北大纵横-咨询技术探讨.ppt

1、咨询技术探讨,北大纵横管理咨询公司 郭卫东,2020/8/29,1,为客户创造价值的活动，应该贯穿于整个咨询过程,管理咨询一般可以给客户带来如下价值 帮助客户转变观念，掌握系统思考的方法 为客户带领出一支管理队伍，培养出人才梯队 帮助客户取得上级支持，创造有利的外部环境 通过可操作的管理方案，全面提升客户管理水平 帮助客户进行管理变革 我们需要从以下几个环节，为客户创造价值 管理诊断 日常沟通 设计方案 辅导实施,2020/8/29,2,无论客户是否要求，管理诊断是必须经历的一步,管理诊断的主要目的是 清楚了解客户存在的关键问题是什么 评价合同规定之内容是否同客户的真正需求相一致 管理诊断的重

2、要作用是 让项目组深入了解客户的业务，诊断即是初步的学习过程 让项目组深入了解客户的基本素质，以便选择适当的沟通方式和管理方案 与客户形成共识，初步取得客户认同 管理诊断不只是告诉客户已知的问题，而是帮助客户查出“病因”,2020/8/29,3,管理诊断过程中项目组常陷入轻重不分的误区,我们提交的诊断报告可能是非常详细，罗列了客户在管理中存在的种种问题，但是可能存在以下问题 没有抓住主要矛盾 没有抓住问题之根源 没有提出清晰、令人折服的解决思路 客户在听完诊断报告后经常发生下述疑问 你讲的问题我们都存在，但哪些是主要问题？ 我知道有很多原因导致这些问题，但主要原因是什么？ 如何解决根本问题？

3、项目组陷入这个误区会给客户产生思路不清的感觉，错过取得客户初步认同的最佳时机,2020/8/29,4,所以，管理诊断必须抓住主要矛盾,诊断报告应由以下几部分内容 说明存在的管理问题 归纳出关键性管理问题 分析出问题存在的根源 提出解决问题的基本思路 诊断报告应特别关注以下几点 以事实说明问题，不能凭空臆断 集中于困扰管理者的核心问题 阐述关键问题及其根源时，观点要明确，逻辑要严密,2020/8/29,5,针对合同约定的内容，应在适应的管理层面上进行诊断,管理诊断可分三个层面：公司层面、职能层面和操作层面 如果客户希望全面提升企业管理水平，建立较为全面的管理体系，则首先应该在公司层面上进行诊断。

4、然后再深入到团队层面，甚至操作层面 如果客户只是希望解决单项职能管理问题，例如人力资源管理、销售管理或财务管理等，则应集中于职能层面进行细致的诊断，可以适当向公司层面或操作层面延伸 在解决某项职能问题时，对于关键性操作可能需要进行详细的诊断。例如供应商的选择程序、付款程序等,2020/8/29,6,公司层面的管理诊断有两种方式可供选择,从管理的几大职能入手 计划：长期发展战略、年度经营计划 组织：法人治理、部门设置及职责 领导：领导风格、行为 控制：机制、流程、权限 文化： “7S”模型 战略（strategy）：包括计划、措施 结构（structure）：指一个企业的组织方式 制度（Syst

5、ems）：指信息在企业内部传送的程序、形式 人员（Staff）：指企业的人力资源状况 作风（Style）：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能（Skills）：指主要人员或整个企业的独特能力 共同价值观（Shared Vales）：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标,2020/8/29,7,职能层面的管理诊断可使用价值链分析方法,从企业价值链角度入手，全面梳理存在的问题陈江 在每个价值活动环节可考虑以下方面 部门间职责界定 内部结构（岗位设置） 管理制度（是否完善，是否执行） 工作流程（是否合理） 人力配置,2020/8/29,8,访

6、谈和问卷调查是进行管理诊断的重要工具,项目组在编写诊断报告时，有时会出现这样的苦恼 某些关键问题在访谈和问卷调查时被忽视了 某些基本判断缺乏可靠的有说服力的论据 预防这种苦恼的办法 设计诊断框架，明确采用的诊断方法 根据诊断框架设计访谈提纲和调查问卷 在每次访谈快结束时，反思一下是否遗漏了关键问题 在完成访谈工作，有了基本的判断后，再确定调查问卷，进一步验证假设或不明确的问题,2020/8/29,9,诊断报告的修辞要符合客户的文化特点,传统的国有企业，害怕被指责工作中的不足，所以修辞要特别慎重 先扬后抑 对问题点到为止，不要引起争论 重点放在改进建议上 外聘总经理的民营企业，管理问题常存在于老

7、板和经理人之间，所以修辞要同时照顾到两个方面，语言要委婉 老板即是总经理的民营企业，能够正视自身问题，更关注诊断是否切中要害，所以可以直言企业存在的诸多管理问题,2020/8/29,10,思考题：如何高效地诊断出关键问题？,在第一轮访谈和问卷调查时，保证无遗漏地把握所有关键问题 列出诊断大纲 列出访谈提纲，需要涵盖诊断大纲的全部内容 必要时设计调查问卷，需要涵盖诊断大纲的全部内容 访谈时，注意无遗漏问题 根据访谈的基本判断，修改调查问卷。通过问卷对假设进行全面深入的验证。 问卷调查视项目的具体情况而定，可省则省,2020/8/29,11,良好的沟通是保证项目顺利进行的先决条件,沟通的作用 准确

8、把握客户的需求 正确引导客户 促进双方达成共识 沟通的层次 高层管理人员 中层管理人员 具体操作人员 沟通的方式 访谈 方案研讨,2020/8/29,12,沟通的重点根据客户素质的不同而调整,员工素质较低、执行能力较差的客户，主要关注内部管理 如何树立员工的责任感？ 如何提高员工的积极性？ 如何防范员工损害公司利益？ 如何形成监督、制约机制？ 如何保证各项工作顺利进行？ 员工素质较高、执行能力较强的客户，主要关注下步发展问题 如何设计未来的业务组合？ 如何实现关键业务长期、稳定地增长？ 如何留住核心骨干人员？ 如何实时掌握公司运行的各项信息？ ,2020/8/29,13,沟通的技巧也根据客户素

9、质的不同而调整,对于不懂现代管理知识的客户，沟通是种挑战，你需要 用朴实的语言从最基础的概念讲起 将你的思路提练成一个简单明了的框架，向客户反复灌输 拿出具体的样例让客户去感觉 对于学过现代管理知识的客户，沟通比较顺畅，你只需要 抓住客户关注的要点，阐明你的思路 对于通晓现代管理知识的客户，沟通效率会很高，但是对你的能力是种挑战，你需要 准确把握核心问题，系统性地阐述思路,2020/8/29,14,模拟操作是一种值得推广的方案研讨方式,在短时间内让客户读懂我们提交的方案是件困难的事情，因此我们采取不同的研讨方式加强客户的理解 向客户当面讲解管理方案 将方案的主要思路以PPT形式表现出来进行讲解

10、 将工作流程图和相关表单发给客户，带领客户现场模拟操作 实践证明，这三种研讨方式以模拟操作效果最佳，当然三者也可进行有机地结合,2020/8/29,15,思考题：在同客户沟通方面，项目经理和顾问担当什么角色？,导师项目经理的角色定位？ 传授知识、灌输观念、解决困惑 教练顾问的角色定位？ 教给企业实际技能，并且进行操作演练,2020/8/29,16,设计方案必须与企业战略和文化取向相适应,即使没有战略规划的内容，也需要对未来的发展战略进行梳理，并且明确未来的文化取向。 设计方案时，必须根据未来的发展战略和文化取向考虑： 组织设计突出顾客导向、研发导向或是生产导向？ 流程设计注重效率或者控制？ 薪

11、酬设计促进员工关注业绩、学历、职称或者关系？ 考核倾向于激进或者平稳？ ,2020/8/29,17,设计方案还应关注文件之间的相互联系,由于咨询内容只涉及几个模块，所以在设计方案时，常会只关注合同范围内文件的关联，忽视必要的接口设计 提交的管理方案不应是孤立的，而应是紧密联系的 部门职责、岗位职责：部门职责如何分解为岗位职责？ 薪酬与考核：考核结果如何同薪酬挂勾？ 计划和预算：两者在制定和执行过程中如何协调？ 采购与招标：采购组织与招标组织如何协调？ ,2020/8/29,18,设计方案必须适应客户素质的要求,方案的可操作性一定是针对具体客户而言的，不存在对所有客户都具备相同操作性的方案。因此

12、，方案的详略视客户的实际情况而定，不能照搬照抄。 员工技能特别低的客户，就会要求方案具体到每一细微的步骤：由谁做？怎么做？规则是什么？时间要求？可能会出现什么问题？出现问题时如何处罚？ 员工技能较高、自律性较强的客户，可能要求明确每一步的责任人、 关键点即可。 个人认为：非常具体、详细的方案由于过于注重细微之处，反而降低了方案的实用性。理想的方案应该是： 简单明了 有一定的弹性,2020/8/29,19,思考题：如何使方案具备可操作性？,编写方案的组织 单向推动：由咨询人员自己写出方案 双向互动：由咨询人员辅导客户写出方案 方案的表现形式 侧重于文字描述：主要以制度形式体现 侧重于流程和表单描

13、述：主要以流程形式体现 方案的详略程度 详：把方案细化到每个操作细节 略：明确规则和工作程序，给执行人一定的执行弹性,什么样的方案对客户最有价值 ？,2020/8/29,20,团队建设是保证项目成功的重要因素之一,工作是紧张而严肃的，但是氛围应该是轻松愉快，因为 紧张的工作氛围直接造成心理紧张，长期的心理紧张会让成员产生烦燥和厌倦的感觉，严重影响工作效率； 轻松愉快的工作氛围可以缓解紧张工作所带来的心理压力，使成员能够保持更持久的战斗力。 工作时间要有保证，但是提高效率更重要，因为 我们的成员素质决定我们要用Y理论而不是X理论进行管理 项目经理是团队建设的主导，团队建设的主要目标应该是保持成员

14、的工作积极性,2020/8/29,21,项目经理真心爱护每个成员，才能得到成员的拥护,项目经理必须切实关心每个成员的各个方面 健康状况：在任何时候，成员的身心健康是第一位的；对身体状况不佳的顾问给予适当关照； 自我成长：对顾问进行培训、引导，帮助顾问成长； 情感：对顾问的情感需求给予适当的照顾。 项目经理对待顾问的不同个性应该能够包容和体谅 切忌当面批评顾问； 同顾问谈心，坦诚相待； 不要对任何顾问形成偏见。 糟糕的表现： 不关心和体谅顾问； 没有包容心，不大度； 关心只是停留在口头上，没有实际行动。,团队建设要点一：以德服人,2020/8/29,22,项目经理要善于听取和采纳他人意见，不以权

15、压人,项目经理要能虚心听取别人意见 认真听取 主动征询 共同探讨 辨别吸收 糟糕的表现 坚决维护自己的权威，直接驳回他人意见 讨论只是形式，从心理上不愿接受别人意见,团队建设要点二：以理服人,2020/8/29,23,项目经理还要保证在成员之间充分共享信息,项目经理要保证内部的良好沟通 及时地把了解到的客户信息传达给每位成员，让每位成员都能理解和把握客户的基本情况和需求 清晰地把思路传达给每个成员，并能向成员提供技术上的帮助 经常讨论各部分工作，让团队成员都明白项目的整体情况 内部形成相互学习和相互帮助的氛围，共同提高和成长 糟糕的表现 信息不共享，个人掌握和控制信息 由于思路不清，导致成员之间不能顺畅沟通 个人能力欠缺，又怕影响权威，导致沟通不足,团队建设要点三：以才率众,2020/8/29,24,思考题