利来盈人力资源管理咨询项目总结报告研讨会(ppt 67页).ppt

1、利来盈人力资源管理咨询项目 总结报告研讨会,深圳市利来盈贸易有限公司,君合智联利来盈项目组 2005年9月28日,总结报告主要内容：,一、人力资源咨询项目整体回顾 二、咨询项目成果汇报 1.组织结构审视及调整 2.部门职责清晰及描述 3.职位分析与职位说明书 4.职位评估与职位职级矩阵 5.薪酬体系建立及薪酬管理制度制定 6.绩效考核体系建立及绩效考核管理制度制定 三、项目实施辅导计划,一、人力资源咨询项目整体回顾,1.项目总结描述,依据“坚持科学理论与实际结合，科学让位于合理”原则指引，经过对项目小组一系列的研讨、培训，转移知识、技能，帮助利来盈建立起人力资源管理基础平台，经过近一个半月的努

2、力，最终和利来盈领导和项目组一起建立起基础框架和管理平台，项目顺利进展，今天的汇报总结标志着咨询成果进入辅导及实施模拟运行阶段。 在此，我代表顾问组成员对田总的高度重视与全力支持表示感谢!对利来盈管理团队的积极配合表示感谢!同时感谢大家全程跟进、推动、研讨，审核，才得以使项目顺利进行。,利来盈将建立一个基于战略的人力资源管理基础平台， 建设一个以业绩为导向的激励体系。,项目总结描述（续）,君合智联顾问组为利来盈提供了一个从职位说明、绩效改进到薪酬管理的3P运作体系，所有模块都基于利来盈现实条件和成长愿望，以支持战略为目的，一脉相承，具有高度相关性。 我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是利来

3、盈的HR体系设计充分考虑利来盈承受及执行能力，同时具有良好开放性，保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以很好适应利来盈的发展变化。,帮助利来盈清晰组织管理系统、明确职责、建立统一的组织及人力资源绩效管理和薪酬激励体系。,2.人力资源管理咨询项目的总体目标,项目 组织,薪酬体系,调研诊断,W0,职位体系,调研诊断、方案设计阶段,辅导实施阶段,交叉阶段,组织管理系统 及职责梳理,W1,W2,W3,W5,绩效考核,W6,W8,W12,2005年8月18日9月28日项目方案研讨与设计阶段2005年10月8日11月28日项目辅导实施阶段,项目实施逻辑思路图,第一阶段 调研诊断分析,第四阶段B、 绩效

4、管理系统,第四阶段A 薪酬激励系统,第五阶段 持续跟进，辅导培训与实施,第二阶段 组织结构系统审视及部门职责梳理,第三阶段 职责明确及职位系统,基本薪酬,浮动激励,评估系统,改进循环,3.人力资源项目提交培训/成果,4.利来盈管理团队的思考问题,我们已将一桩生意做成一个企业， 如何再将一个企业做成一个事业呢？ 我们将员工成为企业发展的“绩效创造者”， 如何确保公司建立绩效导向的可持续发展,现在,将来,专注本行业，提高占有率，成为重要影响力、领跑者的企业,具有良好的行业知名度、美誉度,未来,相关行业发展的延伸,构建管理基础平台、 外部市场开拓,构建技术发展平台,利来盈进一步成功必不可少的四个层次

5、及要素,清晰的 愿景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理制度,优秀的核心经营程序,明确的、鼓舞人心的公司发展愿景目标 实现愿景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序 确保发展所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制,日常经营活动所需的专业技能及程序 确保公司精细化管理，降低经营成本,严格的内控程序,二、项目咨询成果汇报,1.组织结构审视及调整 2.部门职责清晰及描述 3.职位分析与职位说明书 4

6、.职位评估与职位职级矩阵 5.薪酬体系建立及薪酬管理制度制定 6.绩效考核体系建立及绩效考核管理制度制定,1.组织结构审视及调整利来盈组织结构设置,公司组织结构图是明确部门职责关系的基础，是公司经营战略实现的保证。,2.部门职责清晰及描述通过流程分析实现的结果,明确该部门在企业战略中的角色 明确该部门在流程中的位置以及参与的程度 明确该部门与其它部门在流程中的协作关系 明确该部门的内部客户以及资源提供者,利来盈公司各部门职责,行政人事部,业务部,生产部,市场拓展部,财务部,3.职位分析与职位说明书职位说明书的内容与格式,职位说说明书模板,撰写职位说明书注意实事项,分析岗位而不是分析个人 岗位当

7、前的状况 任职者与主管共同确认岗位职责书内容 双方同意,完成总经理、业务部、行政人事部、生产部、财务部、市场拓展部共计21个职位的说明书编写工作，并形成职位说明书文档（电子版本和文字版本）。,影响Impact,沟通Communication,创新Innovation,知识Knowledge,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,贡献,影响Impact,组织Organization,Clear Ranking of Positions 形成清晰的岗位等级,4.职位评估与职位职级矩阵图,职位职级矩阵表,利来盈公司职位职级矩阵表,5.薪酬管理体系建立薪酬管理的目的,薪酬管理目的,吸引、留用、激励人才

8、,劳资关系和谐,企业均衡发展,能吸引来，能留得住；能管理员工的积极性,平衡人才投入和产出,解决纠纷根源，化解利益冲突,落实企业战略,能引导员工行为和价值观,薪酬构成公司应该建立起整体薪酬的概念，奖励将不仅包括薪酬，也包括福利和职业生涯发展,市场驱动,基于绩效,基本薪酬,固定总收入,现金总收入,现金总收入+ 长期奖励,总报酬,激励体系的内容,短期,长期,浮动,固定,现金,非现金,基本工资,法定福利,业绩奖金,奖励/分红,岗位津贴,公司福利,职位/能力,职责,结果,成就感,安全感,归属感,激励体系,方 式,要素,目的,荣誉与晋升,培训与发展,影响激励方案设计的主要因素,与外部市场的对比分析将有助于

9、公司分析判断薪酬的外部竞争力,薪资结构设计分析市场数据,0,10000,20000,30000,40000,a,b,c,d,e,f,g,h,abc = 中位值延伸 a1 - a2 = b1 - b2 = 宽度 c1 - c2 =,人民币,a1,a2,b1,b2,c1,c2,标准薪酬结构将能够解决薪酬结构性问题，也将能够解决薪酬的动态管理问题,薪酬结构设计工具,薪资架构的数据设计依据,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,利来盈薪酬现状分析走势图,利来盈新的方案薪酬走势图,利来盈公司薪酬体系与工资管理制度,利来盈薪酬

10、体系与工资管理制度,薪酬结构,基本工资全勤奖岗位津贴,绩效工资B单收入,房屋补贴餐费补助保险费通讯费其他福利补贴,行管人员,组长人员,基本工资全勤奖岗位津贴技术职级工资,生产组员平均收入*系数绩效工资B单收入,房屋补贴餐费补助保险费通讯费其他福利补贴,薪酬调整规则,6.绩效管理体系建立绩效管理的理解,绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。 绩效管理是一个包括“绩效与发展计划”、“持续反馈与指导及定期评审”、以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。,利来盈绩效管理目的：,绩效管理的目的是使各级管理者明确工作计划及目标，了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩

11、、行为态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，了解员工对企业的业绩贡献度，并在此基础上制定和调整公司的薪酬政策、职业发展等激励手段； 绩效管理是通过跟进员工实施目标的整个过程，帮助和引导员工，以改变员工工作绩效为最终目的。 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力 提高公司的整体管理水平,实施绩效管理的意义,对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础,对你的意义 更好地理解如何取得成功 各尽其职、各施其能，发展提高的机会 更清晰公正的绩效评审标

12、准,对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的，一致的，明确的绩效/发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任,利来盈绩效考核角色分配,高层主管审定考核评价,成功的绩效管理体系模式,只有达到四个方面的要求时，企业才会取得持久的绩效。,企业文化 共同的价值 观及行为模式,达成共识 所有员工对企业工作 重点与目标达成共识。 我们致力于实现哪些目标？,明确共识 明确个人及团体所应 做出的贡献。 对我有何期望？,员工敬业 利用合理的工作部署与薪 酬方案等促使员工敬业？ 对我而言有何意义？,发展能力 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？,绩效管理的实施流程

13、,绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励,绩效评估,目标分解,公司总部年度绩效目标,部门绩效目标,个人绩效目标,整个公司长远目标,绩效计划阶段管理者的工作,在绩效计划阶段，管理者应该如何与下级沟通？,步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通公司和部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致,利来盈绩效计划,绩效计划 1、在每月底，员工制定工作计划及目标；每年年初，员工与上级主管共同制定绩效目标，并签名确认；月度绩效考核表； 2、签完名的年度绩效考核表格一式三份：员工、上级主管、行政人事部各一份；,绩效计划,辅导反馈 1、上级负责向员工提供连续性的沟通反馈和指导，了解工作

14、的进展； 2、对突出表现进行正面反馈，并及时纠正不被鼓励的行为； 3、反馈方式包括“正式”和“非正式”，定期的或随时进行的。每季度上、下级之间有一次正式的一对一沟通，对过去工作进行反馈（本项适用主管级以上人员）；平时随时给出非正式反馈与部属员工； 4、在正式沟通时要进行记录和跟进；与其他员工平常的沟通，可以不进行记录；,利来盈绩效辅导反馈,绩效辅导反馈,1、月度考核：指每月根据工作计划及关键业绩指标，行为表现考核评价； 2、中期绩效考核：指上半年结束后，在7月末以前，由绩效评价者依据下属的个人绩效进行的考核。中期考核结果是员工年度综合评定的重要输入，绩效评价者通过中期考核情况对下属工作进行审核

15、、指导、修正； 3、年度综合评定：指每年年底决算结束后，在次年1月末以前，公司将对员工的年度工作绩效、任职状况等根据季度考核结果进行的全面评价。年度综合评定与中期绩效考核工作结合在一起进行；,利来盈考核方式、周期,利来盈绩效评估,1、对各级部门部长人员由公司总经理综合考核评定； 2、对各部门员工考核由直接上级主管考核评分，再部门部长考核评定，由行政人事部收集整理，递交公司高层审核。,月度绩效考评：,年度度绩效考评：,1、由员工对自己的一年来工作客观的自我评价； 2、再由各部门主管根据员工工作业绩，工作行为态度等综合评估； 3、行政人事部汇总考核评估资料，报高层主管审定。,绩效评估不应该是 .,

16、一种审问,一种猜谜,一种对抗,一个最终判决,利来盈绩效激励与奖惩,激励与奖惩 1、这一部分的目的是把员工的绩效结果与奖励联系起来 2、由行政人事部根据公司的规定和员工考评结果，将汇总结果递交财务部，由财务部计算相应的浮动工资数额，在公司工资总额内，报公司高层主管批准实施；,激励与奖惩,绩效结果的应用,考核结果,固定薪酬,淘汰,培训,浮动奖金,岗位晋升,绩效应用 - 固定薪酬调整,员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明： 如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑

17、对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。 如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）,绩效应用-岗位调整,如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级或以上

18、，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价。岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平,绩效应用-岗位调整,如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括： 业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。 工作态度原因：员工可能因为对工

19、作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有： 与工作氛围不协调 个人职业兴趣使然 个人健康/家庭原因等,利来盈公司 考核指标分为关键业绩指标和行为表现指标：,员工考核等级按以下分成AD四等级。,绩效考核结果在薪酬方面的应用,浮动工资占总体薪酬的比例,注：组长人员浮动工资中，生产组员平均收入*系数占70，绩效工资占30；,引入绩效管理机制，把考评结果于浮动工资相结合,利来盈公司绩效考核管理制度,绩效管理的目标不是 考核 评定等级 涨工资 发奖金,绩效管理的目标是 建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道 解决在日常工作

20、中碰到的问题 推动员工在日常工作中的业绩表现 提高企业利润，增强企业竞争力,创建以绩效为导向的企业氛围,三、项目实施辅导计划,1.咨询成果实施成功案例,华为：从两万元发展为销售额220亿元（2000年），利润达30亿元的电子百强企业。 聘请和君创业 结果：华为基本法华为的员工精神及华为的文化 聘请入美国HAY公司导入绩效系统 聘请IBM进行流程变革 华为的成就和华为创造的百万职工,确保咨询成果实施成功关键是领导者的支持和身体力行！,“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。” 任正非,先僵化、再

21、固化、后优化 任正非,2.项目成果实施,在项目实施阶段，项目组的角色将进行转换，由项目实施小组主导项目工作，由公司各部门部长、主管推进成果转换并对转换效果负责，咨询顾问在阶段的关键点及实施小组需要时提供建议指导；,企业管理如何进入运作良好的轨道,推动力 愿景及发展要求 领导变革意识 外部环境变化 创新的推动 企业危机 员工的意愿,阻碍因素 保守意识、文化 个人利益损失 组织及结构惯性 个人行为习惯 权力、资源二次分配 执行时的严谨有力,执行力决定实施成败,利来盈人力资源建设的三步发展规划,Source:,导入（2005）,细化（20062007）,突破（2007以后）,规范 导入和消化咨询结果

22、，保证人力资源系统运作。重点在、制度规范、明确职责和绩效考核模拟,创新 结合利来盈发展进行调整和创新，为利来盈更高经营战略提供推动力,精细 加强对经营战略目标的支持，重点在管理团队建设和绩效考核指标的细化上,3.项目实施辅导计划2005年项目实施辅导,9月下旬为项目实施辅导转换阶段，05年10月12月为项目成果宣传沟通和工作计划、绩效考核模拟阶段，本阶段由顾问提供辅导培训研讨，利来盈公司行政人事部提供宣传、沟通及配合支持； 2006年1月正式进入绩效考核和薪酬激励实施阶段，该阶段由利来盈公司主导实施；,平稳导入,阶段推进,组长：田英 副组长： 王峰 组员： 李春梅 刘纯欣 谢玲玲 田强 王军,

23、项目实施组织和人员保证,参与项目推进，确保制度执行 提高个人和部门绩效，指导下属改进绩效 加强对下属工作考核能力 推进人力资源建设，保证员工绩效、薪酬激励机制发挥作用。 内部沟通/观念转变 组织绩效考核，对考核结果进行分析,项目实施小组,职责,项目实施辅导计划,导入咨询成果 拟定绩效目标,工作总结及回顾 绩效评估与分析,绩指指标调整 工作,A:咨询项目成果的宣传、沟通； B:10月工作计划拟定； C:10月绩效指标拟定； D:项目实施工作例会；,A:10月中旬，工作回顾小结，绩效指标完成情况研讨分析； B:10底进行工作回顾及总结； C:10月底绩效评估及试打分；,A:10月底，绩效指标的分析

24、与调整； B:11中旬进行工作回顾小结； C:11月底绩效评估及试打分；,9月底,10月,11月,12月，细化绩效考核工作，并拟制定公司经营目标和计划；,组织的转变,组织转变是企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,组织转变,个人的转变,个人转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,人员转变,转变的阻力,阻力的来源 不明白是什么问题需要由转变来解决 不相信自己的工作会由此变得