沟通与激励技巧.ppt

1、,溝通與激勵技巧,績效的高低與領導者花在溝通上時間的多寡成正比!,2,两个糟糕的沟通,苏联改革前共产党内部的处理方式：怎么与人民就改革沟通 糟糕的求职模式 渐进式改革：一场有效维护执政党地位下的观念革命性更新！,3,溝通的意義,溝通就是將一個人的意思和觀念,傳達給別人的行動. 溝通就是什么人說什么話,經由什么路線傳至什么人,而達成什么效果. 溝通就是將觀念或思想由一個人傳遞至另一個人的程序,其目的是使接受溝通的人,獲致思想上的瞭解.,4,溝通的過程 communication process,信息源,編 碼,通 道,解碼,接受者,反 饋,原來是 這樣!,5,溝通的四大目的,1.說明事物 (信息

2、表達) 2.表達情感 表露觀感 流露感情 產生感應 3.建立關係 暗示情分 友善(不友善) 建立關係 4.進行企圖 透過關系 明(暗)說 達成目標,上情下達; 下情上達,6,溝通的四大特点,主动性我们所做的每一件事都是沟通互动性我们既要收集信息，又要给予信息多样性接收信息、传递信息的方式千变万化互助性沟通的结果和质量是由双方决定的,7,溝通的三種方式,面對面 當面說不出口 書面 寫一大堆他看都不看 電話 看不見他可有在聽,缺點,沒有更好的方法,只有盡量求其有效. 存心站在不好的立場來把事情做的更好,任何方式都可能有效.,8,溝通與人際關係的建立,9,管理沟通内容的八大分类,1，情感沟通 情感内

3、容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的一种极其基础、基本但十分重要的沟通。现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，甚至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。,10,2，操作性业务信息沟通,在企业管理沟通中，除了大量存在情感沟通之外，在业务或者说工作层面上，更大量存在着另一种基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前

4、工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。笔者把它叫做操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。 上司必须对下属清晰地发布工作指令，没有清晰的工作指令，下属就会混乱和迷茫，工作分不清先后主次，空耗资源，降低产出。企业各层员工对各自接受的工作指令并非没有意见和想法。尤其是在执行工作指令的过程中，可能出现新问题需要向上反映，或者工作执行情况按照要求，也应该向上反馈，所有这些意见、想法、进展汇报、问题反映，构成了第二

5、大类操作性业务信息沟通：工作意见沟通。企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。这就构成了操作性业务信息沟通中的第三大类：工作建议沟通。,11,3，责任、权利、利益沟通,企业是一个以生产顾客需要的产品与服务,并从中获取利润的经济组织。企业中的任何一个员工,在任何一个较长时段内,都要有比较明确的权利,责任和利益划分。员工在企业中的责任和权利，构成了企业管理中的劳动分工,岗位职责和授权划分。员工在企业中的利益，主要是经济利益和组织地位，则是企业吸

6、引,激励员工为企业目标奋斗的必要条件和关键因素。 权利、责任和利益一般需要用书面的文字形式固定、确认下来,即一般都要以书面形式进行正式管理沟通。但由于企业员工和员工之间的责、权b利范围划分，在企业内部是动态发展和存在交互作用的，所以并非总那么容易清晰地划分清楚。因此,在企业管理中,不仅正常的、已能确定的责、权、利关系需要沟通,而且当它们发生发展、变化,有些员工对其认识开始模糊和难以把握时,尤其需要及时进行深入的管理沟通。 企业和员工都是为了获取利益而工作的。责任和权利则是为了方便促使员工完成其岗位工作,实现企业目标而匹配设置的。责任不明,或权利不适调,或利益分享结构不清,都会产生影响,最终造成

7、企业员工无法发挥积极性和高效率,高效益地工作。,12,4，决策性业务信息沟通,企业管理过程中,主要发生在一般员工、基层管理者、中层管理者日常业务工作范围内的沟通行为过程,划分为操作性业务信息管理沟通。这类管理沟通是基本的、基础的,每天都在发生,维持着企业业务的日常运行。但对企业和管理者来讲,企业还有另一些业务信息沟通,也是非常重要的。它们左右企业业务发展方向、速度、规模，影响企业最终产出的效果。那就是企业决策业务信息的沟通。 企业决策性业务信息的沟通在企业中大量、大范围存在,只是它们发生的频次比操作性业务信息沟通见少。在现代，决策已经越来越多地由企业基层人士做出。但事关企业一个部门或整个企业或

8、一个集团的比较重大和重大决策,因其需要信息量大,牵涉范围广,决策有深度和难度,要求决策者必须具备必要的决策权力和能力和眼光,仍然只能由企业的中高层管理者个人或集体做出。 但这并不表示中高层决策者不需要基层员工、基层管理者和其他中高层管理者的信息支持和帮助。决策越重大,需要获取信息量越大,对企业业务的现在、将来影响越大,决策者必然需要广泛收集一切能够收集到的相关信息,征求具体操作者、协作者的意见,几经反复,才能保证决策的质量,并获得广大管理者和执行者的支持。,13,5，制度沟通,企业运行和管理的规章制度是企业管理的常规化部分,即例行管理部分（与例外管理区分）。事实上,例行管理是企业健康成长的重要

9、保健因素。没有保健因素,再好,再强壮的的人也要生病甚至死亡；没有例行管理，再好,再强大的企业也要衰退甚至破产。 管理学自产生以来一百多年,其理论和实践都存在一个大的相同的发展趋势。那就是企业管理工作中，原来似乎不能例行化的东西不断或已经被例行化。尽管例外管理同样是需要和重要的,但例行管理才是企业管理的重要基础。在企业中，例行管理的书面文字化，即业务运行及管理的各项规章制度,共同构成了企业内部运行的一套完整的规则。这套制度，明确而清晰地规定了企业中各个员工的权利、利益和工作职责,也规定了企业中人与人、部门与部门间协作关系,是企业组织架构,人事,财务,业务等等方面的权威文字表述,在企业管理中起着职

10、责划分,行为指导和业务规范,安全运行的重要作用。无论在任何时代背景,其作用都有增无减,不可忽视。制度当然有好有坏,制度规定和适应的情形变了，制度本身也应该变。,14,6，企业战略沟通,在现代企业管理理论中,企业战略管理,即确定企业未来的目标和发展方向与发展模式的科学设计,已经成为关注热点。对应于企业战略管理的沟通,就是企业战略管理沟通。从业务角度看,企业战略可以理解成为企业长期的、全局的、整体的、最高的最重大的业务决策。从企业经营管理的层次上看,企业战略管理是企业的最高管理层次,指导和规范企业决策管理和日常操作管理，支持企业的当今及未来发展,指向目标为企业当今全局性的、重大的业务问题，和企业未

11、来的发展方向与战略问题。其作用时间点可能长达三年五年,甚至十年百年。从企业管理的范围上来看,企业战略是覆盖面最广,在时间上连接现在、过去与未来，在空间上,针对整个企业所有部门、所有人；并且其研究范围包括企业内部外的所有一切相关因素,并非只是自己定几条理想、想法那么简单。 一个好的战略是企业综合自己的资源,对外部环境做出的一种准确的、前瞻性的、发展壮大自身的科学反应。其价值不在于写得好看,而在于能真正激励和指引企业向理智、正确和光明的方向发展。没有战略的公司是短视和短命的公司,没有战略管理的企业是没有发展前途的企业。,15,7，企业文化沟通,企业文化是组织文化的一种,是社会文化在具体企业中的个性

12、化和具体化。企业文化是企业经营管理过程中提倡或形成的独特价值观和行为规范,其内容主要包括企业成立的宗旨或企业使命、企业精神、企业经营哲学、企业价值观、企业人文氛围、企业规章制度、企业历史传统、企业工作规范等。文化是个大的概念,什么都可以叫做文化,但对于企业来讲,企业的宗旨使命、企业精神、企业经营哲学和人文氛围是其最重要的核心内容。 文化显然不是死的物质性的东西,而是活的人文性的东西。因此,文化必须与人发生关系。在企业中,文化对企业经营管理的影响十分多样和广泛。如整个企业赞不赞成创新,重不重视团队和合作,等等。企业文化的重要性体现在它显性或隐性地存在于员工的思想和内心,并逐渐变成了行为习惯,潜意

13、识地左右人们对于具体事情、人物的观念、看法和感情,进而影响企业的经营管理进程。,16,8，企业外部沟通,企业并非生存在商业真空中,而是生存在与客户、顾客、供应商、经销商、政府、竞争对手、金融机构、社会公众共同组成的社会大环境中。企业的资源必须来自外界,而企业的产出必须输出到外界,才能实现企业配置和转化资源并从中取得利润的经济目标。从更深层的意义上来讲,企业是为满足外部需要而存在的,如果企业生产的产品或服务不能满足外界市场和顾客的需要,企业的生存就会产生危机。因此,最终是顾客和市场决定企业的生死,而不是企业自己。因此,企业必须与外界有良好有效的沟通。 政府是企业游戏规则的制定者和监督者,同时也是

14、某些企业的顾客。与政府部门的沟通相当重要,现代管理学发展出了一门新的学科企业公共关系学,讲的就是企业对外沟通,其主要沟通目标对象就包括政府。只有及时了解了游戏规则,才能平违反游戏规则,戴着镣铐跳舞;同时,只有经常沟通,与政府达成了良好的理解与关系,企业才能获得政府必要的支持,才能影响规则的制定和修改。在企业与外部的联系中,与政府的沟通首当其冲。 市场和客户、以及供应商、经销商、竞争对手、金融机构,构成了企业必须与之良好沟通的第二大类群体, 沟通缩短了企业与商业群体之间的距离,加深了企业与市场之间的了解,加快了企业对于市场变化的反应速度,提高了企业经营管理效率与效能。,17,沟通从心开始,1.

15、喜悦之心2. 包容之心3. 感恩之心,18,部门沟通不利的状况,1. 经常开会，但问题依然没有解决2. 各自为政，相互刁难3. 出了问题，各自推卸责任，踢皮球4. 部门之间的工作效率低下，办事拖沓5. 上情无法下达，下情无法上达,19,造成沟通困难的因素,1. 先入为主，有偏见2. 忽略他人的需求3. 缺乏耐心、信任4. 准备不充分或不及时5. 部门之间的协调与配合6. 自以为是,20,有效溝通的步驟,了解你要說些什麼.(5W2H) 了解你的對象. 引起對方的注意. 確定對方了解你的意思. 讓對方記憶永存. 不時要求回饋. 付諸行動.,21,有效的影響技巧,觀察的技巧 傾聽的技巧 澄清回饋的技

16、巧 引起共鳴的技巧,22,觀察的技巧,注意眼神 掌握姿勢 反覆次數 聲調高低,眼睛是心靈的窗口.,23,有效的傾聽,聽(listen)：對聲波振動的獲得 傾聽(hear)：對信息的理解,使目光接觸。當您在說話時，對方卻不看您，您感覺如何？ 展現贊許性的點頭，微笑及恰當的面部表情。 避免分心的舉動或手勢。 適當的提問。 復述對方的意思。 避免中間打斷說話者。 不要多說。 使聽者與說者的角色順利轉換。,24,傾聽能力自我問卷(一),請回答以下15個題目.對每個問題回答是或否,請根據你在最近的會議或聚會上的表現真實填寫. 1.我常常試圖同時聽幾個人的交談. 2.我喜歡別人只給我提供事實，讓我自己作出

17、解釋. 3.我有時假裝自己在認真聽別人說話. 4.我認為自己是非言語溝通方面的高手. 5.我常常在別人說話之前就知道他要說什麼.,25,傾聽能力自我問卷(二),6. 如果我不感興趣和某人交談,我常常通過注意力不集中的方式結束談話. 7. 我常常用點頭,皺眉等方式讓說話人了解我對他說話內容的感覺. 8. 常常別人剛說完,我就緊接著談自己的看法. 9. 別人說話的同時,我也在評價他的內容. 10. 別人說話的同時,我常常在思考接下來我要說的內容.,26,傾聽能力自我問卷(三),11.說話人的談話風格常常會影響到我對內容的傾聽. 12.為了弄清對方所說的內容,我常常採取提問的方法,而不是進行猜測.

18、13.為了理解對方的觀點,我總會下工夫. 14.我常常聽到自己希望聽到的內容,而不是別人表達的內容. 15當我和別人意見不一致時,大多數人認為我理解了他們的觀點和想法.,27,傾聽能力自我問卷(答案),以下所示15個問題的正確答案，是根據傾聽理論得來的。 你的答案對了嗎?,28,傾聽能力自我問卷(答案),為了確定您的得分,把錯誤答案的個數加起來,乘以7,再用105減去它,就是您的最後得分.如果您的得分在91105之間,那麼恭喜您,您有良好的傾聽習慣;得分7790表明您還有很大程度可以提高;要是您的得分還不到76分,很不幸,您是一位很差勁的傾聽者,在此技巧上就要多下功夫了.,最差的傾聽者,千萬別

19、象我一樣,29,傾聽的技巧,停止交談 開放心靈-同理心 避免情緒影響,不要打岔 注視,反應,表現興趣 注意肢體語言,言外之意 作筆記寫下重點 對關鍵字的正面回應 停止交談,30,澄清回饋的技巧,描述情境 表達感受 提出條件 徵詢意見,31,引起共鳴的技巧,表現真誠 鼓勵對方 產生信賴 轉化衝突,32,溝通三要點,讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎? (2)場所合適嗎? (3)氣氛合適嗎? 讓對方聽的樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放鬆 (3)哪部分比較容易接受,讓對方聽的合理 (1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最後指出一些要求,33,溝通的方向,上向下 傳達

20、政策,目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情下達. 平行 交流經驗,看法,意見,誤會,務求互相了解,彼此共進. 下向上 陳述意見,抱怨,批評,有關問題務求下情上達.,34,一.下對上溝通技巧,除非上司想聽,否則不要講. 若是意見相同,要熱烈反應. 意見略有差異,要先表贊同. 持有相反意見,勿當場頂撞. 想要有些補充,要用引伸式. 如有他人在場,宜仔細顧慮. 心中存有上司,比較好溝通.,35,二.平行溝通技巧,彼此尊重,從自己先做起. 易地而處,站在彼的立場. 平等互惠,不讓對方吃虧. 了解情況,選用合適方式. 依據情報,把握適當時機. 如有誤會,誠心化解障礙. 知己知彼,創造良好形象.,36

21、,二.上對下溝通技巧,多說小話,少說大話. 不急著說,先聽聽看. 不說長短,免傷和氣. 廣開言路,接納意見. 部屬有錯,私下規勸. 態度和藹,語氣親切. 若有過失,過後熄滅.,37,溝通要領,了解對方的言默之道. 明白對方的表達方式. 衡量對方的身份背景. 對事憑資料,勿憑記憶. 對人憑記憶,點到為止. 交淺不言深,妥為節制. 可言則言,應該默則默.,38,溝通六道,你好 好的 好嗎 請 謝謝 對不起,談吐是一種生活精神; 言語不在流利而在得體.,39,總結(1),人與人間的溝通是促進人際關系之最佳方式,因此應互相尊重對方就事論事,方可達成目的. 在溝通時,只針對問題,不要翻舊賬. 不要在生氣

22、時溝通,容易語無論次. 在溝通嚴重問題時,不要有第三者在場(人愛面子) 講話內容簡單扼要,不要重復. 不要用命令的語氣溝通.,40,總結(2),當別人批評自己時,勿過份自我防衛, 過份情緒反應,能虛心接受,除非對方 有嚴重誤解,否則不須急著辯解. 不要因對方攻擊,就立刻加以還擊. 不要用封閉式的問答溝通. 如:只能讓對方回答:“是,不是,(甲或乙)” (是什麼原因,使你遲到呢?)-較好 (是不是塞車使你遲到呢?)-不好,41,總結(3),不要壓抑對方的情緒.如(哭什麼哭!我最討厭你哭了!) 溝通時,要能傾聽別人的意見,不要流于訓話方式 溝通時,要尊重對方,多站在對方的立場考慮 多說贊美的話,4

23、2,谈判：正式场合下的商务沟通,1、 商务沟通与现代谈判讲求的双赢战略2、 对不同合作对象的不同政策3、 谈判的基本要素4、 如何揣摩对方目标5、 主动、平等、被动等地位下的谈判策略6、 在行为中洞察对方心理7、 谈判中的技巧8、 掌握主控权的技巧9、 原则让步的谈判技巧,43,谈判:沟通艺术的集中体现,谈判，由谈和判两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。 如与客户谈判，客户希望你再降价20%，否则，他将从别人那儿采购

24、相应的货品。这时你是否继续降价，如何与客户谈条件？在谈判中你是否能够自如地控制整个局面？如果谈判陷入僵局，如何打破，用什么方法打破，你怎么处理？ 在日常生活中，很多方面都需要谈判，例如学生时代，成绩不好，想想回家怎么向家长交代；工作后，如何从领导那儿得到更重要的任务，如何使自己的薪资待遇有更大的提升机会；如何与客户、竞争对手进行沟通；甚至谈恋爱也是一个谈判的过程。可以说，小到我们身边的一件小事，大到中国加入，都是一个谈判的过程，谈判在生活中无处不在。,44,衡量谈判的三个标准,明智 有效 友善,45,1结果是明智的明智 衡量谈判的第一个标准是明智，也就是说，谈判的结果应该是明智的。因为谈判是谈

25、判双方为了达成某种共识而进行的一种行为，如签定一份合同，进行关贸谈判等，都是为了追求一种结果，谈判中有输有赢，而最好的结果是能够达到双赢，即达到双方都比较满意的程度。没有人愿意为一个不明智的结果耗费时间和精力去交流、沟通，甚至讨价还价。 2有效率有效 衡量谈判的第二个标准是有效。谈判追求的是效率，最好能速战速决，除非万不得已，不要拖延时间。时间越长，谈判的成功率越低，双方耗费的人力、物力和财力越多。没有人愿意为一件没有结果、遥遥无期的事情耗费人力、物力和财力，因此，谈判要追求效率。 3增进或至少不损害双方的利益友善 衡量谈判的第三个标准是增进或至少不损害双方的利益，即友善。谈判不是你死我活，不

26、是在损害对方利益的前提下满足自己的私利，而是要增进双方的利益，通过谈判使双方达到双赢。如果只有一方达到自己的目的，就不是真正的双赢谈判。,46,谈判的三个层次,谈判一般分为3个层次，即竞争型谈判、合作型谈判和双赢谈判。 图1-1谈判的3个层次,47,1竞争型谈判 大部分谈判都属于竞争型谈判。现代社会竞争越来越激烈，企业之间的竞争、同类产品之间的竞争、人才之间的竞争都已经达到白热化程度，如果不竞争或者竞争能力不强，就会被淘汰，因此，在日常生活中，人们面临着越来越多的竞争型谈判。竞争型谈判的技巧旨在削弱对方评估谈判实力的信心。因此，谈判者对谈判对手的最初方案作出明显的反应是极为重要的，即不管谈判者

27、对对方提出的方案如何满意，都必须明确表示反对这一方案，声明它完全不合适，使谈判对手相信，他的方案是完全令人讨厌的，不能接受的。 2合作型谈判 尽管谈判中有各种各样的矛盾和冲突，但谈判双方还是存在合作与交流的。谈判双方不是你死我活，你争我抢，而是为着一个共同的目标探讨相应的解决方案。如果对方的报价有利于当事人，当事人又希望同对方保持良好的业务关系或迅速结束谈判，作出合作型反应则是恰当的。合作型反应一般是赞许性的。承认和欣赏对方实事求是地对待谈判的态度，但还必须强调进一步谈判的必要性。这种有必要进一步谈判的事先表示，可以降低对方认为自己低估了案情从而转入防御性交锋的可能性。 3双赢谈判 “双赢”谈

28、判是把谈判当作一个合作的过程，能和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，使费用更合理，风险更小。 “双赢”谈判强调的是：通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需要，而是要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。“双赢”谈判的结果是：你赢了，但我也没有输。 从倡导和发展趋势的角度说，“双赢”谈判无疑是有巨大的发展空间的。但是，在实际工作中，推广“双赢”谈判却有着诸多障碍。,48,阵地式谈判与理性谈判,阵地式谈判 1.阵地式谈判的特点 阵地式谈判是指双方站在各自的阵地，为达成各自的交换结果而讨价还价，在谈判中双方的“领地”逐步被对方“蚕食”，双方很难达成一致的意见。阵地式谈判

29、的特点是：,49,结果不够理想 谈判没有效率 给友谊带来危险 多方参与时更为不妙 友善并非答案,50,例： 一名顾客前来购买盘子，他向老板问道：“这个铜盘子多少钱？” 精明的老板回答：“你的眼光不错，75块。” 顾客：“别逗了，这儿还有块压伤呢，便宜点。” 老板：“出个实价吧。” 顾客：“我出15块钱，行就行，不行拉倒。” 老板：“15块，简直是开玩笑。” 顾客做出让步：“那好，我出20块，75块钱我绝对不买。” 老板说：“小姐，你真够厉害，60块钱马上拿走。” 顾客又开出了25块，老板说进价也比25块高。顾客最后说，37.5块，再高他就走人了。老板让顾客看看上面的图案，说这个盘子明年可能就是

30、古董等等。 在这个谈判中，顾客出价从15块到20块、25块，到37.5块，逐渐上扬，而老板出价从75块到60块，逐渐下降，在讨价还价中双方的阵地都被“蚕食”，这就是阵地型谈判的例子。,51,2.阵地式谈判的类型,一种叫做软磨型；另一种叫做硬泡型。 表1-1软磨型和硬泡型谈判的特点比较 阵地式谈判(硬泡型) 理性谈判 对方是对手 对方是解决问题者 目标在于胜利 目标在于有效、愉快地得到结果 为了友谊要求让步 把人与问题分开 对人与事采取强硬态度 对人软、对事硬 不信任对方谈判 与信任无关 固守不前 集中精力于利益而不是阵地 给对方以威胁 探讨相互利益 把单方面优惠作为协议条件 为共同利益寻求方案

31、 对于自己的最低界限含糊其词 避免最低界限 寻找自己可以接受的单方面解决方案 寻找有利于双方的方案再作决定 坚守阵地 坚持使用客观标准 坚持在意志的较量中取胜 努力获得不倾向 单方意愿的客观标准给对方施加压力 向道理低头而不是向压力低头,52,双赢谈判“金三角”,53,谈判中的给予舍与得,在谈判中，要让对方知道自己做出让步是不容易的，而且在做出让步的同时，也需要对方付出相应的代价或者做出相应的让步，以获得自己认为有价值的东西，这样的谈判才是成功的。所以，在谈判中，只有“舍”才能有“得”，先“舍”才能够得到更多。谈判中，必要的一个条件是首先付出，然后才能够得到更多需要的东西，而且付出的一定是我方

32、所认为不太重要，而谈判对手认为非常需要的，这就是谈判中的一个“舍”和一个“得”，不“舍”就不能“得”，谈判是一个交换的过程，而舍得也是谈判的一个必要条件，谈判时要懂得怎么“舍”然后才能够“得”。,54,谈判沟通的结论：,谈判在生活中无处不在，小到我们身边的一件小事，大到如中国的入世谈判，都是谈判双方或多方为达成某种目的而进行的一个过程。 衡量谈判有三个标准，即明智、有效及友善。谈判分为两种：一种是阵地式谈判；另一种是理性谈判。 从谈判的层次而言，分为竞争型谈判、合作型谈判以及双赢谈判。,55,思考題,你認為你與上級最大的溝通障礙是什麼?應如何解決?,56,激勵技巧,定義 -推動他們內心的動力去

33、完成一件工作 目的 -通過激勵,提高績效. 激勵的方式 -獎勵,表揚,鼓勵,承諾,罰款,批評.,57,馬斯洛(Maslow)需要層次論,生理需要(physiological needs):飢餓,干渴, 棲身,性或其他身體需要. 安全需要(safety needs):保護自己免受生理和心理傷害 的需要. 社會需要(social needs):包括愛,歸屬,接納和友誼,58,馬斯洛(Maslow)需要層次論,尊重需要(esteem needs):內部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,認可和關注. 自我實現需要(self-actualization):一種追求個人能力極限的內驅力包

34、括成長,發揮自己的潛能和自我實現.,59,麥克萊蘭德的需要理論 不同類型的人有不同的需求，給予相應的激勵,成就的需要(need for achievement) 追求卓越,實現目標,爭取成功的內驅力.他們追求的是個人的成就而不是成功的報酬本身.他們尋求的環境有以下特 點:個人能為解決問題的方法承擔責任,喜歡接受困難的挑戰,能夠承擔成功和失敗的責任,他們不喜歡靠運氣獲得成功.,60,麥克萊蘭德的需要理論 不同類型的人有不同的需求，給予相應的激勵,權力需求(need for power) 影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔心責任,努力影響其他人,喜歡竟爭和被重視地位的環境,與有效的績效相比他們更關心

35、威望和獲得對其他人的影響力. 合群的需要(need for affiliation) 被其他人喜歡和接受的願望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競爭性的環境,渴望高度相互理解支持的人際關系統化.,61,激勵的原則,參與的原則 當部屬參與的時候,他們達成任務的使命 感會增強,甚至把工作當成是自己的工作. 溝通原則 當部屬知道事情的來龍去脈時,他們對於成果就有關新感,你獲得的支援就會增加. 肯定原則 對於部屬的成就予以肯定,可以加強他對工作的投入,利用讚美來激勵他對事情的投入. 授權原則 權與責是相對的,你授權,他賣力.,62,建立一個有效激勵系統,規則簡明 要求具體 可以實現 可估量,63,激勵行

36、動方案,讓部屬確知公司對他的要求是什麼,根據這個要求來衡量工作績效. 讓部屬了解做完一項工作之後.“獎賞”是什麼,做不好時,“懲罰”是什麼. 部屬所能獲得的“獎賞”符合他們的需求嗎? 協助部屬在達成目標的過程中,排除阻礙他們工作的事項.,64,新進人員不同成長過程的特點及激勵方法,情 境 領 導,High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意願 High,意願高,能力高,意願高,能力低,意願低,能力低,意願低,能力高,65,D1 意願高 能力低,對每件事情充滿新鮮感,熱心,積極, 意願高,對每件事情都表現出極高的學 習意願,是此階段的人最大的特色. 從發展階段來看,如果您的部屬是屬

37、 於熱忱的初始者,因為他的學習意願己經 非常高,所以身為主管的您不需要再給他 太多的鼓勵或讚美;相反地,因為這時他 最缺乏的是專業知識與工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指導-告訴他如何把工作做好,讓他見習觀摩何謂好的表現.,熱忱的 初始者,66,初始者的激勵方法,D1 高指示 低支援,激勵的方法:給予他明確的工作指導. 因為這些員工剛接任工作不久,對於工作現況所知實在有限,因此您的解說愈詳細,對他的指導愈頻繁,他的工作意願高,績效表現也隨之日漸佳鏡.當然,一旦他們開始進入情況的時候,他們對工作本身也漸漸產生問題,意願開始動搖,身為主管的您,如果發現部屬正面臨此種困境,經常關心他的進度,提供明

38、確的解說,是激勵這些部屬的最好方法.他們需要詳盡的解說,明確的指示,更需要您的關愛.,67,D2 意願低 能力低,蜜月期一旦結束之後，各類病兆便相繼在這個階段蹦出。這時候因為原先對工作的新鮮感已然喪失，而且對工作進一步了解一後又發現自己的專業能力仍有待磨練，原來對工作與未來的憧憬，一下間全數破滅。雖然大多數身陷在此階段的人仍能不斷學習，然而因為實際表現與自我期許之間出現了明顯的差距，許多人因此心生嚴重的挫折感，為此苦惱不已。,68,D2的激勵方法,D2 高指示 高支援,如果您有部屬目前處於此一發展階段,他們最希望聽到您對他的回饋.因為這些同仁仍處於學習階段,身為主管您有義務協助他們邁向康莊大道.這時真誠