授权管理案例分析.ppt

1、授权管理案例分析,有你有我有管理！,反思历史,三国志：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。 为什么呢？,问题：1、我们的管理工作忙吗？ 2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？,缺少“授权”,那什么是授权？,授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人 。 通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。,那什么是授权？,金字塔,圆形网络,授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。 上级有指挥和监督之权；下

2、级有报告和完成任务的责任。 将部属 前台,启示录,三星管理变革的启示： 管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。 管理不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术,所以要有效地授权,授权是企业管理的一个重要环节。 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。 主管应该处理更重要更有价值的事务。,自我评估：我需要授权吗？ 是 否 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能

3、把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,答案是肯定！ 那授权的好处 ？,增加你的时间 缓解你的压力 激励员工,不授权的代价,经理在次要事情上耗费大量时间，茫无头绪 高级经理要加班加点，员工则无事可做 基本工作进程减慢，工作质量低下，工作期限延误,授权如何进行,发现问题，剖析问题，最后才能解决问题,案例助你更深层次了解！,前车之鉴,今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何 轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发 ，以下案例有助

4、于你的管理工作更上一层楼。,谈管理者授权,今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名。车间主任，大学本科学历，29 岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认 为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入， 对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽 心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题授权问题。这位 主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出 现差错，过分强调了基层管理人

5、员“身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权， 导 致形成了“领导干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。面的，挤压着我们，如何从中突围？如何,从以上案例中，可以看出 ：,一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示，在中国，至少有80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远不如自己，授权给

6、他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。,案例：掌握,38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在IBM软件业务部门工作了12年。只是，当超级业务员变成初阶业务主管，角色易位，一连串问题也跟着来。 当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发e-mail提出要求，周一就要收到进度报告。陈之逵只好花整个周日，逐一打电话询问下属。然而，部门里明明有10个主管，老板却只盯陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责五分之三与五分之二的业绩，其它人都只是支持性质。向来都是老板跟我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙? 因为贡献60的业务，而变成被

7、盯的20主管，陈之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。,怎么挤牙膏最省力? 陈之逵自问自答，当然是从前面啊! 他解释，主管要做长期计划，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到结果，主管可以挑一、两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就会想：原本只有主管这样做，现在有3个人都这样做耶! 很快地，就会有愈来愈多人加入。陈之逵会先花3、4个月观察，找出那一、两个关键员工。他们通常资深、绩效好，也乐意分享工作技巧，帮忙其它同事，甚至能担任安抚同事情绪的导师，陈之逵称他们为叫小leader。,案例：掌握,惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。研发和营销团队都有自己的小leader业

8、务部门的小leader则由陈之逵自己兼任。他只要把80的时间，都放在这2个leader身上，就能掌握整个团队。陈之逵认为，把细节交给小leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举两得。我又不是小学老师，不需要每天问学生功课写完了没？写得好不好？细节让下面的leader来看就好! 他笑着说。,案例：掌握,这说明什么？,掌握20的策略，授权80的细节,你还在犹豫什么？,现在不授权，更待何时？,授权的时机:, 管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。 想培养接班人，在商量基础上授权。 完成特定任务后，向下一目标挑战时。,授权三要素： 工作指派：除工作性质、工作范

9、围外， 更要明确所要求的工作绩效。 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责， 而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。,授权的方式：, 充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权（+辅导）,集权与分权： 经营决策权集中于上层 中下层有较多决策权 对下级控制多 上级控制少、目标管理 统一经营、统一核算 统一规划下独立经营、 独立核算,完全集权,完全分权,不授权,授权,集权制,分权制,权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层 主管保留绝大部分权力,第二层 下属行动前，应得主管批准,第三层 下属自取方法，定

10、期向主管报告,第四层 下属不用经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度,第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。,寻求授权的平衡点,授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点 授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的

11、新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。,如何进行有效授权？,1、选择任务,你必须确定哪些任务可以或应该授权。,1、选择任务,将任务分组,对任务进行分类：评估你的活动,2、保留任务,作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题授权下去。,3、规划授权,授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排,3、规划授权,建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料 避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要把同一项任务交给两个或两个

12、以上的人 预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权面谈,4、考虑角色,界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。,4、考虑角色,5、认清责任,责任是授权的真正核心 ，必须明确责任，这样大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。,5、认清责任,制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责。 避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部分分配给一个被指定的员工。 共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的,6、选贤任能,要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 坚持根据

13、书面的工作说明来检查候选人的技术和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能 培训员工培养更多的授权候选人,7、撰写说明,先明确任务目标，并准备一张全面的核对表，以确保一项任务的各个方面都已包括在内,7、撰写说明,明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标 采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而且任务的各个组成部分都有明确的时间表,任务说明的撰写,8、求同存异,取得一致,9、交代任务,在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排会议详细的说明任务。,授权应注意的事项,忠于团队 工作投入 擅长沟通 踏实 有信心,被授权人,授权后要：发展自己,千万不要忙于授权发展别人而忘了发展自己。授权过程本身是一个教育过程，并会给你腾出时间。同时，正式的培训也能促进你的授