绩效监控管理培训课件(PPT 52页)

1、第四章 绩效监控,一、知识回顾 1、传统绩效计划案例 某大型企业为了扩大销售市场份额，年初总经理给销售副总下达了1.5亿元的国内市场销售指标，比去年提高了50%，销售副总深感责任重大。销售副总又把此指标分解给三个业务小组，分别为5千万、6千万、4千万，三小组的销售组长对此实现此目标没有任何信心，一组长提出了辞职；二组长也是做一天混一天；三组长天天和销售副总在吵着指标的压力太大。请问，该绩效计划中存在的问题是什么？,传统绩效计划是单向的由上而下的命令式的分派方式；现代绩效计划应该是参与式的，各层级的员工应该参与到绩效计划的交流、讨论和制定中。,2、仔细阅读下列计划表，分析存在的问题（结合上一次课

2、上所学的知识）？,生产副总绩效计划表（年度）,1、考评周期； 2、内涵明确、清晰（组织能力） 3、可衡量性（提高、强） 4、评分标准（没有） 5、独立性（生产数量、生产率）,3、绩效管理系统,案例1：小张的辞职信,小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得不错，几天前却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。 黄总，您好！我不得不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是同行业中公认的速度，但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息，多少个晚上没有睡觉呢？虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊？事实上，困

3、难我可以克服，但很多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知道。您除了坐在自已的办公室里，就是与大老板开会，我真的很盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情。可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了，很抱歉在公司这么忙的时候离开。,缺少绩效监控过程！,绩效监控,第一节 概 述 第二节 领导风格与绩效辅导 第三节 绩效沟通 第四节 绩效信息的收集,第一节 绩效监控概述,一、绩效监控的过程 二、绩效监控的目的和内容 三、绩效监控的关键点,一、绩效监控的过程,绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的重要的中间环节，在整个绩效周期内，管理者采取恰

4、当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。,二、绩效监控的目的和内容,绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。,附：绩效监控的工具甘特图,甘特图（Gantt Chart）由亨利甘特于1910年开发的，他通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。 其中，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目）。线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况

5、。甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可以非常便利地弄清每一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。,三、绩效监控的关键点,首先：管理者领导风格选择和绩效辅导水平 其次：管理者与下属之间绩效沟通的有效性 最后：绩效评价信息的有效性,实践总结： （1）下属水平低不是你的责任，不能提高下属的水平就是你的责任；下属素质差不是你的责任，不能改善下属的素质就是你的责任。带教下属是中层干部的基本责任，不会带教的干部不是好干部。说给他听，做给他看，让他试试干。如果你是导师员工就会渴望你，如果你是官僚员工就会讨厌你。讲过了不等于

6、做过了，做过了不等于做到了，做到了不等于做好了；讲过了要盯； （2）管理是盯出来的； 管理的“盯”是管理者的职责： 管理者的四大职责，计划、组织、领导、控制；盯就是我们控制中的一项，盯就是检查、就是跟进、就是落实； 管理是盯出来的，员工只做你所检查的，不做你所期望的； 会盯的干部有实效，不会盯的干部不牢靠； 盯是跟进、盯是确认、盯是监控、盯是职责； 盯是过程控制、盯是结果把握、盯更是一种职业精神； 讲过了，需要去盯；,第二节 领导风格与绩效辅导,一、绩效管理主管领导风格选择 二、绩效辅导 （一）指导时机 （二）指导方式,一、绩效管理主管领导风格的选择,在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起

7、着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系都是水中花、镜中月。 1、领导情境理论 保罗赫西和肯布兰查德在1969年提出的领导情境理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论。领导情境理论把领导从任务行为和关系行为二角度，把领导风格分成四种：指示、推销、参与和授权；同时从能力与意愿二角度把员工从低成熟度到高成熟度分为四种，然后把领导和下属的四种风格进行适当的匹配。,领导情境理论,图41 领导情境理论,根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格： S1指示：高任务低关系领

8、导风格； S2推销：高任务高关系领导风格； S3参与：低任务高关系领导风格； S4授权：低任务低关系领导风格。,根据下属的成熟度，可以将下属分成四种： R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，低成熟度； R2：下属缺乏完成某项任务能力，愿意从事这项任务； R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务； R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，高度成熟阶段。,第一种领导风格是指标式，用S1来表示。其指挥性行为较多，支持性行为 相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。 决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。 采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约

9、束。 第二种领导风格是推销式，用S2来表示。采用的是一种高指挥、高支持的 方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取 下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。 推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表 现，纠正工作偏差。 第三种领导方式是参与式，用S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指挥的 方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参 与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种 宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举 行团队会议，通过

10、群策群力，集思广益，大家共同做决定。 第四种领导方式是授权式，用S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指挥 的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下 属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中 的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。,案例2：S与R的不匹配,一位技术人员，有一年多的资历，技术能力是团队中最薄弱的一 个，意愿上基本上还是可以的，属于准备度为R2的员工。然后我们对他采取了错 误的领导风格，是基于我们一开始的判断，因为团队刚刚组建，想当然的认为大家 在基础能力是差别不大的，所以把他当成R3来看了，采取了S3的领导风

11、格，后来 这个员工的业务上不断出现问题，我当时的判断工作能力上有问题，我们的开发经 理给我的反馈说态度上也有问题，于是就被当作R1对待了，开发经理采取了S1的 领导风格，在大约两三周的时间内，这位员工接受了太多的批评与质疑，现在的表 现是对于上级的指令，已经没有什么反应能力了。 我们的开发经理也是一个“新人”，他向我求助。我在会议室约见了这位员工， 整个面谈持续了一个多小时，我发现这位员工已经到了几乎崩溃，整个过程一直在 流眼泪，非常委屈，对自已也失去了信心，更没有什么斗志，甚至他在想，是不是 应该提出离职，专门给自已找段学习的时间来提高自已的技能。回到座位上，跟技 术团队中的几个人交互了一下

12、，确定了接下来一段时间内我们的方针（S2）；在 生活上多关心一下，多一些温暖的东西，在工作上大家多替他承担一些，并给予即 时有效的指导，慢慢帮助他恢复信心和斗志。,案例3：做好情境领导,张亮在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人，但他的手下工作效率并不高。吴力在这个岗位上的时间还不到一年，主观上较努力的。然而，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。张亮找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。在一次沟通技巧培训课程结束后，张亮决定对吴力更加友善和坦诚，更关心他们的生活、理解他们的感受，并且充分的授权给他。两个

13、星期后，张亮坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，吴力的绩效没有提高，张亮想知道：到底哪里出了问题呢？ （提示：吴力是什么风格？张亮开始是什么风格？后来是什么风格？应该是什么风格？）,图42 路径-目标理论模型,路径目标理论,.,常见的五种级别的管理者,二、绩效辅导,绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。,（一）指导时机 管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效对员工进行指导（一般单位对新员工实行导师制、师徒制） （

14、二）指导方式 管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对员工的指导更加有效,（三）指导对象 未尽全力者、表现退步者、新员工、进步神速者、表现进步者,案例：Jack的绩效辅导,Jack是你部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果均是A，然而最近却发现他的工作热情消退，业绩开始下滑，作为主管，你准备和他进行一次面谈。 问题：你要做哪些准备？步骤是什么？,第三节 绩效沟通,一、沟通的含义和一般过程 二、绩效沟通的目的和内容 （一）沟通在管理中的重要地位 （二）绩效沟通的重要性 （三）绩效沟通的内容 三、绩效沟通的方式 （一）正式的绩效沟通 （二）非正式的绩效沟通 四

15、、建设性沟通 （一）什么是建设性沟通 （二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用 （三）建设性沟通的三个合理定位原则 （四）建设性沟通中的积极倾听技巧 （五）建设性沟通中的非语言沟通,一、沟通的含义及一般过程,二、绩效沟通的目的和内容,（一）沟通在管理中的重要地位,三、绩效沟通的方式,（一）正式沟通 （二）非正式沟通,（一）正式沟通,1、书面报告 ：员工通过文字或表格形式定期向主管汇报工作进展情况、工作中遇到的问题及所需的资源支持等问题的沟通方式。 书面报告的优点： l通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况的信息； l定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的习

16、惯； l书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。 l书面报告内容严谨、准确，便于保存。,书面报告的缺点,l书面报告是从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以及时得到反馈信息。因此，必须将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单向沟通变为双向沟通； l定期的书面报告需要些大量文字、填许多的表格，占用员工较多时间，可能会引起员工不满。所以书面报告必须简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻员工的负担； l 如果书面报告的不到领导重视，很可能会流于形式。 l书面报告使员工与

17、主管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。,2、谈话沟通（定期会面） 是管理人员与员工之间进行的一对一的口头沟通形式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式。,优点： 面谈一般是在两个人之间进行的，通过面谈可以使主管与员工进行较深入的探讨，可以讨论一些较敏感的问题及某些不宜公开的观点； 通过面谈，员工有一种被尊重和重视的感觉，容易拉进上下级之间的心理距离，有利于在上下级之间建立融洽的人际关系； 通过面谈，主管人员可以针对每个员工的具体情况提供个性化的辅导和帮助，做到因材施教。,谈话沟通的技巧,掌握面谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈； 面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信

18、息，尽量避免结论性的评价； 保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯； 对员工的错误想法要及时加以引导和纠正； 鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨； 注意使用非语言沟通技巧。 沟通过程中要进行积极地倾听,3、会议沟通,优点： l会议沟通提供了面对面的直接沟通方式，弥补书面沟通的缺陷； l 通过会议沟通，经理人员可以向员工传递有关公司战略和组织文化的信息； l通过书面沟通，团队成员可以相互了解彼此工作进展情况的信息。 缺点： l会议沟通要求许多员工共同讨论工作进展情况，因此必然要求员工离开工作岗位，安排不好的话势必会影响工作的正常进行； l会议沟通对管理

19、者的管理和沟通技能要求较高； l 有些问题可能不便于在会上讨论； l通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为； l 如果没有良好的企业文化，会议沟通可能会成为形式主义的东西 。,会议沟通的原则,l会议沟通前应事先把会议主题通知有关与会人员，使他们提前做好准备，以提高会议沟通效率； l合理安排会议时间，以不影响工作为宜； l可开可不开的会议不开，可长可短的会议尽可能缩短会议时间； l避免让没有必要参加会议的人开会； l开会时应形成一种民主沟通的气氛，避免一言堂，鼓励大家发表不同意见； l讨论问题时对事不对人，防止把工作问题演变成个人间的矛盾。,（二）非正式沟通,走动式管理 开放式办公 工作间

20、歇时的沟通 非正式会议,四、建设性沟通,（一）什么是建设性沟通 绩效沟通应该是一种建设性的沟通这种沟通是一种在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通。 （二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用 建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则,（三）建设性沟通的三个合理定位原则 对事不对人的定位原则 责任导向的定位原则 事实导向的定位原则 （四）建设性沟通中的积极倾听技巧 （1）解释。 （2）向对方表达认同。 （3）简要概括对方表达的内容。 （4）综合对方表达的内容，得出一个结论。 （5）站在对方角度进行大胆的设想,（五）建设性沟通中的非语言沟通 沟通双方能否很好地运

21、用非语言沟通技巧，是影响建设性沟通成败的一个重要因素,沟通失败的案例,第四节 绩效信息的收集与记录,一、信息收集的目的 （一）提供绩效评估事实的依据 （二）提供改进绩效的事实依据 （三）劳动争议处理的重要依据,二、需要收集和记录哪些信息,工作目标完成情况的信息 来自客户的表扬 来自客户的投诉； 工作绩效突出的行为表现； 工作绩效有问题的绩效表现,案例1：一个积极的关键事件,王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗?

22、”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?”并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。,案例2：一个消极的关键事件,赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。,二、如何收集绩效信息,观察法 工作日志法 查阅各种工作报表或记录 访谈法 问卷调查法,案例,公司是一家大型商场，到了年底，A公司又开始一年一度的绩效考评，因为每年 年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视，人力资源部又将一些考评表发 放