精益计划改善管理项目.ppt

1、精益计划管理改善案例,计划管理改善项目,客户: 生产部 授权人：韩俊峰 项目负责人:邵奇勇 小组成员:宋兆峰、邵奇勇、胡志勇、李荣涛、韩保如、赵月霞、骆云霞、董玉娇、杨远航。,项目名称:计划管理改善项目 流程 :了解现有计划方式组建计划团队重新设计设计生产计划编制月、周、日生产计划新计划方式试运行持续改善计划方式标准化闭项,项目指标: 销售及时交货率提升18%； 半成品库存周转率提升15%。,项目基线: 销售及时交货率：77%； 半成品库存周转率：1.07； 项目目标: 销售及时交货率：90%； 半成品库存周转率：1.23；,定义阶段: 2.12-2.25 测量阶段: 2.15-2.25 分析

2、阶段: 2.25-3.15 改进阶段: 3.15-4.30 控制阶段: 4.30-5.31,项目概况,问题陈述,目标和收益,项目指标,项目团队,问题陈述: 没有独立的计划部门，缺少详细、滚动的周计划、日计划，计划完成率低，交货准时率较低，满足不了客户的需要。,项目计划,计划管理改善项目,改善背景 目标设定 团队构筑 项目范围 项目计划 项目指标 预期收益,D定义,M 测量,项目改善流程,A 分析,I 改善,C 标准化,数据收集计划 现有计划流程 急单处理流程 销售准时交货情况 半成品、成品库存周转情况,计划体系建立 目视化管理,生产计划控制分析 生产计划流程与分析 日、周、月计划与分析 生产/

3、流转批量统计及分析 急单处理方式与原因分析,生产计划控制 改善清单 计划改善思路 计划流程编制 计划控制体系建立 效果确认,改善背景,D 定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划管理项目背景 中杰公司没有独立的计划部门，缺少详细、滚动的周计划、日计划，计划完成率低，交货准时率较低； 1.计划对实际生产、采购没有起到有效的指导作用，导致。生产无序，在制品居高不下； 2.无法满足日益增长的交货需求，迫切需要建立完善的计划管理体系，以保障生产的平稳有序、降低库存以及提高交货的及时率，满足客户的需求。,目标设定,团队建设,项目范围,项目计划,项目指标,预期收益,改善背景,

4、D 定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,目标设定（联轴器）,目标设定,团队建设,项目范围,项目计划,项目指标,预期收益,D 定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,宋兆峰,邵奇勇,胡志勇,李荣涛,赵月霞,项目组长,美标老师,韩俊峰,韩保茹,骆云霞,董玉娇,杨远航,队名：雄鹰特攻队,口号：学精益，做精益，实实在在创效益！,行动准则：凡事预则立，不预则废！,改善背景,目标设定,团队建设,项目范围,项目计划,项目指标,预期收益,D 定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,改善背景,目标设定,团队建设,项目范围,项目计划

5、,项目指标,预期收益,1、计划管理改善相关部门： 生产部、采购部（仓库）、技术部、财务部、销售部 2、计划管理改善基线数据源： 财务部报表、销售部报表、生产部报表 3、计划管理改善项目范围： 销售、生产计划制定和下达； 生产排产以及生产信息的反馈； 生产计划的达成情况以及销售的交货及时情况； 计划管理控制的异常处理。,D 定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,改善背景,目标设定,团队建设,项目范围,项目计划,项目指标,预期收益,计划管理改善项目计划：,D 定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,销售及时交货率=实际交货订单数量客户需求发货订

6、单数量,半成品库存周转率=当月半成品库出库金额（半成品库期初库存金额半成品库期末库存金额）,改善背景,目标设定,团队建设,项目范围,项目计划,项目指标,预期收益,D 定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,改善背景,目标设定,团队建设,项目范围,项目计划,项目指标,预期收益,预期财务收益公式： 项目财务收益=（改善后库存周转次数-改善前库存周转次数）改善前月库存平均总金额净资产收益率（15%）,预期财务收益公式代入数据： 项目财务收益=（1.23-1.07） 697332 15% =16735.97元,备注：改善前月库存平均总金额为1-3月库存金额的平均值。,计划管理

7、改善项目,改善背景 目标设定 团队构筑 项目范围 项目计划 项目指标 预期收益,D定义,M 测量,项目改善流程,A 分析,I 改善,C 标准化,数据收集计划 现有计划流程 生产/流转批量测量 销售准时交货情况 半成品、成品库存周转情况,计划体系建立 目视化管理,生产计划控制分析 生产计划流程与分析 日、周、月计划与分析 生产/流转批量统计及分析 急单处理方式与原因分析,生产计划控制 改善清单 计划改善思路 计划流程编制 计划控制体系建立 效果确认,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,数据收集计划,销售准时交货率,现有计划流程,生产和流转测量,库存周转率,计划管理改善项目,数据收集

8、计划,时间：2011年2月15日-25日 地点：中杰公司 单位：生产部、销售部、财务部 责任人：邵奇勇 实施计划：,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,销售准时交货率,现有计划流程,生产和流转测量,库存周转率,数据收集计划,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,现有计划流程,生产和流转测量,库存周转率,数据收集计划,1.仓库依生产部作业票进行备料上料,销售准时交货率,2.车工按作业票加工零件，力工转运,3.插齿工按作业票加工零件，力工转运,4.热处理按作业票加工零件，力工转运,5.钻工按作业票加工零件，力工转运,6. 力工打入库单，

9、并将半成品入库,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,销售准时交货率,现有计划流程,生产和流转测量与分析,库存周转率,数据收集计划,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,销售准时交货率,现有计划流程,生产和流转测量与分析,库存周转率,数据收集计划,计划管理改善项目,改善背景 目标设定 团队构筑 项目范围 项目计划 项目指标 预期收益,D定义,M 测量,项目改善流程,A 分析,I 改善,C 标准化,数据收集计划 现有计划流程 生产/流转批量测量 销售准时交货情况 半成品、成品库存周转情况,生产计划控制分析 生产计划流程与分析 日、周、月

10、计划与分析 生产/流转批量统计及分析 急单处理方式与原因分析,生产计划控制 改善清单 计划改善思路 计划流程编制 计划控制体系建立 效果确认,计划体系建立 目视化管理,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,生产计划控制分析,急单处理方式与原因分析,日、周、月计划与分析,生产和流转测量与分析,计划管理改善项目,生产计划流程与分析,销售计划,月生产计划,周生产计划,日生产计划,作业票,班组安排,生产,计划员,调度/主任,班组长,工 人,计 划 信 息,+,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度

11、/主任,工段长,工人,工序交接管理,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,没有独立的计划部门，全部生产计划由生产部门排定； 缺少标准的计划作业流程； 没有计划系统的考核指标（包括计划正确率、计划达成率等）； 订单分解后无法形成具体生产计划指导生产； 计划粗放，月计划形成后直接派工，无准确、完整的滚动周、日计划； 缺少计划控制系统， 无生产进度跟踪表或日报表； 半成品库存报表信息不准确； 缺少同步生产的控制，内齿、外齿、制动论等部件的的配套性差，生产不同步； 缺少计划完成率等指标的分析，现在的只是反应情况，缺少改进措施以保证类似问题不在发生；,4,5,6,7,1,2

12、,3,8,9,生产计划控制分析,急单处理方式与原因分析,日、周、月计划与分析,生产和流转测量与分析,生产计划流程与分析,计划管理改善项目,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,生产计划控制分析,急单处理方式与原因分析,日、周、月计划与分析,生产和流转测量与分析,生产计划流程与分析,计划管理改善项目,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,1.仓库上料,2.车工,3.插齿工,4.热处理,5.钻工,6. 半成库,依作业票，成批上料；,大批量流转，作业票与实物无法对应,加工周期时间长，库存高,零件加工顺序混乱，作业票易丢失,生产计划控制分析,急单处理方式与原因分析,日、周、月计

13、划与分析,生产和流转测量与分析,生产计划流程与分析,计划管理改善项目,D定义,M 测量,A 分析,I 改善,C 标准化,问题点： 面临历史欠账（原订单）和新订单的双重压力; 销售人为定义特急、加急导致生产订单90%以上都是急单； 人员出勤、设备故障、来料质量等问题造成生产不稳定； 生产信息无反馈，计划无法落实； 没有周计划、日计划的调节，急单情况只能日渐积累，越来越糟。,销售部下发催货订单,客户催货,生产部依据催货订单加急生产,生产部将加急单生产完成入库,急单处理流程：,生产计划控制分析,急单处理方式与原因分析,日、周、月计划与分析,生产和流转测量与分析,生产计划流程与分析,计划管理改善项目,

14、改善背景 目标设定 团队构筑 项目范围 项目计划 项目指标 预期收益,D定义,M 测量,项目改善流程,A 分析,I 改善,C 标准化,数据收集计划 现有计划流程 生产/流转批量测量 销售准时交货情况 半成品、成品库存周转情况,计划体系建立 目视化管理,生产计划控制分析 生产计划流程与分析 日、周、月计划与分析 生产/流转批量统计及分析 急单处理方式与原因分析,生产计划控制 改善清单 计划改善思路 计划流程编制 计划控制体系建立 效果确认,方案导出,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,生产计划控制,计划流程编制,计划控制体系,销售计划,月生产计划,周生产

15、计划,日生产计划,作业票,班组安排,生产,计 划 信 息,计划员,调度/主任,工 人,+,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度/主任,工人,工序交接记录,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,方案导出,效果确认,生产计划控制,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,方案导出,计划流程编制,计划控制体系,销售计划,月生产计划,周生产计划,日生产计划,作业票,班组安排,生产,计划员,调度/主任,

16、班组长,工 人,计划环节的问题 1、职能缺失： 1.1 没有计划员职能； 1.2 没有班组管理职能。,改善行动 建立计划部门或计划职能； 建立班组管理职能，设立工段长或班长三月第2周开始实施。,计 划 信 息,计划流程改善-1,生产计划控制,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,方案导出,计划流程编制,计划控制体系,销售计划,月生产计划,周生产计划,日生产计划,作业票,班组安排,生产,计划员,调度/主任,班组长,工 人,计划环节的问题 2 、流程缺失： 2.1只有月生产计划和作业票，缺少周、日 生产计划和班组管理； 2.2月生产计划流于形式； 2.3采购

17、计划主要由生产提供，无有效计划 管理。,改善行动 1.建立周、日生产计划，分解至部件； 2.由班组长安排作业票生产； 3.计划员编制生产计划时生成物料需求计 划； 4.强化周、日生产计划达成率，将日计划 达成率作为日常KPI管理指标。,计 划 信 息,计划流程改善-2,生产计划控制,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,方案导出,计划流程编制,计划控制体系,销售计划,月生产计划,周生产计划,日生产计划,作业票,班组安排,生产,计划员,调度/主任,班组长,工 人,计划环节的问题 3 、要素缺失 3.1计划制定过程未充分考虑在制品 和库存因素，导致半成品不均

18、衡， 影响组装计划。,改善行动 制定生产计划时考虑半成品和成品库存； 月计划考虑成品库存； 周日计划分解至部件，考虑部件库存。,计 划 信 息,计划流程改善-3,生产计划控制,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,方案导出,计划流程编制,计划控制体系,销售计划,月生产计划,周生产计划,日生产计划,作业票,班组安排,生产,计划员,调度/主任,班组长,工 人,计划环节的问题 4 、产品不配套 4.1成品所需的半成品不配套。由于 片面追求产能利用和产值，以及来 料不配套，导致半成品数量不配套；,改善行动 设立半成品齐套性管理，建立原材料和半成品齐套率KPI；

19、均衡生产计划。,计 划 信 息,计划流程改善-4,生产计划控制,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,方案导出,计划流程编制,计划控制体系,销售计划,月生产计划,周生产计划,日生产计划,作业票,班组安排,生产,计划员,调度/主任,班组长,工 人,计 划 信 息,计划流程改善-5,计划环节的问题 5 、批量过大 5.1作业票的生产批量过大，导致生 产流转速度慢。,改善行动 根据“流转车”的容量，设定各产品簇的标准作业票批量 减小生产批量，加快作业票流转速度,生产计划控制,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,方案导出

20、,计划流程编制,计划控制体系,销售计划,月生产计划,周生产计划,日生产计划,作业票,班组安排,生产,计划员,调度/主任,班组长,工 人,计 划 信 息,计划流程改善-6,计划环节的问题 6、计划不准确 6.1销售计划变动频繁，造成生产计 划波动大，不准确； 6.2生产不稳定，没有标准工时库；,改善行动 销售部提前与客户沟通，减少因客户零时要求对计划造成的影响； 在改善人员出勤、设备保全、来料质量的基础上，建立标准工时库。,生产计划控制,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,方案导出,计划流程编制,计划控制体系,接收订单,汇总电子档,合同评审,订单,月计划

21、,销售周计划,作业票派工,半成品库存,在制品数量,生产周计划,生产日报表,周计划达成率,月准时交货率,周计划反馈表,销售部计划员,生产部调度,采购周期,生产能力,合作完成,设备完好率,合同,成品库存,预测,出勤,标准件预留库存,加工周期,工艺图纸,重新修订的计划流程：,根据计划职能划分，编制标准的计划流程，形成体系文件； 周计划由销售部与生产部共同制定； 日计划包括各部件（内齿、外齿、制动论、接手）生产计划与装配计划；,计划流程改善-7,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-1,销售计划达

22、成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度/主任,工段长,工人,工序交接管理,控制环节的问题 1 、过程控制缺失 1.1目前生产过程的进度控制环节 是空白的，处于计划不顺，没有控 制。,改善行动 1.建立进度过程控制,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-2,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度/主任,工段长,工人,

23、工序交接管理,控制环节的问题 2 、基础数据缺失 2.1 目前生产过程唯一有的是作业票上的记录； 2.2 工序间在制品交接元记录，无法了解作业票流转至哪个工序； 2.3 无法监控各工序的在制品堆积状况，以对瓶颈工序采取行动。,改善行动 1.建立工序间交接记录，工人在交接在制品时在工序交接记录表做记录,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-3,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度/主任,工段长,工

24、人,工序交接管理,控制环节的问题 3 、报表缺失 3.1 没有生产日报，无法反映各工序的产出、在制品数量等信息； 3.2 调度员、计划员等无法掌握生产状况。,改善行动 1.通过班组建设，建立每日生产日报，由调度或计划员汇总管理,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-4,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度/主任,工段长,工人,工序交接管理,控制环节的问题 4、管理缺失 4.1 作业票与产品分离，

25、找票困难； 4.2 工序间作业票交接无监控，工序间作业票的流转完全由工人自行负责； 4.3 作业票生产顺序无控制，无先进先出管理。,改善行动 1.重新改善流转车，增加作业票盒； 2.以流转车为单位，建立“单车流”生产，产 品由毛坯开始全程随同一辆流转车流转； 3.作业票与流转车同步流动； 4.建立先进先出看板和机制。,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-5,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度

26、/主任,工段长,工人,工序交接管理,控制环节的问题 5、管理分工 5.1目前调度是热处理前后分段，未能全 部流程管理生产进度和作业票状况，前 后信息不流畅。,改善行动 1.对调度管理范围重新定义，以产品簇全流程 为导向，一个调度或主任负责内外齿从毛坯到 入库的全部流程，另一个负责接头和制动轮， 全程负责该产品簇的全部生产进度和人员管理， 实现连续流的管理。,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-6,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业

27、票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度/主任,工段长,工人,工序交接管理,控制环节的问题 6、管理意识 6.1只注重产量与产值，不关注过程的在 制品管理。,改善行动 1.不仅仅要关注产量，还要管理各工序 的制品，各工序的在制品数量要在报表 中体现出来，作出重点管理。,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-7,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度/主任,工段长,工人,工序交接管理,控制环节的问题

28、 7、瓶颈管理 7.1未对瓶颈作出有效的重点管理，比如 插齿、插键的在制品一直堆积是瓶颈， 但未作出重点管理支持。,改善行动 1.从管理和资源配置上对瓶颈进行重点 管理和支持。,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-8,销售计划达成率,生产计划达成率,生产计划进度,作业票状态管理,在制品状态管理,生产日报,作业票生产记录,控 制 信 息,计划员,调度/主任,工段长,工人,工序交接管理,控制环节的问题 8、作业票进度 8.1不关注作业票的进度，作业票投入生 产后，对作业票流转至哪个工序没有监

29、 控，需要时才由调度员查找。,改善行动 1. 建立作业票生产进度管理报表， 每日监控各个作业票的进度情况,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,设立各部门间的信息共享平台,销售排产计划,生产信息反馈,生产计划控制,方案导出,计划控制改善-9,1 、生产部召开例会（每周二）前一天，将文件放置于共享文件夹，并电话通知采购、设计、技术进行回复； 2 、各部门回复内容由生产部汇总，按照采购、设计、生产的顺序排列，要求回复内容必须准确。,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准化,计划管理改善项目,计划流程编制,计划控制体系,1.23,1.07,库存周转率,改善前,目标,90%,77%,改善前,目标,销售准时交货率目标,1.70,改善后,改善后,95%,59.12%,23.21%,1.关键指标,生产计划控制,方案导出,效果确认,D 定义,M测量,A 分析,I 改善,C 标准