【培训课件】生产与作业管理基本概念.ppt

1、生產與作業管理基本概念,2,生產管理基本概念,1.1生產管理的意義 1.2生產型態及管理的回顧 1.3生產力與績效 1.4服務業與製造業的差異 1.5生產管理與組織內各部門的關係 1.6生產管理者面臨的挑戰及應具備的能力 1.7生產作業管理探討的主要問題,3,1.1生產管理的意義,由於顧客對品質與交期的要求越趨嚴苛、市場競爭亦趨激烈與市場需求快速變化、產品生命週期的日益縮短，以及跨國的生產、運籌與行銷，使得生產管理成為今日企業經營的一個重要課題。 顧客涵蓋生產系統的內部及外部顧客;以企業的立場來看，企業所生產出來的產品其最終購買及使用者，即外部顧客;生產過程中半成品的使用者，即內部顧客。,Pa

2、ge:4,4,1.1生產管理的意義,生產線上後一作業單位即為前一作業單位的顧客。 從事生產管理的人員應有服務顧客並使顧客滿意的決心與作為，才可能成為一位成功的生產管理者。,Page:4,5,1.1生產管理的意義,1.1.1 管理作業系統及其管理 生產過程中，公司必須投入包括人力、物料、時間、資金、設備、資訊與能源等資源，並經過適當轉化的過程，以獲得能滿足顧客需求之有形的物品或無形的服務。參考圖1.1 所示 生產管理，即是將管理的原理原則如規劃、組織、用人與管制等應用於生產作業中，使投入至產出的全部轉化過程能有效的進行，以配合企業的整體目標。,Page:4、5,6,圖1.1生產/作業系統之示意圖

3、,投入,轉化,產出,回饋,Page:5,7,1.1生產管理的意義,回饋主要是指，針對在各生產活動進行中及結束後，需要比較執行成果與預期目標間是否存有差距，若存在顯著差距時即需適時修正執行中的活動，以確保成果達成。 所謂轉化亦視實際發生場合而有所不同，例如轉化若發生於實體物品的產生，則此情形多屬於製造業;若發生於地點的變動，則多屬於交通事業。表1.1列舉說明不同行業其轉化的對象會有所差異。,Page:5,8,表1.1行業別及其處理的事物,Page:5,9,表1.2生產/作業系統實例說明,Page:6,10,1.1生產管理的意義,1.1.2 學習生產與作業管理的目的(1)生產與作業管理是企業管理的

4、重要領域之一:過 去只有製造業的人員需瞭解此領域知識，現在 連服務業，甚至政府單位都需瞭解作業管理的 重要概念及方法，否則無法與他人溝通。(2)生產與作業管理驅使管理者能有系統地檢視組 織的活動:例如行銷人員必須瞭解生產排程、產 品檢驗等技能，才能與顧客討論產量、交期等 的相關事宜。,Page:6、7,11,1.2生產型態及管理的回顧,以下針對最近約200年，製造業的生產型態及其管理的演進，大致分成三個階段 1.2.1 工藝生產時代(約1850年代前) 1.2.2 大量生產時代(大約1850年至1975年) 1.2.3 彈性生產時代(1975年以後),Page:79,12,1.2生產型態及管理

5、的回顧,1.2.1 工藝生產時代(約1850年代前):此時代又分成三種生產系統:(1)學徒制的生產系統:生產內容主要是資深師父對 工人在手藝及勤惰上的監督。(2)個體戶的生產系統:此種生產適用於技術層次低 且不需複雜工具的產品。(3)工廠的生產系統:此時期的生產管理者，本身需 具備一定程度的工程技術，使其有能力選用適 合的機器設備。,Page:7、8,13,1.2生產型態及管理的回顧,1.2.2 大量生產時代(大約1850年至1975年):此一時期生產管理的特色是專業幕僚群及中階主管的建立，管理的重點是如何管制生產流程及降低成本。另外，妥善解決工會與資本家衝突的問題，當時在歐美國家亦是生產管理

6、上的一大要務。 此時期末所出現的電腦，對生產管理來說更具有革命性的影響，電腦處理大量數據能力及速度，使得物料需求計畫等生產管理系統，得以發展及應用。,Page:8、9,14,1.2生產型態及管理的回顧,1.2.3 彈性生產時代(1975年以後):此一時期電腦科技應用於生產管理及生產機械，使得生產系統更具效率、彈性及應變能力。 此時期陸續出現許多管理新觀念或新方法，如下所示:(1)資源需求規劃:將最終產品需求展開成為對各個零組件的需求。(2)剛好及時生產:庫存降至最低。(3)全面品質管理:以顧客滿意為目標。(4)企業流程再造:將組織內所有業務流程重新改造。,Page:9、10,15,1.3生產力

7、與績效,1.3.1 生產力 1.3.2 績效衡量 1.3.3 封閉系統及開放系統 1.3.4 生產系統提供的服務,Page:1015,16,1.3.1 生產力,生產力(productivity)定義： 為產出與投入的比例，一個生產系統的投入包括設備、人力、物料、時間及資金等資源，產出乃指可以滿足顧客需求的產品或服務。,實務上存在問題 品質因素:指考慮值或量，未考慮顧客滿意相關的品質。 外部因素:例如交通、電力品質改善或協力廠品質提升。 量度的基準不一:例產品不同，零件數目及價格亦不同。,Page:10、11,17,1.3.2 績效衡量,成本 :低成本為企業的競爭優勢來源之一。 品質 : 包括性

8、能、特點、可靠度、一致性、耐用性、服務性、美學及信譽(或產品形象)。 交期:指接受訂單開始到公司交貨為止，所經歷的時間長度，有時亦指公司承諾交貨日期。 彈性:包括產品組合、產品範圍與生產流程、產量的彈性。 快速:以時間為競爭手段的市場。 服務:售前與售後服務皆是產品的一部分。,Page:12、13,18,1.3.3 封閉系統及開放系統,傳統上，生產管理者為使生產作業具有效率，總是設法將生產系統與外部隔離開來以避免來自外部的干擾。 這種封閉系統(closed system)管理方法的最大理由是，與外界的接觸常被認為是造成生產干擾的主要因素。,Page:14,19,1.3.4 生產系統提供的服務,

9、資訊提供:例如提供產品特性、製程特性及成本結構等資訊給研發單位，以作為品質改善參考。 協助解決問題 :例如解決產品的設計開發、如何降低成本等問題。 協助業務部門 :以生產線作為展現其產品特性及應用方式的實例。 支援售後服務工作 :例如提供修護零件、產品專業知識等。,Page:15,20,1.4服務業與製造業的差異,服務是無形而產品是有形的 。 服務的產出通常與服務的消費同時發生:例如學校的教學、律師的諮詢等。 服務的顧客經常親身參與在整個服務流程中:例如醫生看病、應讓病人參與醫師診斷與處方，以強化治療效果。 服務業的產能易消失性 :例如飛機的機位。,Page:15,21,1.4服務業與製造業的

10、差異,服務業的地點要遷就顧客 :例如消防車、救護車等。 勞力密集 :人力是否運用得當將影響作業績效。 服務的績效不易衡量 :例如醫院、學校、政府等。,Page:15、16,22,1.5生產管理與組織內各部門的關係,對企業而言，具有直接影響的外部環境因素包括:(1)競爭者(2)欲進入相同行業的潛在進入者(3)可取代公司產品的替代品(4)供應商(5)顧客 生產管理者必須努力從生產績效及顧客滿意方面持續改善，使公司的核心能力能與此五種外部競爭因素保持適當的平衡。,Page:16,23,圖 1.2 生產作業部門與其他單位的關係,Page:17,24,1.6生產管理者面臨的挑戰及應具備的能力,1.6.1

11、 面臨的挑戰 1.6.2 應具備的能力,Page:17、18,25,1.6.1 面臨的挑戰,須加快新產品的引進速度 :專業人員必須以團隊方式協同工作。 須使得生產系統具有彈性:在合理利潤下滿足顧客多樣化的需求。 須學習管理生產系統的知識 :應具備從全球的觀點來選擇供應商等管理知識。 須能有效採用新科技以強化整體生產力 :生產管理者對公司科技基礎建設，要能提供明智的決策。,Page:18,26,1.6.1 面臨的挑戰,須能快速地提昇組織的整體營運品質 :生產管理者在追求營運品質的同時，也要注意時效性。 須能管理多樣化的員工:將有顯著差異的員工調和一起為組織的目標共同努力。 成為社區及地球村的良好

12、公民 :不能忽視環保、資源善用、社會責任、企業倫理、法律規範等問題。,Page:18,27,1.6.2 應具備的能力,技術性能力:指所負責生產物品的相關特性等知識。 人際關係能力 :指與人共事互動順暢的能力。 觀念化能力:指將組織視為一個整體，並深入瞭解部門間相互依存的關係。 三種能力對管理者而言，其職位高低或負責處理的事務不同，三種能力相對重要性也不同。如圖1.3所示,Page:18、19,28,圖 1.3 不同階層管理者所應具備之能力的相對重要性,Page:19,第二章:生產與作業策略/產品規劃,30,生產策略,2.1策略規劃與生產管理 2.2生產策略的意義 2.3生產策略的規劃內容 2.

13、4生產策略的評估 2.5生產策略的新思維 2.6 結論,31,生產策略,生產策略是公司策略規畫的功能性策略之一。 公司策略規劃是企業為了達到其企業目標、使命，在考慮公司外部因素(如政治、市場、技術等)及內部資源(如人力資源、財務資源、機具設備等)等因素之後，再奠定基於適合其企業的各項功能性策略之上(如生產、財務、行銷等策略) ，所形成的一整體性策略。,Page:26,課程名稱:生產與作業管理,生產策略,策略規劃之目的在於規劃、指導並調整企業之策略或經營方針，藉以使企業機構得以邁向更高層次及追求更大的成長。 公司策略是組織的整體策略，而且是個別功能性策略之基礎。 圖2.1描繪出公司策略與公司目標

14、、內部資源、外在因素及各功能性策略之間的關係。,32,Page:26,33,圖2.1公司策略與公司目標、使命、內外在環境之關係,圖 2-1 公司策略與公司目標、使命、內外在環境之關係,Page:26,34,策略規劃與生產管理,影響生產策略規劃的主要因素 生產力(productivity) 政府法令(government regulation) 競爭(competition) 技術變革(technological changes) 消費者意識(consumer awareness) 成本與品質(cost and quality),Page:27,課程名稱:生產與作業管理,策略規劃與生產管理,生產

15、力:生產力一般是用來衡量管理是否有效的重要指標，一個公司生產力的大小，幾乎決定了生產策略，因此生產力可謂是影響生產策略最重要的因素。 政府法令:政府有關環保、勞工安全等法令，對於生產系統、工廠設施規劃、工作設計等都造成莫大的衝擊。 競爭:企業之間的競爭無處、無時不在，一般競爭方式包括價格、品質、交期、彈性、產品差異化及服務等，這些都足以左右生產策略。,35,Page:27,課程名稱:生產與作業管理,策略規劃與生產管理,技術變革:企業為強化市場競爭力，必須不斷發展新產品或服務 。 消費者意識:由於消費者意識提高，關於產品安全與品質等因素，已形成一股讓製造業者無法忽視的壓力，必須重新思考生產計劃與

16、生產活動。 成本與品質:如何降低成本及提高品質，來因應激烈競爭的市場，已成為公司必然肩負的使命之。,36,Page:27,課程名稱:生產與作業管理,2.2生產策略的意義,生產策略是以企業策略規劃中與生產管理相關之目標或政策為藍本，再透過對於生產活動中資源之運用、規劃、控制及產品或生產技術之改進，而達成企業目標或企業使命 。 生產策略的主要架構，如圖2.2所示。,37,Page:27、28,課程名稱:生產與作業管理,圖2.2生產策略的主要架構圖,生產管理追求之目標 低成本 高品質 交期準確 彈性大 滿意之服務 快速反應 ：,生產策略,績效衡量系統,供應商與供應鏈,控制系統,產品技術,設施規劃,製

17、程技術與選擇,產能,競爭基礎,人力資源政策,組織型態,38,Page:28,39,2.2.1 生產策略的發展過程,生產策略之形成過程，可概分成下列八個階段: 確定生產策略之兩個根本要素 了解企業內、外在環境狀況 掌握企業生產時之相對優勢 建立生產目標 透過組織執行生產政策並建立執行之實績資料 決定衡量的績效指標 比較績效指標與實際產出 評估改進方案,Page:2931,課程名稱:生產與作業管理,2.2.1 生產策略的發展過程,確定生產策略之兩個根本要素:生產策略的第一根本要素就是要了解企業目標，例如必須了解公司目前的目標，是尋求提高市場佔有率策略?還是故守現有佔有率策略? 另一重要因素，則是高

18、層管理人員的參與，能避免策略形成過程中不夠正式，及策略形成與策略主體的結合度不夠等問題。,40,Page:29,課程名稱:生產與作業管理,2.2.1 生產策略的發展過程,了解企業內、外在環境狀況:,內部資源的主要因素： 人力資源 生產器具 財務資源 顧客 產品與服務,技術 供應商 資訊 其他,外在環境主要因素： 經濟因素 政治因素 法律環境,技術因素 競爭因素 市場,41,Page:2930,42,生產策略的發展過程,掌握企業生產時之相對優勢 :考慮企業本身之規模、資源配置等實際狀況，藉以掌握企業生產時之相對優勢。 相對優勢包含優於競爭對手的原物料、設備、生產計劃與進度控制、存貨控制、員工素質

19、、員工關係、品質、售後服務及供應鏈等。,Page:30,課程名稱:生產與作業管理,生產策略的發展過程,建立生產目標:包括高品質、高效率、高彈性、低成本及高度整合等。 透過組織執行生產政策並建立執行之實績資料:根據企業實際的需求執行既定之生產政策，並將生產的實際情形(如產量、耗用材料、品質等)一一詳加紀錄，以做為後續追蹤之績效考核之用。 決定衡量的績效指標:針對組織所建立的生產目標來選取各生產目標下合適之衡量指標，例如成本差異指標、品質、生產力等衡量指標。,43,Page:3031,課程名稱:生產與作業管理,生產策略的發展過程,比較績效指標與實際產出 :經由比較差異，以瞭解執行差距，並探討差異之

20、原因，進而修正生產計劃或生產程序，並提出改善方案。 評估改進方案:針對改善方案進行成本、效益、風險及企業長期競爭優勢之影響評估。,44,Page:31,45,2.2.2 生產策略的沿革,生產策略的發展，主要分成五個階段: 第一階段：內部中立階段 第二階段：外部中立階段 第三階段：內部支援階段 第四階段：外部支援階段 第五階段：結合內外部支援的階段,Page:3132,課程名稱:生產與作業管理,2.2.2 生產策略的沿革,第一階段：內部中立階段 :此階段中，高階主管往往視生產功能為一相當單純的功能，生產策略往往是借助於外界專家來訂定策略，甚而代為作成決策。 第二階段：外部中立階段 :此階段中，高

21、階管理者會設法將自身企業與產業競爭者同步發展，此時，資本投資常被視為獲取競爭優勢的主要方式。,46,Page:31,課程名稱:生產與作業管理,2.2.2 生產策略的沿革,第三階段：內部支援階段:此階段中，生產功能期望能支援企業內其他功能性活動。為了取得企業之競爭優勢，故而採取較主動的作法。 第四階段：外部支援階段:此階段中，企業在追求一個以生產為基礎的競爭優勢。企業應致力於新的生產實務與技術的應用，並尋求提升生產功能的角色。,47,Page:32,課程名稱:生產與作業管理,2.2.2 生產策略的沿革,第五階段：結合內外部支援的階段:此階段應致力於外部關鍵因素，如文化、政策、規劃及市場特徵的一致

22、性，並且須妥善結合內、外部支援，如此才能使企業組織在該產業中用有競爭優勢。,48,Page:32,課程名稱:生產與作業管理,2.3生產策略的規劃內容,2.3.1 組織型態 任何一個組織結構不論大小，或為正式或非正式組織都應具有一體三面的精神，即為:(1)清晰的職位層級順序。(2)流暢的意見溝通。(3)有效的協調與合作體系。,49,Page:33,課程名稱:生產與作業管理,2.3生產策略的規劃內容,組織為了專業分工，通常會將組織予以部門劃分，大致歸納為依目的、工作程序、專案來劃分:(1)依目的劃分:可再細分為產品別、地區別、顧客別、行銷通路別。(2)依工作程序的劃分:可再細分為企業功能別、工作程

23、序或設備別。(3)專案式的劃分:一般是指矩陣組織，矩陣組織是一種極為有效且逐漸風行的組織形式，又稱柵欄或專案企劃組織。,50,Page:33,51,2.3生產策略的規劃內容,2.3.2 人力資源政策 生產策略中人力資源政策構面而言，企業從事策略規劃時的內容應含有下列方針:(1)人力資源的確保管理:包含人力規劃、工作分析、工作評價及任用。(2) 人力資源的開發管理:包含人力教育訓練、人事考核、紀律管理、異動管理。,Page:34,課程名稱:生產與作業管理,2.3生產策略的規劃內容,(3) 人力資源的報償管理:包含薪資管理、福利措施管理、勞動條件。 (4) 人力資源的維持管理:包含人際關係、勞資關

24、係、員工離職管理等。,52,Page:34,課程名稱:生產與作業管理,2.3生產策略的規劃內容,2.3.3 競爭基礎,價格 品質 產品差異化 彈性:製程變更可能性、需求量增減等。 交期 服務,53,Page:34、35,課程名稱:生產與作業管理,2.3生產策略的規劃內容,2.3.4 產能 所謂產能是指企業在既有的內、外環境之限制條件下，所能獲得的最大產出量。 對企業而言，產能規劃有三個基本問題(1)需要何類產能?與企業生產或提供的產品或服務有關。(2)需要多大的產能?會受到市場需求、公司資源、人力取得所影響。(3)何時需要該類產能?是企業既定的政策與目標，也是企業整體策略規劃的職責所在。,54

25、,Page:35、36,課程名稱:生產與作業管理,2.3生產策略的規劃內容,2.3.5 製程技術選擇 製造作業流程可分為連續性、大量、間歇性、零工式以及專案性等生產，生產系統做成正確選擇確實會降低生產成本，且在市場中將更具競爭優勢。 表2.1指出製程型態之考量需建立在產品批量及設備彈性之上。,55,Page:36,56,2.3.5 製程技術選擇,表 2.1 產品與製程型態之組合,Page:36,57,2.3.6 設施規劃,應涵蓋範圍： 廠址選擇。 生產計劃或相關之建廠計劃。 製程設計。 生產作業系統之佈置設計。 物料搬運及儲運系統設計。 支援服務及安全設施之計劃。 公用設施、動力照明系統與管線

26、鋪設計劃。 污染防治及廢料處理系統之設計。 廠房及有關土木工程之計劃。 設備安裝及建廠之工程管理。,Page:37,課程名稱:生產與作業管理,生產策略的規劃內容,2.3.7 產品技術 其基本規劃應該包括產品的主要功能、次要功能、性能、規格、可靠度、品質衡量、外觀設計、包裝等現有及未來技術的決策，最後更應包括技術該如何取得或以何種方式取得。 2.3.8 生產管制系統 指高階管理者在整個生產過程中，從事下列管制系統的規劃，包括生產進度、存貨、品質、成本、資訊及配銷通路等。,58,Page:37、38,課程名稱:生產與作業管理,生產策略的規劃內容,2.3.9 供應商與供應鏈 主要決策問題為生產者與供

27、應商之間的採購決策、供應商評選，以及對供應商的供料管制及協同研發合作等事項之規劃。 2.3.10 績效衡量系統 透過一個績效衡量系統予以考核及評估，藉以控管與評量原物料耗用、機器設備、物料管理、人力、品質等構面的績效。,59,Page:39,60,2.5生產策略的評估,生產策略評估是管理者比較企業目標與策略執行結果，以評量其達成水準的一種過程。策略評估準則大致如下所示: 內部一致性 環境一致性 企業資源適宜性 可接受的風險性 時間水平的適宜性,策略的可行性 策略是否暴露了企業弱點 策略是否試圖躲避或減輕外在重大的不利因素,Page:40,61,2.5.1 標竿制度,所謂標竿制度，是指選擇一可衡

28、量的指標，透過與最佳實務企業的指標相比較，藉以了解自身與最佳的差距，從而定位自身的企業並透過系統化的改善，朝向產業領導者或世界一流企業的目標而努力的一種系統化方法。 標竿制度分類： 內部標竿:找出企業內部績效表現最好者，做為比較的基準。 外部標竿:在相同產業中，找出績效表現最好者，做為比較的基準。 功能標竿:從相同或相異企業中，內部績效表現最好者，做為比較的基準。,2.5生產策略的新思維,Page:40、41,課程名稱:生產與作業管理,2.5.1 標竿制度,三種標竿制度各具有不同之重點及內容，歸納如表2.2,表 2.2 不同種類標竿之精神及內容比較表,62,Page:42,2.5.1 標竿制度

29、,表 2.3 不同種類標竿之實施優劣比較表,標竿制度實施方面有其優缺點，歸納如表2.3,63,Page:42,2.5.1 標竿制度,推行標竿失敗的原因 缺乏管理當局支持。 不適當之標竿小組成員。 標竿小組本身未能充份了解其任務。 團隊進行的任務太廣泛，以致於因失焦而失控。 管理者不了解標竿專案所需的時間、成本及努力。 過於重視數量的績效目標而忽略過程。,64,Page:43,2.5.1 標竿制度,未能將標竿置於全面品質管理的整體策略中。 誤解組織的使命及目標。 由於許多專案均需參訪，故往往造成半途而廢。 無法檢查標竿。 無法取得標竿公司之配合。,推行標竿失敗的原因,65,Page:43,課程名稱:生產與作業管理,2.5.2 企業流程再造,重新設計全公司之組織資訊系統、工作方式及與客戶的溝通方式，俾能達到一流的競爭能力。 企業流程再造主要由四個要素組成: 重新思考工作方式以追求高生產力及改進製造程序。 結構性之重組以將多層性的功能架構改為交叉性的功能架構。 新的且整體性的資訊系統及衡量系統。 新價值系統如將顧客滿意度視為首要。,66,Page:45,課程名稱:生產與作業管理,2.5.2