内部培训战略管理.ppt

1、战略管理,*有限公司内训资料,序言-意义,内训的企业意义：提高管理层素质，培养内部队伍，统一思想认识，提高企业竞争力。 内训是市场发展的要求：竞争是全方位的竞争，技术、成本、环境、企业素质等，从外在的竞争深入到了企业内部。 内训是职业人的必须：提高自身适应社会的能力。内训尤其给年轻人更多的机会。,序言-意义,战略高度 重新评价*的未来 团队层次 共同规划*的明天 文化氛围 全员描绘*的辉煌,序言-本次内训的内容,一、战略、企业战略、战略管理,战略：是关于一个组织的长远的、全局的目标，以及组织为实现目标在不同时期、不同阶段所采取的不同的方针和对策。 企业战略：是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争

2、优势所采取的事关全局的重大策划和谋略。 战略管理：企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业的内外部环境分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展谋划的动态过程。,二、战略过程、层次、特征和作用,1、战略过程： 战略分析-战略制定-战略实施-战略控制与评估 A、战略分析 外部环境分析：包括政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。 内部环境分析：包括生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。,二、战略过程、层次、特征和作用,B、战略制定 其实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。 战略选择应解决两个基本的战略问题： （1）企

3、业的经营范围或战略经营领域； （2）企业在某一特定领域的竞争优势。 战略评价包括BCG矩阵、行业吸引力竞争能力分析法、寿命周期法等。,二、战略过程、层次、特征和作用,C、战略实施 战略实施包括三个方面： （1）制定职能战略； （2）构建企业的组织机构； （3）领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。 D、战略控制与评估 主要是信息反馈控制，评价对未来的预测所做出的战略的准确性。,二、战略过程、层次、特征和作用,2、战略层次：公司战略、经营战略、职能战略 3、战略管理的基本特征； 全局性、长远性、预见性、关键性、权变性,二、战略过程、层次、特征和作用,4、战略管理的特点： A、战略管理具有全局性

4、； B、战略管理是全体管理者共同的任务。 战略管理、规划：高层管理人员； 战略组织、执行：副总中层管理人员； 战略实施、评价：基层管理人员全体 C、战略管理涉及企业大量资源的配置问题； D、战略管理从时间上来说具有长远性； E、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。,二、战略过程、层次、特征和作用,5、战略管理的作用 A、把握外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性； B、战略管理在企业经营活动中的纲领性作用； C、有利于调动各级管理人员的积极性，实现企业各种资源的协同效应； D、不断探索，增强创新意识。,三、公司战略,1、公司整体方向是成长、稳定，还是收缩？方向战略 2、 公司如

5、何在不同产品或事业部间配置资源？投资组合战略 3、公司如何整合不同事业部的力量，从而形成整体优势？融合战略,三、公司战略,根据三个战略方向可细分为：纵向一体化战略、横向一体化战略、多元化战略、谨慎战略、无变战略、利润战略 、收缩战略、投资组合战略、融合战略,三、公司战略宏观环境分析,三、公司战略-战略目标,战略目标：指企业在一定的时间内，执行其使命所预期要达到的目标。 1、战略目标的构成 A、基本目标层次； B、社会责任层次； C、市场战略层次； D、结构层次。,三、公司战略-战略目标,2、企业目标的制定过程,宣布 企业 使命,长期 战略 目标,职能 部门 目标,个人目标,最高层 管理者,最高

6、层 管理者,最高层 管理者,职能部门 经理,各个职工,短期 战术 目标,三、公司战略-战略目标,3、战略目标的制定原则 A、关键性原则 B、可行性原则 C、定量化原则 D、一致性原则 E、激励性原则 F、稳定性原则,四、公司战略-企业愿景和使命,企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。 企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。,四、公司战略-企业愿景和使命,企

7、业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应明确企业在社会活动中所扮演的角色、企业的性质、应从事的业务，即弄清企业的使命。 企业的使命首先是经济性的，其次是社会性的。 必须明确企业是做什么的（经营范围）和怎么做（如何竞争）。 它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？,四、公司战略-企业文化,企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。 企业战略与企业文化的关系：优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克

8、敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。 企业文化再造,四、公司战略-组织结构,与公司战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容： （1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 （2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现。 （3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。,四、公司战略-核心竞争力,核心竞争力在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可

9、能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本身。核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。,四、公司战略-核心竞争力,核心能力整合的要求 A识别已有的核心能力。 B突破战略业务单位的限制。 在创建企业核心能力过程中，创新与整合固然是重要的，但防止核心能力的损失也是必要的,四、公司战略-拓展、合纵连横,四、公司战略-整合,五、经营战略,经营战略主

10、要是为了提高公司产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位的选择 经营战略既可以是竞争性的，即为了获得优势而与竞争对手的搏斗；也可以是合作性的，即与一个或多个竞争对手一起行动，相对于其他竞争对手取得竞争优势；当然更多的情况是，两者兼而有之。 经营战略主要回答的问题是：公司或事业部在某个产业如何竞争或合作？,五、经营战略-竞争战略,一、成本领先战略 二、差异化战略 三、集中化战略,五、经营战略-合作战略,合作战略的主要类型是战略联盟。 联盟的类型： （1） 共同服务协议 （2） 合资 （3） 许可证协议 （4） 价值链伙伴关系,五、经营战略-外部环境分析,五、经营战略-内部环境分析,五、经

11、营战略-形势（SWOT）分析,战略因素分析总结（SFAS）表,五、经营战略-形势（SWOT）分析,用TOWS矩阵生成战略方案 TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。 SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生； ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； WO战略力图通过克服弱点利用机会； WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁,五、经营战略-形势（SWOT）分析,WT经营 1、积极组建08集团（W1、T2),ST战略 1、采取灵活的价格策略,威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持对手,WO战略 1、

12、宣传民族企业形象（W1、02） 2、强占市场制高点（W2、01） 3、负债经营,SO战略 1、大力开拓市场（S1、S2、01、02) 2、开发新产品、提升技术水平（S3、03） 3、快速交货（S4、03）,机会（O） 1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳,弱点 （W） 1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源,优势（S） 1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力,企业内部 因素 企业外部 环境,五、经营战略-形势（SWOT）分析,用TOWS矩阵生成战略方案 TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选

13、择。 SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生； ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； WO战略力图通过克服弱点利用机会； WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁,五、经营战略-价值链分析,企业价值链 辅 企业基础结构 助 人 力资 源管 理 利 活 技 术 开 发 品质 润 动 采 购 基 内部后勤 服务 本 外部后勤 市场营销 利 活 生产经营 润 动 生产活动 营销活动,五、经营战略-价值链分析,产业价值链： 原材料 初级加工 零部件制造 产成品生产商 分销商 零售商,五、经营战略-评价使命和目标,在产生和评价可供选择的战略方案之前，公司要重新检查当前的使

14、命和目标。 合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不能与竞争战略相互冲突。 公司目标不宜过多强调短期运营目标，也不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计划目标和实际目标之间可能会有一定的差距。,六、职能战略,职能战略运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和部门的目标与战略 职能战略的方向在部门的战略中规定，并受到公司战略和经营战略的制约 职能战略主要包括：营销战略、财务战略、技术与开发战略、品质战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、信息系统战略,六、职能战略,战略选择 1以SWOT框架重新对备选战略进行评价 2战略选择中要考虑的另一个因素是每个备选方案用最少资源、最低负作用达到既定

15、目标的能力。因此，制定一个试验性的实施计划非常重要，这样就可以发现管理者可能会遇到的困难。,六、职能战略,3建构公司前景 公司前景就是预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各事业部和公司投资回报的可能影响。 4考虑管理层对风险的态度 5环境压力对决策的影响 6. 公司文化对战略选择的影响 7 核心战略决策者的需求和偏好的影响,六、职能战略-营销战略,营销战略就是企业欲在特定市场上用以达成经营战略目标所制定的规划。 营销战略管理分为营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。 营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。 营销战略的内容，包括目标市场战略，市场地位战略

16、，市场竞争战略，营销组合战略。,六、职能战略-营销战略,目标市场战略-目标市场定位战略、目标市场 选择战略、市场细分战略 市场地位战略-领导者战略、挑战者战略、补 缺者战略、追随者战略 市场竞争战略-低成本战略、差异化战略 营销组合战略-产品战略、促销战略、价格战 略、销售渠道战略,六、职能战略-财务战略,财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。 扩张型财务战略， “高负债、高收益、少分配” 稳健型财务战略，

17、“适度负债、中收益、适度分配”。 防御收缩型财务战略 ，“低负债、低收益、高分配”,六、职能战略-财务战略,财务战略的目标和任务 1、支持企业发展战略的实现 （1）以现金流量为核心，研究融资通道、投资规划、并购重组、资本市场、股票价值、企业现金流量管理。 （2）预测最大现金流量，支持企业发展战略。 2、建立企业稳定运行的机制 （1）以利益相关者为核心，研究税收筹划、财务费用、股利分配、员工激励、高管激励、竞争对手、财务模式、战略预算、战略成本、市场定价。,六、职能战略-财务战略,（2）平衡利益相关者矛盾，促使企业运行机制稳定，企业健康发展。 3、增加股东价值，防范运营风险 （1）以企业价值链为

18、核心，研究客户管理、生产管理、供应商管理、研发管理。 （2）通过价值链整合，提高经济效益，增加股东价值，同时防范运营,六、职能战略-技术与开发战略,技术管理战略和研究开发战略 研究与开发包括科学技术和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发 研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发,六、职能战略-技术与开发战略,在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略； 以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略； 竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。,六、职能战略-品质战略,高品质战略 性价比战略 创新战略,六、职能战

19、略-生产战略,生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。 企业生产能力战略的选择主要有四种模式：（1）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。,六、职能战略-采购战略,采购战略需要解决的主要问题有：（1）供应商的选择；（2）采购数量的确定与质量的保证；（3）采购成本的控制。 按照企业总体战略的要求保证七个正确：正确的品质、正确的数量、正确的时间、正确的价格、正确的来源、正确的服务、正确的交货地点 与供应商的关系：零散采购、杠杆采购、关键采购、策略采购 确立适合企

20、业战略的采购流程,六、职能战略-人力资源战略,人力资源战略是指根据企业战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 内容包括：人力资源使用战略、人力资源开发战略、人力资源结构优化战略：,六、职能战略-信息系统战略,七、战略实施,战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。通过制定行动计划、预算和程序，战略实施将战略附诸行动。 战略制定与战略实施是同一个问题的两个方面。 在开始实施过程前，战略制定者必须考虑三个问题： 1、由谁来实施战略规划？ 2、必须做的事情是什么？ 3、战略实施人员如何做应

21、该做的事情？,七、战略实施,战略实施中经常遇到的问题： （1） 实施过程比预定计划慢 （2） 出现没有预料到的大问题 （3） 行动协调无效 （4） 竞争对手的行为或危机的出现使战略实施的注意力被转移 （5） 参与实施的员工能力不够,七、战略实施,（6）对底层员工培训和指导不足 （7）不可控的外部环境因素 （8）部门经理领导和指导不足 （9）关键实施任务和行动描述不清晰 （10）信息系统对行动监测不力,七、战略实施-组织结构调整,结构追随战略： 建立新战略 新管理问题出现 经济绩效下降 创造合适的新组织结构 业绩 结构类型：创业者主导的简单结构、职能结构、分布式结构、矩阵结构、网络结构 组织行为

22、：集权与分散,七、战略实施-流程再造,流程再造的目的是实现企业的战略目标，其待实现的业绩应具有战略影响，在此基础上考虑建立一个什么性质与功能的流程； 找出企业现有的主要流程 决定流程的边界 评价每一个流程的战略意义 找出待重组的关键性流程 利用高标定位等方法寻找流程的理想状态 寻找新流程所需要的文化、组织与技术要求（上述六个方面） 组织实施,七、战略实施-经营计划,经营战略-经营计划 目的： 将战略规划的每一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划， 这个计划将是确定业务单元领导之责任以及权力的依据。公司高管通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作。

23、 原则：公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,七、战略实施-经营计划,主要内容 1.本业务单元战略规划及第一年目标概述 2.主要经营业绩指标及计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求 4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措 6.详细的财务预算计划,七、战略实施-经营计划,营销战略-市场调研计划、产品推广计划、 销售计划、品牌计划、客户关系管 理计划、客户服务计划、 技术与开发战略-基础和应用研究计划、 新产品开发计划、新技术研 究计划、专利申请计划、引 进技术和合作计划、技术宣传计划、 标准创新计划、技术管理计划,七、战略实施-经营计划,营销战略、财务战略、技术与开发