《绩效管理教程》PPT课件.ppt

1、员工绩效管理 回报率最高的投资,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深 更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任 不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲,提高竞争优势的人力资源管理实践,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,业务部门与人力资源部门互动关系,业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理 谆谆诱导让下属认识公司的管理

2、模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识； 创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长 对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望； 正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；,持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献； 经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动 促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达

3、。,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事

4、,绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？,提高工作绩效 作出正确的雇佣决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的

5、可能性。,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？,对个人的利益 / Benefits to Individual,认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及计划员工发展及职业生涯的机会 理解其工作的重要性 理解员工表现怎样被衡量,对经理的利益 / Benefits to Manager,对管理方式的反馈 改进团队表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益 / Benefits to Company,不断改进 / 学

6、习 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核流程,获取对该系统的支

7、持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,大流程,绩效考核的三大类型,效果主导型（目标管理）,行为主导型,品质主导型,常用考评方法介绍,1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀5% 良好20% 中50% 中下20% 差5%,B,C,D,3, 关键事件法(Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关

8、工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年彼得 徳鲁克管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年爱德华 施来成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预

9、想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的定义,目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为： 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。,目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任 传递转移给了员工 -通过自我控制与管理 代替上级控制管理,目标管理的6个特征： 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标 评估绩效,6，目标管理（MBO）-步骤,目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价,6，目标管理的优点（MBO

10、）,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,6，目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,某外资公司绩效管理的理论,行为表现管理 Performance Mgmt,薪酬 Compensation,个人发展计划 Development Plan,行为评估/反馈 Performance Evaluation,设立目标 Objective

11、Setting,奖金Bonus 工资调整Salary,与公司同成长 Grow with Company,提高表现标准 Raise Performance Level,策略统一 Strategy Alignment,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军,目标设定Objective Setting,辅导Coaching,给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback,给员工表现打分Rating Employee Performance,发展规划Development Planning,目标设定的要求及依据,全球性

12、目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,目标分解流程图,上司目标,具体 措施,本人目标,具体 措施,部属目标,具体 措施,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步

13、,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%； 目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录； 目标三：2002年6月前完成GMP认证； 目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元； 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%； 目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。,步骤一，在这里常出现的问题：,第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、

14、迷惑、怀疑甚至不同意之处。 第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。,步骤二，制订符合SMART原则的目标,例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人 力资源部2002年度工作目标如下： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司 人力资源规划； 目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作； 目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制 度； 目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划， 并按计划开始实施。,步骤二，在这里经常出现的问题：,第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易

15、出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。 第二，注意目标之间的冲突。,步骤三，检验目标是否与上司的目标一致,在这里经常出现的问题： 上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。 例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总,步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到： 目标一：在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力资源规划。 问题一：时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本 确定,显然在此日期

16、前制订出人力资源规划时间不够。 解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完 成后1个月内完成。 问题二： 没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么 不清楚，到时候很可能与上司扯皮。 解决方法：参照A公司人力资源规划进行。,步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权,例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有： 人力规划技能 解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司； 招聘与面试技术（已具备） 目标管理考核技术 解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；,步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,例：

17、任经理为达到以上目标，需要合作的对象有： 销售副总确认销售队伍招聘计划 销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法 行政部经理确认培训时的软硬件支持 总办主任起草有关的制度、通知、文件 财务部经理确认以上计划的预算 GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员 ,步骤六,任经理为达到以上目标，需要的外部资源有： 有一定的预算保证 专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司） 同行业公司的支持 ,步骤六，在这里经常出现的问题：,第一，常常忽视对合作对

18、象和外部资源的考虑； 第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流 了解双方相互的期望。,步骤七，确定目标完成的日期,目标 VS 标准,目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的

19、销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标设定窍门,如何设计目标管理表,1、目标设立部分,绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素,业绩：指员工的工作效率及效果。 能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。 态度：指员工对工作的投入感。,如 何 衡 量 业 绩 ： 业 绩 的 概 念,业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： 员工完成工作的数

20、量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。 业绩是公司对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,如 何 衡 量 业 绩 ： 示 例,例：某事业部部长的业绩如下衡量：,辅助指标 经营计划完成质量 对公司实际贡献 培养与举荐人才 与上游企业联系 与下游客户联系 市场竞争地位,效率指标 销售收入增长率 资金利润率 货款回收期 成本/费用控制率 其他经营效率情况,成果指标 销售利润 销售收入 销售总成本 货款回收 其他经营成果,如 何 衡 量 能 力 ： 能 力 的 概 念,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在

21、高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。 学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在公司中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。 技能，包括操作、表达、组织等能力。,如 何 衡 量 能 力 ： 示 例,例：以下是对某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 /

22、大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性,示例：能力等级评价指导表,如 何 衡 量 态 度 ： 态 度 的 概 念,态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。,例：对某业务员的态度可如下衡量：

23、业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！,业 绩、能 力、态 度 在 考 核 中 的 应 用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,COACHING SKILL-让员工称你为“教练

24、”,TEAM新解,顾客满意 员工满意 组织满意,通过培训改变行为-冰山模型,培训项目,知识,技能,态度,行为,培育下属的PDCA,Action,Check,Do,Plan,培训需求,制定培训计划/预算,执行计划,检讨培训效果,安排强化作业,说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,经理该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己 做的放心 要求员工把每件事都向 自己汇报 自己有很多事务性的事要做,授权流程,授权误区,将不好做的工作授权给下级 下级有责无权 授权控制不当

25、避免逆授权 喜欢用自己的观点去引导员工 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到赞赏,授权的程度,你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系,行为表现反馈频率,要描述，不要判断 Describe, dont judge 侧重表现，而非性格 Behaviour not personality 要有所特指 Be specific,给予反馈时,给予反馈：两种方式+两种类型,两种类型： 积极的 Positive 正面强化指导 建设

26、性的 Constructive 劝告指导,两种方式： 团队反馈 一对一反馈,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,真心的 及时 经常 逐渐减少,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈金点子2,BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive out

27、comes（着眼未来）,STOP 停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感,接受反馈,给予及接受反馈的练习,你怎么会干这样的蠢事？ 你出生前我们就是这么做的！ 这就是最佳解决方法 为了按时完成任务，我要你这样做！,我很 在意你,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传

28、递，并达成共同协议的过程。,一 沟 通 的 定 义,沟 通 金 三 角,自己,对方,设身处地,环境,话题,5-20%工作层面,80-95%关系层面,工作层面-说出的内容 事实,信息,个人关系层面-如何说 过程,感觉,沟通的冰山模式,让我们开始沟通吧！,-你有3分钟时间沟通！ -找到你们的8个共同点！ -希望你创记录！,二 有 效 沟 通 原 则,有明确的沟通目标 有明确的时间约束 重视每一个细节 积极倾听 努力达成目标,造 成 沟 通 困 难 的 因 素,缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见， 先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求

29、 失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见 时间不充分 情绪不好 语言不通 大脑过滤 记忆力不行,我 们 知 道 ：,信任是沟通的基础,在工作中。,在什么情况下我会信任和我一起工作的人？ 在什么情况下别人更相信我？,如何建立信任？,找共同点 在别人困难时给他帮助 别人出错时给予善意的提醒 适当表达自己对别人的关心 适当展示自己的能力和水平 事实求是，不夸大不说谎 暴露自己一定的脆弱之处 保持适合自己的优雅仪表和风度,你不必说出所有的真相，但你要保证你所说出来的都是实话！ 如果你击碎自己的诺言，你会发现那再也无法补救,为感情开设帐户, 所谓感情帐户，储存的是增进人际关系不可或缺的信

30、赖，也就是他人与你所处时的一分安全感。 能够增进感情存款的是礼貌、诚实、仁慈和信用。 6重感情存款：了解别人，阐明期望，注意细节，诚恳正直，信守承诺，勇于道歉 粗鲁、轻蔑、威逼和失信则会降低感情存款余额，甚至透支，人际关系也就拉警报了。,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,什么是冲突？,工作冲突,人际冲突,冲突的二维模型,决断,不决断,不合作,合作,*暴力,*回避,*妥协,*协作,*适应,决断-满足自己的要求,合作-满足对方的要求,处理冲突的策略,如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系,理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支

31、持性的温暖语言 问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况 共同讨论解决冲突方法 说明你的立场以及方法,管理者作为调停者的十种失败,听完陈述后，就没词了 向二者之一表示赞同 在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题,建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 引导双方攻击你 缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,技能评估,目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。 它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。 它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。,技能评估 Skill evaluation,程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professiona