《雅客KA运作培训》PPT课件.ppt

1、,福建雅客销售精英训练营,雅客KA运作培训,上海至汇营销咨询有限公司高级顾问,戴 焰,渠道变革 决胜终端,1-40,前 言,随着现代KA渠道的快速发展，其在产品销售中所起的作用越来越大，但是如何才能更好地运作它却一直是困扰我们销售人员的一个难题！ 那么如何才能解决这个问题呢？我们说要想解决这个问题，必需先要从了解KA入手！包含其内部管理、组织结构、运作流程等。 现在我们就此问题来进行一些探讨！,2-40,目 录,KA的内部组织架构及运营模式,KA的内部采购运作及门店运营流程是怎样的,KA的谈判流程是怎样的,如何协调KA总部与门店执行的矛盾,与KA进行谈判的技巧,KA对引入新品有哪些考虑因素,3

2、-40,KA的内部组织架构及运营模式,4-40,在国内重点KA里，目前主要有两种不同类型的零售企业运营模式,两种不同的运营模式,两种不同的运营模式,零售业 运营模式,分散化运营模式,中央化运营模式,代表企业： 沃尔玛、易初莲花 特点： 非常强大的总部组织结构，统一采购、配送 各门店在商品种类、布局、价格等方面基本完全一致,代表企业： 家乐福、欧尚 特点： 有强大的总部组织结构，但在采购，配送方面并不强调统一，更强调溶入地方需求，因地制宜。 各门店在商品种类、布局、价格等方面除一些基本产品外，一般并不一致。,VS,5-40,总部人员配置的不同也体现了运营模式的不同,沃尔玛与家乐福总部人员比较,6

3、-40,不同运营模式下的门店职责,在两种运营模式下的门店职责大不相同,7-40,因此针对这两种模式的KA系统，雅客制定的战术也不同,对总部来说，要派驻针对总部的KA经理与其买手进行周旋。如合同谈判，年度促销谈判，入码开码事宜，大型全国门店主体活动等 对于不同门店，都要派业务人员搞好客情。要留出适量资源和费用投入在各个门店，切莫在总部身上耗尽能量。,运营模式不同带来战术不同,分散化运营模式,中央化运营模式,应该把谈判重点放在总部，把尽可能多的力量集中在与沃尔玛总部谈判人员的谈判中 对于门店来说，只要做好基本销售层面上的维护工作即可,8-40,注释：以下培训内容里，我们都将以沃尔玛和家乐福作为两种

4、不同KA运营模式的代名词,总部,门店,门店,门店,门店,门店,总部,重拳出击,组合拳,哪种模式更适合中国并没有定论，仁者见仁，智者见智，因此零售商要练好内功，同时和这两种模式周旋,9-40,KA的内部采购运作及门店运营流程,10-40,中央化运营模式的完整商品运作流程,门店,关键流程一：完整的商品运作流程,11-40,分散化运营模式的完整商品运作流程,门店,关键流程一：完整的商品运作流程,12-40,中央化运营模式的完整DM运作流程,门店,关键流程二：完整的DM运作流程,13-40,分散化运营模式的完整DM运作流程,门店,关键流程二：完整的DM运作流程,14-40,KA的谈判流程,15-40,

5、年度合同谈判,年度销售额 确认 贸易条件确 认 年度战略规 划确认,半年销 售回顾,上半年销 售回顾 销售额、 利润额完 成情况 下半年具 体措施,季度销 售回顾,新季度新 产品线上 市计划分 享 大型品牌 主体活动 确认 下季度重 点单品促 销确认,月度销 售回顾,上月DM单 品销售回 顾 上月销售 回顾 下月需落 实事宜,每周工作小结 及日常业务交流,门店乱价 门店牌面 促销员事宜 门店日常维护,1,2,3,4,5,KA的谈判穿插在年度销售中的每一个环节,16-40,第二论谈判,第一轮谈判,第三论谈判,最后一轮谈判,1,2,3,4,参与人员： KA经理及买手 洽谈内容：数据核对 大纲确定

6、确定高层参加人员 准备好谈判PPT,参与人员： 销售总监 /采购总监 全国KA经理 /谈判经理 KA经理 / 买手 洽谈内容： 销售回顾、销售目标 全年促销大纲 全年新品上市大纲 贸易条件初步提出 合作地位确认,参与人员： 销售总监 /采购总监 全国KA经理 /谈判经理 KA经理 /买手 洽谈内容： 贸易条件最终确认 第一季度促销确认,如果有必要，则还会有第四轮第五轮谈判，甚至公司CEO也有必要介入,年度KA合同谈判是整个谈判过程中最初也是最具战略意义的一步,17-40,上半年YTD销售是不是达成增长指标 毛利率情况 新品上市销售回顾 全国品牌主体活动回顾,KA系统上半年销售品类发展情况 厂商

7、品牌全国发展情况 AC尼尔森数据分享 合作成功案例 合作失败案例,针对上半年实际情况，下半年双方可以走的更远吗 制定强有力的单品促销，厂商周活动 下半年DM促销方案,上半年的业绩是整个年度的坚强基础，半年销售回顾可以针对上半年工作上的不足在下半年对症下药,案例研讨 数据分享,上半年 销售回顾,下半年措 施及计划,会议总结,达成共识,18-40,由于每季度都会有产品的新一轮轮换和主体性的活动方案，季度性的洽谈是很有必要的,案例研讨 数据分享,上季度 销售回顾,下季度措 施及计划,会议总结,新品上市销售回顾 全国品牌主体活动回顾 品类销售份额回顾,合作成功案例 合作失败案例,新季度新产品 上市计划

8、分享 大型品牌主体 活动确认 下季度重点单 品促销确认,达成共识,19-40,KA引入新品的考虑因素,20-40,KA引入新品的考虑因素,商品组合优化策略：卖场中的商品按其在卖场中不同的销售业绩可分为以下四类：,商品组合优化策略,21-40,别人有的我要有，别人没有的我也要有.所有人都在寻找差异点,品牌有 竞争性吗,1,是上升 品类吗,2,价格带是 我稀缺的吗,3,能给我提供 提前上市吗,6,有给我特 别的促销吗,4,能提供给我 专供产品吗,5,其实，零售商真正关心的是它引进你的产品有什么利益,零售商最关心你产品的那些表现,22-40,对那些知名度不高的品牌，买手兴趣不会太高 对那些明显没有销

9、量的SKU，买手不太会有兴趣。 对那些价格太高，破坏卖场价格形象的SKU，买手不太会有兴趣。 对那些利润很差，合同贸易条件很差的SKU，买手不太会有兴趣。 对那些市场价格操控很紊乱的供应商，买手也很不喜欢。、 因为买手的KPI都和销售额、利润、品类管理有关。 所以请换位思考，你是买手你对你自己要申请的SKU有信心吗？,买手的三大KPI：销售额利润品类管理,23-40,最好的上市通知和门店常规位置，甚至是促销TG和地堆位置 最好的DM档期宣传和DM位置 销售数据及门店信息的及时跟踪和反馈 更高的关注度,如家乐福系统把妈咪宝贝和好奇的特供尿片作为核心产品进行推荐。不仅有好的DM，在门店也有很好的位

10、置摆放。整个品牌的陈列面同样也非常大。,买手们对那些重点SKU都会有重点额外的照顾,24-40,想一想再去申报，切莫随便申报： 你能提供竞争力很强的品牌和单品吗？ 你能帮助KA完善他们的品类吗？ 你能提高KA的销售吗？ 你的毛利率足够吸引人吗？ 你能提供好的广告支持吗？ 要是可以，多拿点市场部门的资料给到采购作参考。,在提供一个新品报价单的时候，你想过KA为什么要引进你的产品了吗,25-40,与KA谈判的技巧,26-40,谈判的最终目的,谈判的最终目的，是如何让谈判的双方都认为从谈判的结果中得到了利益，所以，如何让对方真正了解这些利益，就成了谈判的关键。 因此，所有的谈判策略都应围绕如何让对方

11、对这些利益发生兴趣，并共同为达到这些利益而进行积极的努力和协商。,谈判本身不是目的，只是手段。谈判是一个双方不断妥协最终达到双赢的过程,27-40,谈判准备,谈判执行,谈判 结束,1,3,2,此次谈判的目的是什么 制作谈判PPT 台下十年功，台上一分钟 准备约见买手,对自己要有信心 主动掌握整个谈判过程 强调合作 增加要求 谈判结束,确认同意书 通知你的下属及区域人员 制定具体实施细则 跟进实施情况 及时与买手进行信息交流,切记，谈判是一个阶段性的过程管理,28-40,花80用于谈判前的准备，用20的时间来谈判,一、谈判前 的精心准备,29-40,二、等量交换 1、清晰了解自己手里的棋子有哪些

12、 2、多问，我给你X，我能相应得到什么 3、不要被买手的气势压倒，不要轻易答应买手的任何要求 4、不断提出自己的要求和自己面临的困难，希望买手协助解决 5、你给我些什么，然后我再等量还给你什么,凡事都是建立在等量交换上的，切莫无偿奉献,30-40,三、渐退式让步谈判方式 1、要一步一步的让步，永远不要过早暴露自己手里的底限 例如：我们开价300元，对方要我们让到100元，其实双方的接受点是150元。我们 应该怎样让步? A： 300-250-200-150 B： 300-280-240-150 C： 300-200-170-150 2、让你的上司给出最后的底限 例如： 当你被逼到绝境时，你可以

13、说“这件事情我真的不能做最后的决定，我想有 必要让双方的老板来就此事洽谈一下。,谈判是讨价还价，而不是一味让步,31-40,四、永远不要和买手说“不可以”“不可能”等词 1、记住，当买手向你提出任何要求时，他总是高开他的要求的。所以他绝对不希望你不经过努力马上回答他“No” 2、没有不可能的事情 Nothing is impossible。 说不定你向上级申请后，你认为不可能的事情，老板也会同意的 3、学会说：“我知道了你的要求。”（其实你是听到了，但是你没有答应他；给自己留更多的余地去周旋） 4、让买手认为，你的确是做过努力了，你真的是为他在做事了。无论结果是行还是不行,要学会说话，说圆滑的

14、话,32-40,如何协调KA总部与门店执行的矛盾,33-40,KA总部与门店执行产生矛盾的原因,利益冲突,其它原因,门店实 际困难,活动产品太多，门店实在没有位置，而门店又不支持你的产品,费用由总部收取，门店没有收益致使门店不愿配合,1、总部采购同门店的矛盾 2、自身同门店的客情薄弱,要想解决矛盾，先要了解产生矛盾的原因,34-40,利益冲突的解决方案,方案一：费用分开投放， 例如：DM费用支付总部，堆箱费用支付门 店 方案二：适度在门店中谈一些活动，费用直接支付 给门店,35-40,门店实际困难的解决方案,方案一：说服门店对你的产品产生信心，甚至加强 客情沟通 例如：1、列举同类型店面活动销量 2、包销量 方案二：通过总部采购协调、施加压力 方案三：让门店在总部促销协议上签署不能配合的 原因，以便找总部