牌”？ 是什么

3、助长了经销商投机心理？,问题3：公司为什么要管理价格？,每一个价位都对应着一个主流价位段的消费群体： 对略低于此价格的消费者有拉动作用； 对高于此价格的消费者则没有拉动作用。 对于略低于此价位段的消费群可以通过引导和消费升级来实现； 但不能通过降价来实现。 一个产品不可能全价位通吃。,价格占位,80元,100元,200元,70元,1、占位的需要,价格占位不一定是一成不变的： 产品运行一段时间后价格会有下滑的趋势: 阶段性促销； 利润要求的下滑。 受宏观经济的影响，消费者的消费心理和消费能力会变化，价格占位也会发生变化，消费升级了，产品价格也要升级，否者消费者： 要么升级到系列产品中价格较高的那

4、一款（行业：洋河海之蓝vs天之蓝，安庆古井：献礼版vs5年原浆）； 要么升级到竞品那里去（行业：南京口子5年叫VS洋河海之蓝，古井XX市场：献礼版原浆VS口子6年窖）； 要么随着产品的升级保持忠诚度。,VS,VS,VS,VS,思考：市场产品单一的危险？,窜货,费用,价格,价格、窜货、费用三者之间的关系,价格会造成窜货 费用会影响价格 窜货会影响价格,2、管理的需要,100元,130元,70元,0,一、为什么要管理价格？ 二、怎么管理价格？ 1、价格管理的本质 2、经销商/业务点层面如何管理渠道价格？ 3、业务团队绩效管理 4、公司层面如何管理价格？,目录,价格管理的本质是“利益链管理”： 管理

5、渠道利益链 队伍绩效管理也是利益链管理的一部分 利益链管理的前提是要有“精细化管理”思想 利益链管理的核心是执行“控价模式”,管理利益链就是制定游戏规则，各层级皆大欢喜！,回顾：什么是渠道（利益链的长度和宽度）？,在自然中：通常指水渠、沟渠、是水流的通道 在商业领域：为产品的销售路线，即产品从厂家到消费者手上的路径。,渠道长度,厂家,消费者,经销商,经销商,终端,一级分销商,二级分销商,终端,经销商,团购,渠道宽度,一、为什么要管理价格？ 二、怎么管理价格？ 1、价格管理的本质 2、经销商/业务点层面如何管理渠道价格？ 3、业务团队绩效管理 4、公司层面如何管理价格？,目录,1、建立分销体系

6、2、分配渠道利益链 3、管理渠道利益链,一个简单的道理 无小户不活 无大户不稳 依赖大户会怎样？ 容易被大户绑架，管不好大户是吸血鬼！ 自己利润非常薄，积极性经常受挫。 只有小户会怎样？ 渠道不稳，市场没有根基 操心费力，压力大 该怎么做？ 既要大户、又要小户；既要稳，又要活 宁缺毋滥原则,例：,年份原浆在XX市场发展初期，流通渠道是11家大二批为主的分销体系。 随着产品的快速发展、原有的分销体系已不能满足产品发展，很快遇到了瓶颈。为满足市场长期良性发展，在现有11家分销商的基础建立了125家流通加盟商，完善丰满了分销商体系，解决了发展中的瓶颈难题。,1、建立分销体系 2、分配渠道利益链 3、

7、管理渠道利益链,经销商： 固化利润： 稳定渠道供货价 控制最低底价（裸价） 明确厂商费用分担方式 分销商： 推行控价模式（返利和模糊返利）： 控制最低底价（裸价） 稳定批发价 稳定零售价 零售商： 控制最低底价（裸价） 标好建议零售价；,例（XX产品）：,经销商,70元,0,93元,固化利润10元以内,出厂价,80元,供货价,分销商,0,93-98元,利润518元,底价,80元以上,售价,批发价,85元,零售商,0,底价,85元以上,售价,95-108元,利润1023元,底价,问题：为什么要算价格？ 会算价格才能分配利益链 会算价格才能坚守住底线 会算价格才能管好价格,XX产品底价计算： 93

8、元开票，十赠一力度：84.5元/瓶 分销商季度返利2.5元/瓶：82元/瓶 年度模糊返利大户政策02元/瓶：底价控制在80以上。,问题：怎么算底价？,1、建立分销体系 2、分配渠道利益链 3、管理渠道利益链,管理利益链： 核心和基础是推行“控价模式”； 一定要经常去拜访大的分销商，特别是涉及到价格和促销方面； 一定要定期和分销商一起开会，做回顾、做政策解读，特别是三节前； 一定要和分销商签订分销合同。,问题：什么是控价模式？,裸价模式（模型）,价差,古井,经销商,分销商,渠道终端,市场表现价,价差,价差,弊端： 导致同一产品在不同市场或同一产品在同一市场的不同渠道上价格的表现差异较大，容易导致

9、低价倾销、窜货现象发生。 厂家无法掌控渠道价格链和渠道链，从而最终损害品牌形象，缩短产品的生命周期。,控价模式原理（两个阀门）：,控价模式（模型）,返利： 通过返利分配渠道利益、管理渠道链。 通过返利管理价格、费用、窜货等。 保证金：管理合同的履约情况。,终端,市场表现价,加价,分销商,经销商,古井,返利,返利,返利,合同保证金,通俗理解：你希望他卖什么价，就供他什么价，让后通过健全的返利制度、政策等，控制价格、管理利润。,经销商利益链管理： 公司层级的控价模式 严格落实“一个限制，三个强化”策略， 限制渠道促销 强化市场基础建设 强化组织队伍建设 强化团购与推广 在保证经销商合理固化利润后，

10、把多余市场差价拿出来用于市场建设，明确厂、商费用分担即渠道促销投入大部分有经销商承担，古井主要投向为核心竞争力方向： 必须精细化管理：,问题：怎么签订分销合同？,签订合同的意义 合同设计要点 签订合同注意事项,合同的签订是我们和分销商通过平等协商就合同的条款达成意思表示一致的过程，是避免事后发生扯皮、纠纷的法律保障。 合同的签订也是组建紧密联盟的过程，给分销商传递信心： 分销商不怕利润低，怕利润不稳 我们可以通过价格管理（利益链管理）做到利润不低 合同签订后，经销商才能掌握主动权、话语权。,签订合同的意义 合同设计要点 签订合同注意事项,在设计合同前做好充分的市场调查（本品和竞品）； 和部分实

11、力强的分销商谈心、吃透分销商的心理底线，既要保证分销商的利益，又要达到我们心中预期的目标。为协议顺利的签订和日后有效执行做好必要、充分的准备。,合同的签订是博弈和说服的过程,合同中体现利益链： 合同中需有明确的分销商返利； 又要有灵活可调节的模糊返利（模糊返利建议不能变现，比如实物或人员支持） 一定要让分销商不能吃透我们的底价，从而降低制约分销商低价销售的可能性。 合同中体现“权力”： 产品涨价权在甲方手中； 季度明返和年度模糊返利掌握在甲方手中（对窜货和低价倾销的处罚）； 乙方有义务向甲方提供产品的库存明细以及产品流向明细 。,例：XX市场合同案例：,一、为什么要管理价格？ 二、怎么管理价格

12、？ 1、价格管理的本质 2、经销商/业务点层面如何管理渠道价格？ 3、业务团队绩效管理 4、公司层面如何管理价格？,目录,业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述 建立价值创造为核心的企业理念 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，完善审核流程 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平,设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为导向,目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,团队的管理和绩效考核,绩效原则： 升降看能力、去留看纪律 收入凭奉献、能看到到、能算得清、能拿得着 单品计量阶梯式提成，引导销售，激发工作热情。 管理原则：完善的管理体系 避免家族式管理陷井,一、为什么要管理价格？ 二、怎么管理价格？ 1、价格管理的本质 2、经销商/业务点层面如何管理渠道价格？ 3、业务团队绩效管理 4、公司层面如何管理价格？,目录,古