12.精益生产第三单元(总结篇)-.ppt

1、卢思华： 管理之父彼得德鲁克管理理论资深研究专家 曾任国内上市公司副总裁 华商纵横国际咨询集团集团副总裁 成都华商纵横企业管理咨询有限公司高级顾问 中国领导力训练大师 中国执行力培训大师 成都蜀之源酒业常年顾问 成都爱凡家具常年顾问 成都宏立机械常年顾问 擅长培训： 总裁战略突破 总裁执行突破 总裁管控突破 领导力教练技术 企业黄埔军校执行力训练营 如何做一名高绩效经理人 如何做一名优秀的员工？ 高绩效团队训练营 巅峰销售 大客户销售,擅长咨询： 企业战略咨询咨询 企业营销咨询 专卖店连锁加盟咨询 集团管控咨询 绩效管理考核体系设计 薪酬管理体系设计 企业执行力咨询 曾培训辅导企业： 河南黄河

2、集团、重庆隆鑫摩托、北京合众思壮、国美电器、河南森源电器、河南奔马农用车、迅捷通讯、四川三旺集团、重庆三华工业、新联山钢铁集团、成都冶金实验厂、成都宏立机械、成都鑫泽机械、成都华明集团、成量工具、成都双虎家私、成都飞机集团、成都蜀之源酒业、爱凡家具、万良菌业等上百家企业 手机QQ：228508696,第三单元(总结篇) 精益改善终身之旅(Kaizen: Life-Long Journey) 精益改善路线图 (Kaizen Roadmap) 精益改善的顺序(Kaizen Events) 精益改善合理化建议(Suggestion Plan) 精益改善失败原因(Kaizen

3、 Failure)案例研究(Case Study) 精益改善实施绩效指标(Kaizen Performance measurements) 精益改善团队的组建(Building a Lean Kaizen Team) 精益改善经理工作职责 (Kaizen Manager Job Responsibilities) 精益企业4项基本标准(4 Lean Enterprise Criteria) 精益企业5项基本特征(5 Lean Enterprise Characteristics) 模拟游戏1：推动-流动-拉动(观察小结),3.生存之道,丰田仍在成长,其获利能力仍处领先地位Toyota is G

4、ROWING and lead in profitability,50多年的精益之旅, 使丰田超越了GM(通用), Ford(福特), Chrysler (克莱斯勒); 50多年的企业文化变革, 使丰田的竞争力势不可挡: 丰田2006的净盈利达131亿美元, 超过美国汽车三巨头的利润总和。事实上，丰田的利润几近全球所有汽车公司的总和！而且, 丰田的盈利“常常超过预期”, 换言之, 如今的丰田已经成为一台“完美动力(the Perfect Engine)” 想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。,1. 精益改善终身之旅(Ka

5、izen: Life-Long Journey),“当丰田公司与20世纪80年代致力于进军全球市场时，文化变革也成为其最重要的议题之一。在丰田看来，全球化并非只是在其他国家购买生产设备而已，而是要输出丰田文化-复制丰田的DNA” 选自 TOYOTA WAY 2001,使变革成为精益企业永恒的主题,1. 精益改善终身之旅(Kaizen: Life-Long Journey),改善的步骤，也就是我们所说的路线图(Roadmap)，要根据现场评估结果来界定。一般来说，改善的步骤如下： 帮助建立一支专业改善团队。 精益原理培训，统一认识。 价值流图析，凸现浪费。 列举问题、明确机会、明确瓶颈。 制定目

6、标、解决问题、消除瓶颈。 建立标准化体系与连续流。 PDCA及持续改进 改善路线样式可参见图表1：,2. 精益改善路线图 (Kaizen Roadmap),图表1：Roadmap(精益改善路线图),项目,现场评估+价值流图析,建立改善团队,精益概念培训,明确问题根源与瓶颈,制定目标、解决问题、消除瓶颈,建立标准化体系,持续改善,一般而言，经现场评估，改善的顺序可能确定为： Value Stream Mapping价值流图析 5S-Workplace Organization工作现场有序安排 New Layout重新布局生产制造设备 Creating Continuous Flow建立生产制造连

7、续流 Making Material Flow精益物流配送设计和应用 Creating Level Pull实施看板拉动降低WIP库存 TPM全员设备维护+SMED快速换模=OEE提高总体设备效率 Seeing the Whole 建立节拍、提高效率、缩短制造周期 6六西格玛项目稳定、提高产品质量 PDCA+CIP建立标准化体系,持续改善 为时一周的现场评估后，我们会留出大约四周时间做相关准备工作。四周准备工作的样式可参见图表2。尔后进入改善实施阶段。,3. 精益改善的顺序(Kaizen Events),计划：改善活动前4周(第x周)To do List: - 4 Weeks(week x),

8、O=已完成 =进行中 X=未启动,计划：改善活动前3周(第x周)To do List: - 3 Weeks(week x),O=已完成 =进行中 X=未启动,计划：改善活动前2周(第x周)To do List: - 2 Weeks(week x),O=已完成 =进行中 X=未启动,计划：改善活动前1周(第x周)To do List: - 1 Weeks(week x),O=已完成 =进行中 X=未启动,图表3： 30天改善目标跟进-Kaizen 30-Day Goals Follow Up,合理化建议用语的定义： 改善： 就是改的更好的意思.就是一个公司，为了明天的工作更方便、更容易而改变 提

9、案： 是指公司内的个人或团体在生产、技术、QC、资材、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来，参与实施，写在改善合理化建议用纸上。 合理化建议的重要性 改善是精益生产方式的一个基本思想，日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就，靠的就是不断的改善。所以大家一定要转变观念，充分认识到合理化提案的重要性，积极主动的投身到改善活动中来。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作(包括生产过盛库存、等待、搬运、加工中的某

10、些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。,4. 精益改善合理化建议(Suggestion Plan),合理化建议的目标 创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境； 把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快； 员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工的成就感、归属感 全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想 让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践 合理化建议活动的4原则 全员参与 经常性（自主性）活动 创意力发挥的原则（创意力就是突破

11、固定观念、打破常规做法） 人们之间互相尊重 如何打破固定观念？ 不要把现在的状态想做是理所当然的，要经常抱着不满的状态来看 对于别人不知道或没行动的方面集中考虑 要总想着比目前更好的是什么，并且设法应用、思考 要习惯性的从白纸的状态出发考虑。,4. 精益改善合理化建议(Suggestion Plan),4. 精益改善合理化建议(Suggestion Plan),合理化建议的内容 （1）可提案项目 自己业务改善方面的提案； 办事能力和管理方式的提高； 节省材料、能源、经费的提案； 原料、设备国产化的提案； 现场工作方法改善的提案； 安全技术、环境保护的提案； 提高产品质量、降低生产成本的提案；

12、开拓市场及促进销售的提案； 生产工程改善和售后服务的提案； 生产设备、工艺革新的提案； 关于公司和个人发展的其他提案。 （2）非提案项目 人事等有关基本厂规的事项； 突发性想法； 个人不满的事项； 重复的提案； 上司的指示、部门的课题； 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容,合理化建议注意事项 进行改善活动对于我们个人来讲是一种能力的开发 “人是一种会思考的动物” ：人和机器做同样的工作时，机器是只会一味的工作，人则是工作加思考。反过来说就是“不思考的人和机器一样” 提出提案时的心理 不要害怕：别人看了我的提案会不会说：“这么简单、连这个都不知道、会不会嘲笑我”。把这些想法抛掉。 不

13、要苛求太大的效果：不管采纳与否，不管是多么小的提案不要犹豫 意识到问题点是非常重要的 一有灵感立刻思考一下并且提出来 提案是以实践可能性为优先，要抱着提出的提案一定要实践的想法才可以 提案活动的三个阶段： 着案（认识到问题）我们在工作的时候考虑一下以下几个问题： 这件事可不可以不做 能不能做的更简单一些 能不能省略点什么 有没有更好一点的方法 这个工作的顺序能否换一下 可不可以用什么代替 着想（解决问题的方法，手段及提案想出其对策的事情） 着手（实施）,4. 精益改善合理化建议(Suggestion Plan),Lack of Vision缺乏愿景 管理层对精益生产/精益理念缺乏全面、清晰、深

14、入的理解，只把精益生产当作工具使用，没有建立精益生产系统的计划，也没有制定企业文化变革的路线图。精益生产是终身之旅，不是一时冲动，更非表面作秀。 Lack of Direction缺乏领导 管理层对精益生产改善活动缺乏必要的重视和支持；管理层很少主动参与改善活动，对改善活动中生产现场出现的问题没有提出实际领导意见。比如员工的流动性和改善团队的稳动性问题。 Lack of Communication缺乏沟通 没做沟通计划，事先没有告知利益相关者精益生产改善的必要性、可行性和重要性。事中没有及时与精益顾问进行沟通，讨论改善活动中出现的问题；也没有主动与改善团队进行交流，倾听团队的呼声、想法和建议，

15、主观臆断。事后没有听完项目总结汇报，也没有后续跟进改善计划。,5. 精益改善失败原因(Kaizen Failure),精益生产帮助企业降低库存、消除浪费并在SQDC (安全生产/提高质量/准时交货/削减成本) 等方面提升绩效,4.精益之旅,6. 精益改善实施绩效指标(Kaizen Performance measurements),根据经验，实施精益生产现场改善一年后，企业可以取得并维持这样的成果：Based on expert experience, the improvement results after one year of Kaizen implementation are: 提高

16、劳动生产力Improvement in labor productivity 20-25% 减少不良品Reduction in quality defects 40-50% 缩短运作制造周期Operational Lead Time reduction 50-70% 降低在制品库存Reduction in WIP inventory 50-70% 减少场地占用空间Floor space reduction 30-40%,7. 精益改善团队的组建(Building a Lean Kaizen Team),组建团队的4个阶段 形成期 Forming 起伏期 Storming 平稳期 Norming

17、 完成期 Performing 什么是精益改善团队 如何组建精益改善团队 精益改善团队队长人选标准 精益改善团队队员人选标准 精益改善团队的构架与规模 精益改善团队的培训与培养,改善团队基本规则 Kaizen Team Ground Rules,思想开放，接受改变 Keep an open mind to change 态度积极，处事乐观 Maintain a positive attitude 若有意见，定要提出 Never leave in a silent disagreement 无怨氛围，畅所欲言 Create a blameless environment 天天共事，相互尊重 Pr

18、actice mutual respect every day 己所不欲，勿施於人Treat others as you want to be treated 忘掉身份，人人发言 One person, one voiceno position or rank 任何问题，想问就问 Theres no such thing as a dumb question 理解流程，说干就干 Understand the process and Just Do It!,8. 精益改善经理工作职责 (Kaizen Manager Job Responsibilities),全面协调精益之旅Overall Le

19、an Journey Coordination 计划改善活动Plan Kaizen Events 协调改善活动的支援资源Coordinate Kaizen Support Resources 改善活动的跟进和维持Kaizen Event Follow-up & Sustainment 巩固改善周取得的成果Tie Up the Weeks Results 重点改善Point Kaizens 指导委员会 (管理团队) Steering Committee (Mgmt. Team) 计划与评审Planning & Review 培养与指导KPO 员工Develop and Mentor the KP

20、O Staff 内部顾问工作Internal Consultant 5S领导5 S Leaders 所有员工的监督Supervision of Found Staffing 培训Training 推广与沟通Promotion & Communication,4.精益之旅,9.精益企业4项基本标准(4 Lean Enterprise Criteria),精益企业的4项基本标准：Minimum Performance Levels for the Lean Enterprise 制造周期平均为业界的1/4-1/2 Lead Times 1/4-1/2 industry average 库存周转率大于24