SP BP &amp CDP Charter公司战略规划PPT幻灯片.ppt

1、SP BP Emerson,业务设计 工程师,价值增长 驱动者,举措支持/试行,变革 倡导者,规划流程护卫者,“救火队员”型顾问,设计工具/监控,积极的 审核者,沟通目标、规划和时间安排,流程设计/培训,目前的XX,通用电器,西门子,迪士尼,壳牌,未来的XX,2020/8/24,SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点,Page4,价值转 移趋势 XX的 竞争地位 EMT指导,战略指导 产品线和地区性组合指导 高层投资意义,中途检查点 初步产品线优先投资 产品线与地区的协调,C-SP批准 公司资源集合 (人力资源和资本）批准 最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置,预算指引 各产品线、地

2、区和职能资本和费用确定 在M4到M7之间的改变不大,中长期发展规划(SP)流程：4月-9月,年度计划(AP)流程：10月-12月,M1,M2,M3,M4,M7,Mx, ,预算 PBCs,人力资源和财务限制,EMT 优先事项,PL/GTS/Functional SP批准 产品线、地区和职能满足EMT优先事项的 0-5年期资源需求 需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡,2020/8/24,战略规划（SP）周期日程表,Page5,主要的SP依赖关系,EMT/IRB会议,C-PMT及规划管理会议,主要的SP工作内容,PL及地区规划团队会议,IPMT及地区MT会议,2020/8/24,价值转移,Pag

3、e6,2020/8/24,Page7,利润区,2020/8/24,目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？,Page8,我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ 不愿服务于哪些客户？ 我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？,如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用哪种利润模型？,客户为什么购买我们的产品？ 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 我方的战略控制点是什么？ 如何保护我方利润流？,我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ 我的主要资产配置在哪里？,业务设计,2020/8/24,Page9,举例

4、：微软的基于标准的业务设计,商业计划（BP）,BP是Annual Business Plan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。 各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。,Page10,BP规划周期日程表,Page11,一月,二月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,三月,四月,五月,六月,季度审视和问题解决,2020/8/24,目 录,SP/BP流程及方法 Charter开发流程（CDP）及方法,Page12

5、,2020/8/24,CHARTER的目的、目标、质量核心,CHARTER目的 支撑投资决策 为什么需要新产品？ 如何赚钱？ 如何保证成功？ 指导研发一次性把正确的事情做正确 产品做成什么样？ 什么时候做出来？,CHARTER目标 方向和节奏准确，踏准市场节拍 满足客户需求，解决客户问题和挑战 和竞争对手同类产品相比有竞争力 能够为公司带来现金流和利润,Page13,CHARTER质量的核心是输出高质量，包括 商业计划书自身的高质量：目的涉及的几个要素分析清晰，数据客观 产品构想的高质量：方向和节奏准确，满足客户需求，具有竞争力，可实施 能够保证市场成功，能够给公司带来盈利,2020/8/24

6、,高质量Charter的基本原则,Page14,Charter追求的目标 方向、节奏准确 规格满足市场要求、具备竞争力、提高市场靶心命中率 降低版本、特性废弃率 清晰告诉研发产品做成什么样，指导研发第一次就将正确的事情做对,输出高质量,评审高质量,活动高质量,管理高质量,2020/8/24,高质量Charter之一“输出高质量”,Page15,为什么需要新产品？：产品的目标客户是谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值,产品做成什么样？：成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等规格,什么时候做出来？：关键里程碑、生命周期,如何保证能做出来？

7、：平台、芯片、关键部件器件、关键技术、E2E配套、资源策略,怎么赚钱？：商业模式和价格策略，上市策略,2020/8/24,高质量Charter之二“活动高质量”,Page16,竞争分析决定产品规格底线,客户互动，从客户中来、到客户中去，围绕需求、产品构想与客户进行反复沟通，以保证正确理解客户需求，新产品符合客户期望,竞争分析，分析竞争对手产品战略控制点、预测竞争对手未来动向、剖析竞争对手产品、评估产品组合竞争力，将分析结论体现到新产品构想中，保证新产品竞争力,活动高质量：策划、组织、执行、检查 具体客户和竞争对手清单、调研计划、预期成果 组织一线销售、MKT、研发 按计划实施 检查活动结果是否

8、符合预期,2020/8/24,高质量Charter之三“评审高质量”,Page17,业务主管是 质量第一责任人,产品管理部部长对Charter评审质量负责,评审会不走过场,Charter评审会质量 专家质量、数量、广度 会议组织策划 例行坚持,收集到公司专家们的充分意见，尤其是反对意见，以及答复,不因为赶时间而忽视评审，Charter开发进度不是第一位的,2020/8/24,高质量Charter之四“管理高质量”,Page18,象管理产品开发一样管理Charter开发,按照路标及时启动Charter开发工作，Charter开发周期确保充分，一般大的R版本半年以上，平台、反映行业重大变化的版本1

9、2年,构建重量级的Charter开发团队，CDT Leader重点选材,管理好“客户互动、竞争分析”两个关键活动,抓好Charter评审关，集公司力量把好重点Charter质量评审关,产品管理部部长 VS SPDT Leader CDT Leader VS PDT Leader,2020/8/24,CDP使Charter开发有流程可循,Page19,2020/8/24,CDP各阶段间的联系和差异剖析,Page20,2020/8/24,CDP使Charter开发质量可管理可衡量,Page21,Kickoff,CDR1,CDR2 PR1,CDR3,CDR4 PR2,PR3,IPD PDCP,CDP

10、通过定义系列关键活动和输出要求以保证CDT输出高质量的Charter 关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出 强调CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识 设置CDT评审（CDR）、PMT评审（PR）、公司评审（针对V版本，CDR3点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关 定义质量指标、质量目标，通过度量实现Charter质量的可视化,CDT Leader、产品管理部部长：管理活动计划和执行、抓好评审,2020/8/24,CDP使Charter开发实现团队化运作,Page22,CDP实现Charter项目化管理

11、,Page23,Charter项目清单化，例行审视进展和质量情况,产品线Charter管理清单 产品线月度Charter进展汇报,公司Charter管理清单 公司月度Charter进展汇报,CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向,Page24,CDP阶段,IPD阶段,TPD阶段,CDP前,CDP终结,Charter通过IPMT批准后，CDT开始向PDT移交Charter，其中产品管理代表将继续在IPD 概念、计划阶段推动Charter规格在PDT产品包需求中的落实，至PDCP完成移交,在CDP的各个阶段，CDT都有可能提出对架构、技术、平台、芯片的需求，这些需求经过批准后通过任务书的形

12、式落实到已有TDT或具体业务部门，或者成立新的TDT承接任务,2020/8/24,CDP质量管理,Page25,CRB：Charter Review Board，Charter评审委员会,CDT在各CDR点根据Checklist进行自检 QA在各评审点收集Metrics数据 CRB在CDR3点对重点CHARTER的产品构想等输出进行专家评审 PM部长在各CDR点对阶段输出进行综合评审 PMT在各PR点进行阶段决策评审 IPMT在Charter完成后进行产品立项评审,2020/8/24,Charter评审委员会,Page26,是产品管理专家构成的职业化的Charter Review团队 负责在C

13、DR3点对重点CHARTER的产品构想等输出进行专家评审 CRB评审通过是IPMT/SMT立项评审的前提，CRB评审不通过，禁止立项评审,2020/8/24,Metrics指标,Page27,财务 销售收入目标完成率 销售毛利目标完成率 新增可参与市场空间目标完成率 非自主开发费用比率 投入产出比,内部业务 Charter Review进度偏差 Charter定义不准导致的PCR比例 流程符合度 团队成员稳定度 团队运作健康度 会议出席率 问题累计关闭率 版本开发人力投入符合度 市场准入目标完成率 TTM,客户 产品包需求稳定度 需求承诺兑现及时率,革新与学习 MM TPM,运用平衡记分卡方法

14、设计,2020/8/24,Charter质量标准,Page28,质量标准需要最终确定后更新，质量标准包括过程和最终结果标准两部分,任务书 该产品的目标客户是谁 该产品能为客户带来什么价值?如帮助客户增加收入、降低CAPEX/OPEX、提高客户竞争力 目前在XX公司和产品线的组合路标中是否包含该产品包？ 该产品包是否支持XX和产品线战略？ 该产品包是否能够给XX带来收益（赢利、竞争定位的提升等）？预计未来5年有多少收益？如果不赢利，有没有其它收益？ 该产品包是否会提高整个组合的位置？ 如果不做这个产品，对XX有多大损失？ 该产品包所包含的需求包是否清晰、合理？ 产品是否有竞争力？怎样构建我们的竞争力？ 目前的行业环境怎么样？产业链成熟情况怎么样？后续发展情况怎样？ XX做需要哪些能力？是否具备？如果不具备有其它方式可以获取这些能力？ XX是否有资源来作？ 有哪些风险？如何规避？ 如果以上问题的回答都是积极的，就投票通过，并成立一个