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1、1,QC小组活动知识讲座提纲,第一章QC小组活动程序概述,2,第一节 “问题解决型”课题活动程序 一、自定目标值的课题活动程序 如果QC小组活动课题的目标值是由QC小组成员自己确定的，那么它的活动程序就应该遵循下述步骤进行，见下图：,3,p 图1-1“问题解决型”课题QC小组活动程序,选择课题,设定目标值,原因分析,确定要因,实施对策 D,检查效果,达到目标否 N C Y,标准化 A,总结和今后打算,制订对策,现状调查,4,第二节 “创新型”课题活动程序 一、什么是“创新型”课题 “创新型”课题，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品(项目、服务)、新工具、新方法、实现预期目

2、标的课题。 “创新型”课题与“问题解决型”课题的不同之处，见下表：,5,6,三、“创新型”课题QC小组活动程序 QC小组选择“创新型”课题开展活动的具体程序，见下图： p 图1-2“创新型”课题QC小组活动程序,选择课题,设定目标,提出各种方案,确定最佳方案,实施对策,检查效果,达到目标否 N C Y,标准化 A,总结和今后打算,制订对策,D,7,第三节 为什么要按程序进行活动 干什么事情，开展什么活动，其实施过程就有先后、顺序、步骤、途径，也就是所谓的程序。这个程序应遵循PDCA循环，这些程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系。 QC小组活动也必须遵循PDCA循环程序，把每一步工作都做扎实

3、、充分、透彻，才能避免在活动中走弯路，提高整个活动的有效性，从而最终取得满意的效果。,8,特别是对于那些问题比较复杂，原因比较隐蔽，以及探索未知领域开发新产品(服务)、新业务、新方法等方面的课题，就更加突显了这一活动程序的科学性和必要性。 任何想“省事”、绕过某些步骤的作法，都会适得其反，不仅难以取得满意的效果，而且还会造成人力、物力、财力、时间等方面的浪费，并挫伤QC小组成员活动的积极性。,9,第二章 选择课题,第一节如何选择课题,10,一、课题的来源 课题的来源，一般有三个方面： 1指令性课题 2指导性课题 3自选课题,11,二、小组如何自选课题 1选题的要点 (1)选题宜小不宜大； (2

4、)要尽可能选择能以特性值表达的课题； (3)选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。,12,2如何寻找具体问题 (1)从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题； (2)从加强班组管理方面来寻找问题； (3)长期困扰班组的问题； (4)从现场文明生产方面寻找课题； (5)从用户反馈、抱怨的意见中找课题。,13,第二节 课题名称 课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定： X X OOO 要解决什么问题指质量、效率、 成本、消耗等方面的特性。 要解决的对象指产品、工序、过程、 作业的名称。 怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善 还是消除

5、。 要杜绝两种情况：第一种是“口号式”；第二种是“手段+目的”。,14,第三节 选题理由 一、关于选题理由的陈述 为什么要选此课题是要交代清楚的，这就是成果报告中所列的选题理由。 例： 公司下达指标 一次装机合格率98 小组实际完成值 2003年一季度平均为94.6% 选 定 课 题 提高E系列调压器一次装机合格率,15,从上述实例中可看出，上级要求是多少，本部门实际达到多少，差距有多大，已明确地表明了目的性及必要性，因此，选题理由充分简明扼要。 二、选题时可选用的工具 在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数

6、、控制图等。,16,第三章 现状调查 现状调查的基本任务有两个： 一个是要把握问题的现状； 二是要找出问题的症结或关键所在，并为设定目标提供依据。,17,第一节 把握问题的现状 一、为什么要把握问题的现状 只有将问题的现状“彻底”把握，调查清楚了，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手来解决问题。,18,二、如何进行现状调查 1从企业的统计报表中进行调查； 2到生产现场进行实地调查； 3必要时，需调查同行业的水平。,19,第二节 找出问题的症结所在 一、为什么要找出问题的症结所在我们所要解决的问题，往往是一个带有综合性的问题。需要找出主要方面的问题，便于着手解决。（下面举个简单例子）,20

7、,表- 不合格品缺陷统计表,制表人： 制表时间：年月日,21,并按各种缺陷发生的频次多少绘制了排列图如下: 频数（件） 累计百分数% 234 200 89% 93% 100% 82% 128 72% 100 56% 50% 40 24 17 17 8 制图人： 制图时间：年月日,22,第四章 设定目标,第一节 为什么要设定目标,23,人们每做一件事情、每解决一个问题，不论问题的大小，都要有目标。没有目标，就没有追求。 确定目标对QC小组活动具有重要意义。 1明确通过小组活动，将问题解决到什么程度。 2为效果检查提供依据。,24,第二节 怎样设定目标 一、目标应与课题名称一致 必须针对所要解决的

8、问题来设定目标。 例如，选定的课题是降低XX产品的加工废品率，则目标就应该设定为：加工废品率由现在的34降到05以下。,25,二、目标要定量化 目标一般来说有两种：即定性目标和定量目标。 1定性目标 只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。 例如： 提高工程勘察质量； 提高规范化服务的程度； 设备管理得到加强。,26,2定量目标 除了确定目标的性质之外，还有量化了的目标值，称为定量目标。 例如： 不合格品率从平均3.4降低到0.5以下； 单位成本从65元降低到50元以下; 优质工程率从65提高到90. 只有设定的目标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否已经达到既定目

9、的。因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。,27,第三节 目标设定不宜多 QC小组选题应选择存在的具体问题作课题，目标又要针对问题来设定，而且只需设定一个目标。 例如：课题是提高调压器一次装机合格率，则目标设定为：一次装机合格率从目前的946提高到98以上； 如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。 如有多个性质不同的多个目标则采用多个课题予以解决为好。,28,第四节 目标值设定的水平及依据 一、目标值设定的水平 1目标要有一定挑战性； 2目标应是通过小组的努力可以达到的。 3当所要解决的课题

10、，其现状与上级的考核指标或要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或要求作为小组活动的目标值。,29,二、目标值设定的依据 根据什么来设定目标值，就是目标值设定在某一个水平上的依据。 目标值设定依据，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取： (1)上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到； (2)顾客提出的需求，必须予以满足; (3)通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；,30,(4)历史上曾经达到过的最好水平； (5)通过现状调查，找出症结所在，预计解决问题到什么程度，测算出能达到的水平。 这样

11、设定的目标值依据是充分的。 目前有不少成果，没有依靠现状调查来为目标值的设定提供依据，而是对为什么设定这样目标进行可行性论证。,31,第五章 原因分析,第一节 针对什么分析原因,32,第二节 原因分析应用的工具 一、因果图 因果图是表示质量特性波动与其潜在(隐含)原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，其形状像鱼骨刺，也称鱼骨刺图，也叫石川图。 如下图所示：,33,结果,原因类别,原因类别,第一层原因,第二层原因,原因类别,原因类别,第三层原因,因果图 制图人： 制图时间： ,34,二、树图 树图又称为系统图。树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。 在原因分析中所用的树图

12、一般采用侧向型树图。,35,三、关联图 关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。 关联图既可用于对原因之间互相影响、缠绕在一起的单个问题进行原因分析，理出头绪，也可以对原因之间互相缠绕，而且有些原因还把几个问题纠缠在一起的多个问题，用一个关联图来分析原因，理出头绪。,36,1.,1关联图的绘制方法及基本图型 2关联图的末端原因 关联图的各框出现三种情况： (1)箭头只进不出 (2)箭头有进有出 (3)箭头只出不进,37,第二节原因分析中应注意的问题 一、根据具体情况正确、恰当地选用工具。 原因分析通常用因果图、树图和

13、关联图三种工具，三种工具的主要特点及适用场合归纳见下表：,38,39,二、要展示原因的全貌 在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到，并纳入分析工具(因果图、树图、关联图)中去，这样才能不漏掉有影响的原因。 三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止 原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。树图也同样如此。 末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。,40,第六章 确定主要原因 为什么要确定主要原因？ 对产生问题原因分析出很多很多，如果所有原因都要制订对策

14、并加以实施，就必然会造成人力、物力、财力上的很大浪费，延长了解决问题的时间，同时还不能清楚地知道到底是什么原因在真正影响着问题。 因此，要在诸多原因中，把真正影响着问题的原因找出来，以便对症下药，制订对策加以改进。,41,第一节 如何确定主要原因 一、要从末端原因中逐条进行识别、确认 我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末端原因收集起来，以便逐条识别、确认。 二、如何识别、确认主要原因 识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。而能够准确反映客观事实的就是数据。 要因确认通常有以下几种方法。,42,1现场测量、测试 有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准(要求)进行比较。如果取得

15、的数据在标准的范围内，就可判定它不是影响问题的主要原因；如果取得的数据与标准要求有明显的差距，就可判定它确实是影响问题的主要原因，以此作为判别依据。,43,2现场试验 有的末端原因是不能通过直接测量、测试得到的，而要通过试验才能得到作为证据的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学的判定。 3现场调查 有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认。,44,三要因确认举例： 1要因确认要制订要因确认计划。 由于末端原因较多，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制订要因确认计划，格式可见下表：,45,46,

16、2进行确认 确认四：出水温度高。 确认方法：测试打胶机开启冷却水0、20、40、60分钟出水口温度。见表：,结论：出水口温度高，是主要原因。,47,结论：打胶机叶片角度不当可造成打胶机温度过高，是主要原因。,48,确认方法：按现行工艺投料和比现行工艺提前一小时投料作对比试验，见表：,结论：辅料3投入时间不当是主要原因。,49,确认十二：操作人员培训不够。 1公司规定，操作人员岗位技术培训需达到250课时，并经考试合格后方可正式上岗。我们查阅关键工序一胶浆制备工序操作人员教育培训档案，统计他们接受岗位技术培训的时间及考试成绩，见下表:,50,51,22000年7月7日对胶浆制备工序全体操作人员进

17、行技能测试考核，结果见下表：,结论：全体操作人员岗位培训及操作技能测试合格，操作人员技术培训不够不是主要原因。,52,通过以上逐条确认，找出了影响“膏面色泽不均匀”的主要原因是： 1打胶过程温度测量不准确： 2冷却水压低： 3冷却水管有堵塞物； 4出水口温度高； 5打胶机叶片角度不当； 6辅料3投入时间不当； 7打胶搅拌时间不够。,53,第七章 制订对策,第一节 对策的提出与确定,54,一、对策的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方法。 为此，制订对策的首要问题，就是要针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是“头脑风暴法”，让小组全体成员根据其相应知识、

18、有关经验及各种信息，互相启发、补充，提出各种各样的对策方案。,55,二、评价和选择对策 提出各种对策之后，就需要对每种对策进行综合评价，进而相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。 对每一对策进行综合评价，可从有效性，可实施性，经济性，可靠性，时间性等方面进行评价，评价内容可用表格记录下来。评价得分最高者，即可作为最佳对策。,56,第二节 制订对策计划 一、策划实现对策的措施 对策确定之后，如何去实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求，是在制订对策计划时，必须要考虑到的问题。认真策划实现对策的措施，以使制订的对策计划能更好地去指导实施。 二、设定对策的目标 被确定的主要原

19、因，是因为这条末端原因的现状已超出了标准的规格范围，制订对策就是要使该原因通过改进，回到规格范围以内。 (1)制订对策计划必须要设定对策的目标： (2)设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准； (3)该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。,57,三、制订对策表 1对策表要按照5W1H原则来制订 QC小组活动按5W1H原则制订的对策表，其含义是这样的： What 对策针对主要原因制订的对策 Why 目标对策应达到的目标 Who 负责人谁负责做 Where 地点在哪儿做 When 时间何时完成 How 措施实现对策的具体做法,58,2对策表的格式 对策表的具体格式见表：,

20、59,第八章 按对策实施,第一节 怎样实施对策,60,一、按“对策表”的要求逐一实施 二、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施 三、每条对策在实施完成后要立即确认其结果 四、如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。 五、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查 如果说，每项对策实施后，都满足了预期对策目标，但却给上述情况带来负面作用，就应该重新评价该条对策的综合结果，决定其是否需要追加措施予以弥补，还是需要重新考虑更恰当的对策。,61,第九章 效果检查,第一节 如何进行效果检

21、查,62,一、与小组设定的课题目标进行对比 常用的工具有：柱状图、折线图、直方图和过程能力指数等。 1用柱状图进行效果对比 例1：装配一次合格率从对策实施前的平均78.3，提高到对策实施后的97.1，实现了小组预定的95目标。 例2：某产品的废品率由原来的16，降低到3.1，实现了小组制订的低于4的目标。 2用折线图进行效果对比 例：合格率由对策前的平均81.5，提高到对策后的平均98.9，达到了高于98的目标。,63,未达到目标怎么办？ 通常是由以下几种情况造成： 1所制订的对策，不足以使该要因恢复到受控状态，或对策制订得还可以，但实施时却不尽如人意，没有达到对策的目标。 2确定主要原因时，

22、不是以客观事实来判定，而是由主观推测确定的，从而把应该确定的主要原因，否定掉了。 3原因分析时没有展示原因的全貌，致使有的要因没有分析出来。 对此QC小组要一步一步往回检查，以便找出未实现课题目标的原因是什么，然后再针对它们制订相应对策，直到实现小组制定的目标为止。,64,二、与对策实施前的现状对比 在效果检查中，首先应对症结的解决情况进行调查，以明确改进的有效性。 检查的方式，可根据现状调查的情况而定。 现状调查时用什么工具，则检查时也用同样的工具，把对策前、后的数据进行对比。来检查实施效果的有效性。举例说明会出现的几种情况。,65,第二节 效益的计算 一、经济效益的计算 小组通过改进活动实

23、现了自己所制订的目标，凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明确小组所做的具体贡献和自身价值，以鼓舞小组成员的士气，更好地调动小组成员的积极性。 计算经济效益一定要实事求是，不要拔高夸大，或加长计算的年限，更不要把还没有确立的费用，作为小组取得的效益来计算。 “不要以经济效益的大小来衡量成果水平的高低”是评审小组成果的原则之一。那种认为只要创造经济效益好，谁的成果水平就高，就能评为优秀QC小组的观念是错误的。,66,1关于计算经济效益的期限 一般来说QC小组计算经济效益，只计算活动期(包括巩固期)内所产生的效益就可以了。巩固期的长短，应根据实际需要来确定，只要能说明QC小组取得的成果经过

24、这段时间的实践，数据表明是稳定保持的就可以。 2要计算实际产生的效益 QC小组在改进过程中必然要投入一定的费用。这些投入都要纳入到效益计算中去，为此，QC小组计算经济效益，要计算实际效益。即： 实际效益=产生的收益一投入的费用,67,第十章 制订巩固措施,第一节 怎样制订巩固措施,68,一、把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准 这里所说的已被证明了的有效措施，是指对策表中列入的，经过实施，证明确实能使原来影响问题的要因得到解决，使它不再对问题造成影响的具体措施。 这里所说的标准是广义的标准，它可以是标准；可以是图纸、工艺文件；可以是作业标准；可以是管理制度等。 就是说，为了巩固成果，防止问题再发生。就要把对策表中能使要因恢复到受控状态的有效对策与措施，该纳入什么标准，就纳入什么标准便于以后的执行及进行日常的管理。,69,二、关于标准的修订 要将有效对策或措施纳入标准，就需修订原标准。由于QC小组没有修订标准的权利，为此，必须按规定程序向标准的主管部门申报，由主管部门认可、批准后执行。,70,第十一章 总结和下一步打算,第一节 总结,71,没有总结就没有提高。为此，小组在本课题得到解决之后，要认真回顾活动的全过程，肯定成功的