人力项目诊断建议书.ppt

1、诊断天业公司人力资源的方法与过程,组员：,公司简介,天业公司的前身是一家村办工厂，在国有企业和集体企业的改革中成为一家私营企业，带有浓厚的家族制管理的烙印，在公司发展战略、人力资源战略和规划方面存在突出问题。公司缺乏长远规划，管理体系不规范，对新员工的培训极少，绩效管理和薪酬体系不完善，留不住人才，最终成为影响企业长远发展的瓶颈，天业公司经理的人才危机在我国中小企业中具有普遍性。,诊断分析流程,模块一：人力资源规划 模块二：招聘 模块三：培训 模块四：绩效 模块五：薪酬,模块一、天业公司组织架构调查,调查目的： 依据公司战略方向和发展趋势，结合组织架构优化的原则对天业公司的组织架构进行梳理、诊

2、断、对比、优化。 调查内容： 责权是否匹配 组织架构是否合理 部门职能是否发挥应有效用 管理制度是否匹配 调查方法： 调查问卷诊断法 访谈法 调查成果： 天业公司组织架构方向调查报告和优化建议,模块一、天业公司组织架构调查,我们将通过访谈法、问卷调查法，系统反应公司组织架构模块的状态。调查主要内容包括：在职人员对于企业自身组织架构的看法。 1、问卷调查法 对象：基层在职员工 问卷：天业公司组织架构的调查问卷,模块一、天业公司组织架构调查,1、您认为本公司发展的组织结构主要存在哪些问题？（限选五项） 部门设置过多； 部门职责不清； 部门职责重叠； 部门职责错位； 部门职责空档； 部门责权利不匹配

3、； 部门间相互推诿现象严重； 部门本位主义严重； 部门协作流程不明确； 多头管理； 授权不足； 同一部门管理人员过多； 管理幅度过宽； 其他_,2、您认为公司的管理制度建设状况如何？ 公司整体制度体系完善、合理； 公司整体制度体系总体完善、合理，但部分部门制度不够完善、合理； 公司整体制度体系不完善； 公司整体制度体系不合理情况较多 3、您认为您觉得本公司的组织结构十分灵活可以接受新的挑战？ 符合 一般 很难 4、您认为本公司的组织架构能够与工作流程互相适应促进公司的发展？ 很好 一般 很差 5、您认为目前本部门的职责是否明确？ 明确； 一般； 不明确 6、您认为部门的分工是否合理？ 合理；

4、一般； 不合理,7、您和其他部门的同事交流的情况如何？ 强； 一般； 较弱 8、您十分明确公司的发展目标？ 是 还好 不是 9、您认为您目前的所承担的工作是否责权对等方面是否合理？ 合理； 比较合理； 不合理 10、您认为在您的工作过程中是否会出现以下的情况？（可以多选） 工作流程环节过于复杂，需要审批层次过多； 工作流程指向不清楚，不知道下一步找哪些部门； 其他部门不愿意配合我们的工作； 出现多个领导向您分派任务的情况。 分工不明确，交叉或者遗漏； 我们的工作效率较低； 没人对我们的工作进展进行监督；,模块一、天业公司组织架构调查,2、访谈法 对象：中高层管理人员 问卷：天业公司组织架构的调

5、查问卷 1、请介绍自公司成立以来组织结构延革的历程，及每次重大变革的战略思考。 2、请谈谈您对于当前业务流程规范、组织机构设置、部门沟通、职位设置、职位编制状况和职位管理机制中存在问题的看法。 3、请介绍自公司成立以某部门（或整体）组织结构跟随公司发展战略和管理模式而变化的情况，并简要评估这些变革对公司整体绩效的影响。 4、请介绍您主管的各部门的关键职责、它们之间的相互关系、与分公司及其他部门的关 系，您认为这些部门的职责界定、其下辖职位设置及人员编制上存在哪些问题。,模块一、天业公司组织架构调查,5、针对以上问题，结合对企业发展战略的思考，您认为本次组织结构优化、职位设置优化、职位编制优化应

6、遵循那些原则，请谈谈您对项目的指导意见及对方案的宏观设想。 6、请简要介绍您所分管部门的主要职能？您所分管的部门下设哪些职位？人员分别是哪些？ 7、您所在的部门是否经历过机构的变迁？请您简单的谈一下机构设置变更对您所在部门及对您工作的影响。 8、您能对您所在部门的职位职责作一个介绍么？在这些职位中，是否存在AB角的现象，如果存在，有哪些？这些职位的日常工作量如何？ 9、请简要谈一下您所在部门同其他部门的关系（联系）？ 10、其他您希望我们在项目过程中关注的重要问题。,问题,1、责权不匹配 采购管理和内销部(国内零售商)是由同一个人（总经理夫人）负责的，造成流程被分割，增加沟通和协调成本。 总经

7、理同时还负责办公室经理所负责的生产工人招聘以外的工人招聘，还有外销部销售的报价权，也就造成了管理层级的混乱。,2、组织架构不合理 从招聘人员的选择，面试，录用，定岗等都由王永康一人决定，没有设置人事部门负责人力资源管理；总经理下属管理部门过多，什么事情都要负责，缺乏对组织架构的合理调整。,3、部门职能没有发挥应有效用 职责重叠 ：内销部经理、外销部经理、办公室经理也都说自己手下几乎没有人，自己又当官又当兵，工作忙不过来，财务部经理同时做会计的工作。 职责错位 ：生产工人是办公室负责，而其他招聘工作由总经理负责 职责空挡 ：人力资源所属工作被缺漏，办公室工作没有进行企业文化的建设，绩效考核等等。

8、,4、管理制度缺位 责任推卸：公司管理层会议上，大家也吵作一团。外销部和内销部都怪生产部的生产不及时，质量不稳定。生产部则怪品管部检验不及时，出了问题未及时反馈，同时怪技术部不准时提供技术图纸和模具，耽误生产。,存在的问题汇总,模块一、天业公司组织架构优化建议,1、问题综述：组织架构问题 解决建议： 调整公司组织架构，直线型改成职能型组织架构； 设立总经理下属管理职能部门，分别负责不同职能部门工作。,模块一、天业公司组织架构优化建议,2、问题综述： 责权利匹配 原因分析： 人员不足，没有建立相应的人力资源管理体系来维持好工作流程的进展 管理层级的混乱以及工作的分裂导致工作的沟通成本增加，责权的

9、不对等导致工作进展的问题。 解决建议： 建立人力资源部门的帮助职责的完善； 从管理流程的角度解决部门职责的问题，并于管理制度相匹配,模块一、天业公司组织架构优化建议,3、问题综述：部门设置 原因分析： 公司的缺乏战略性的人力资源部门，造成人力资源的某些管理内容缺失或重叠，以及空挡，错位。 解决建议： 尽快成立一个人力资源部门，分管人力资源和行政方面管理工作； 根据关键业务流程，重新界定各部门的职责 4、问题综述：管理制度问题 原因分析： 管理的流程没有理顺； 组织结构的设计缺乏系统性的考虑。 解决建议： 进一步明确公司整体的战略明晰； 在战略指导下，规范关键管理流程； 进行组织结构的系统设计,

10、模块二、天业公司招聘模块状态调查,调查目的： 通过对公司招聘现状的调查，系统反应公司在人力资源管理招聘配置模块存在的问题，收集在/离职员工及高层领导的意见和建议。 调查内容： 公司招聘的有效性，被招聘者的素质水平，招聘系统的完善，招聘的评估，招募方法的选择，人员选拔的其他方法，人岗的有效配置。 调查方法： 问卷调查法 、电话访谈法、见面访谈法 调查结果： 天业公司招聘模块存在问题建议,模块二、天业公司招聘模块状态调查,我们将通过访谈法、问卷调查法，系统反应公司招聘模块的状态。调查主要内容包括：员工和高层管理人员对于企业自身招聘现状的看法。 1、问卷调查法 对象：基层在职员工 问卷：天业公司招聘

11、有效性的调查问卷,模块二、天业公司招聘模块状态调查,2、电话访谈法 对象：离职员工 访谈问题 （1）当初是通过什么渠道进入公司的，觉得待遇如何？ （2）促使你选择公司的因素是什么？ （3）选择离职的原因是什么？ （4）觉得公司在招聘方面有什么不足的地方。 （5）评价一下公司在人员配置方面的优缺点。 （6）对公司未来人员招聘发展有什么建议。,模块二、天业公司招聘模块状态调查,3、见面访谈法 对象：高层管理人员 访谈问题： （1）在招聘中，您更看重应聘者的哪些因素？ （2）面对招聘人员，您最希望了解但却最难了解的是对方的哪些方面？ （3）在目前的招聘系统中，您觉得有什么是做得不好，让您烦心的？ （

12、4）您对公司招聘系统改进有什么建议？ （5）如何选择招聘的方法？,问题,1、企业内部任人唯亲，员工存在排外情绪。 *王永康的夫人在工厂负责管理工作，王永康的姐姐、两个姐夫、妻弟等家族成员也进入工厂负责部分的工作。 *公司中的当地人都觉得外地人懒惰、不积极，只是因为要赚钱才会来工作的，不像本地人责任感强，能够吃苦，而且很忠诚。,2、缺乏科学的人力资源人员招聘配置计划。 *缺人就招，没有一个科学的体系。 *办公室担负对生产工人的招聘，高薪聘请已无作用的老工程师。 *岗位配置不合理，人岗不匹配。,3、现有人力资源不足以支撑企业正常生产，与现有生产能力不符合。 *各部门均属于人手紧缺的状态，跟不上生产

13、的进度，工作强度大。 *随着企业发展扩大没有招聘足够多的员工投入企业经营生产,4、招聘处于中央集权状态，没有根据企业所需人才招聘，招聘低效率。 *从招聘人员的选择，面试，录用，定岗等都由王永康一人决定，没有设置人事部门负责人力资源管理，容易忽略已招回员工的发展，人才流失率高。,存在的问题汇总,天业公司招聘模块存在问题建议,1、组建人事管理部门，成员可以由对企业情况比较了解的员工和外聘专业人员组成，初步改善目前的人力资源管理状况。 2、企业的招聘应该是一个连续的过程，应在没有招聘需求情况下仍然对外招聘企业可能需要的人才，储放在备用名单之内，健全企业的人才储备库。 3、企业要想招聘到优秀的员工，招

14、聘渠道的多样化是至关重要的。 4、网络招聘是传统招聘的补充。 5、设计并进行合理的招聘工作，多种甄选方法的合理组合运用，保证招聘工作的质量。 6、做好招聘评估工作，做到人岗匹配，了解员工的想法，及时发现问题。,问题,1、企业缺乏人才培养意识，只懂人才需要外部招聘，却不懂内部培养，并且招聘进来的人才也没有进行完善的培训，即企业缺乏合理而健全的培训系统。 2、单纯指定个人指导员工，缺乏完善入职培训体系，新员工的入职仅仅是下放到车间一线锻炼，而后安排正式工作，对工作的熟悉度低。 3、员工的素质较低，学历大多只有小学，初中都很少，甚至有50人左右完全是文盲，但是公司没有营造一个学习氛围，提升员工素质，

15、对于员工不能胜任岗位工作也没有进行淘汰或调整。,模块三、天业公司培训模块状态调查,我们将通过使用访谈法、调查问卷、以及前瞻性培训需求评估模型对员工的培训需求进行评估，而后根据需求分析确定培训目标、制定培训计划。 为了更好地了解部门的培训需求，您能先介绍一下部门的工作职责吗？ 目前部门内有哪些培训？采取什么方式进行？效果如何？ 明年部门的业务重点是哪些？您认为达成明年本部门业绩目标和期望，本部门员工需要具备哪些关键能力，表现出什么工作行为？ 您认为部门内哪些人员需要通过培训来提升？要达到以上所说的业绩目标需要哪些培训？ 针对本部门工作特点，您认为应当使用什么培训方式？您有哪些建议？ 您本人更愿意

16、参加哪种形式的培训？占用到您的非工作时间的培训，您是否愿意参加？ 如果有机会，您是否愿意担任公司的内部讲师，向员工分享您的经验与技巧？ 您是否愿意安排本部门经验丰富的员工在新员工培训或公司制度流程培训中担任讲师？,三、天业公司培训模块状态调查,管理层访谈提纲,基层员工访谈提纲 为了更好地了解部门的培训需求，您能先介绍一下部门的工作职责吗？ 目前部门内有哪些培训？采取什么方式进行？效果如何？ 明年部门的业务重点是哪些？您认为达成明年本部门业绩目标和期望，本部门员工需要具备哪些关键能力，表现出什么工作行为？ 对于部门内绩效优异的同事，你认为他们具备哪些特质？是什么使他们业绩优异的呢？ 你认为部门同

17、事之间的配合是否模切，团队凝聚力如何？ 你认为哪些方式能够更好地提高你的工作积极性和创造性？,三、天业公司培训模块状态调查,调查问卷 培训需求调查问卷-基层员工 培训需求调查问卷-管理层,模块三、天业公司培训模块状态调查,前瞻性培训需求评估,转变观念，重视培训。 企业在进行培训时应认识到员工培训不仅是一项成本，也是一项能带来长期收益的投资，树立起长期的投资收益观。 加强对高层管理者的培训 一个企业高层管理者的行为方式对本企业的其他员工会有很大的影响。在一定程度上，对高层管理者的培训的成效对企业的培训构成影响，高层管理者具有模范效应。 科学规划培训内容，引进和完善培训方法和技术 要全面客观地收集

18、培训需求信息，依据企业、员工实际需求来确定培训内容。运用多种培训培训方法相结合的方式进行培训，如：师带徒、头脑风暴法、角色扮演法、专题讲座法等。 建立健全培训体系，降低培训成本，增加培训收益。 企业要制定有效的培训计划，包括培训的具体要求和适应范围、培训的方式和人员组成等。同时要确定考核方法，培训后，针对不同的培训内容要有适宜的考核方法。另外，要建立培训评价系统。,模块三、天业公司培训模块状态调查 对策与建议,模块四：绩效体系诊断,绩效体系诊断,诊断目的： 依据专业知识、结合天业公司的发展特点，对天业公司现有的绩效考核体系进行梳理、诊断并提出优化建议。 主要诊断内容： 考核体制是否完善 考核指

19、标是否客观可行 考核标准是否公平 考核过程是否透明 主要诊断方法： 访谈法 问卷法 标杆分析法 流程分析法 座谈会 专题讨论,模块四：绩效体系诊断 天业绩效现状描述：,缺乏有明确的绩效考核理念，没有合理的考核体系，员工工作表现由老总说了算,绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核者职务升迁与收入有影响,考核指标没有针对性，对不同部门考核内容差别不大,主要问题,考核内容：考核指标不合理，考核不能反映员工真实情况 考核过程：过程不透明，结果不与被考核者见面 结果使用：考核没有很好地与奖惩机制挂钩，对员工没有起激励作用。,员工怀疑考核工作的价值 很多人不在乎考核 考核成为一种形式,导致结果,员工

20、考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用不同的考核周期,考核周期,岗位,年度或半年考核,半年或季度考核,季度或月度考核,月度考核,高层管理者,中层管理人员,专业人员、 职能岗位,操作类人员,考核内容,短期考核为业绩指标； 年度考核为综合评价,结果使用,以项目为周期考核,以项目制运作 的岗位,项目质量、各 项目成员贡献,与项目奖金分配、 项目成员升降挂钩,短期考核用于薪酬分 配；年度考核用于薪 酬、奖金分配、职级 调整、培训等。,部门考核集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度考核结果与年终效益奖在部门之间的一次分配挂钩,部门绩效管理是对各部门、下属公司的工作计划、工作目标完成情况、对其它

21、部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队意识和各部门之间的协作。 各部门KPI指标的确定，可在公司年度计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形成可量化或可描述的部门KPI指标。以目标责任书或部门职责责任书的形式予以确认。,总部部门,下属公司,半年,年度,考核周期,部门业绩,公司业绩,考核内容,两次考核分平均值为年度考核 结果，与年终奖分配挂钩,与年终奖计提挂钩,结果使用,年终考核中不同岗位的员工业绩、能力、态度有不同的权重,能力考核 30%,业绩考核 50%,其他岗位,业绩考核 60%,态度考核 20%,营销、研发

22、岗位,态度考核 15%,业绩考核 70%,中层管理者,能力考核 15%,态度考核 20%,能力考核 20%,示意,建议的员工考核周期、考核内容及结果使用,产品销售岗位,业绩 考核,全体员工,态度考核,能力考核,业绩考核,月度考核,季度考核,业绩考核,管理岗位,营销岗位,技术岗位,通用岗位,年度考核,用于月度绩 效工资发放,考核分数划分等级，用于确定员工绩效工资发放比例,考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、确定晋升名单、员工培训参考,薪酬结构与考核方式紧密相联,年薪制,计量工资制,岗位工资制,对部分中层管理人员工作业绩实行年度考核， 考核结果决定绩效年薪的发放和效益奖计提。,对一线工人的工时定额实行月度计量，计量结 果决定计量工资的发放。,对工作业绩、能力、态度进行考核，结果与绩 效工资发放、年终奖、职级调整、培训挂钩。,模块五：薪酬体系诊断,一、诊断目的 通过对天业公司的薪酬体系进行梳理和诊断，提出合理化建议，从而帮助天业公司及时调整自己的薪酬战略，实现薪