4第四讲 跨国公司经营战略.ppt

1、第四讲 跨国公司经营战略,一 跨国公司经营战略概述 二 全球战略、多国战略与跨国战略 三 跨国战略联盟,一、跨国公司战略概述（教材62）,（一）跨国公司战略的含义 跨国公司战略可以概括为：以国际市场为导向，在分析国际环境和市场变化以及企业内部条件的基础上，为求得企业长期生存和发展所作的外向的、总体的规划。,（二）跨国公司战略的类型,跨国公司的战略种类繁多，按不同标准，可以进行不同分类。其中主要分类有两种： 1、按制定战略的层次分类的战略 （1）公司战略：公司战略是由公司最高管理层制定的总体性战略，通常要得到董事会的批准。 （2）经营战略：经营战略是由某种业务的负责经理制定的战略。 （3）职能战

2、略：职能战略是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。,公司战略,有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营 多样化经营：总体方向进入什么领域行业和国家；新建还是购并；目标行业和国家中的定位；程度 对下属子公司进行资产重组，加强竞争优势，改进整体经营绩效。 子公司注资扩大生产能力 收购具有互补优势的企业 剥离与长期战略计划不一致的业务 合并业务相同的子公司 确定投资重点，把资源配置到最有发展潜力的业务中。,经营战略,每种业务都需要有指导长期发展的经营战略 必须考虑外部经营环境中各种因素的变化，包括政策、产业发展、经济波动。 侧重于建立公司的核心能力建立竞争优势,职能战略,

3、新产品开发战略 市场营销战略 分销战略 顾客服务战略 融资战略 人力资源战略 支持经营战略和竞争手段的实施 需要相互协调一致,2 按跨国经营目标划分类战略,（1）国际战略：也称母公司中心主义战略，采用这种战略的企业，目的是在世界范围内通过充分利用母公司的创新能力和开发出的技术获取更多利润。 （2）多国战略：也称多中心战略或本土适应战略，采用这种战略的企业把侧重点放在各东道国的差异上，通过提高对各东道国的经营环境和市场需求的适应能力，扩大在国外市场的占有率和销售收入。,按跨国经营目标划分类战略,（3）全球战略：采用这种战略的企业，跨国经营的目标是通过获得全球性经营效率提高在全球市场的占有率。 （

4、4）跨国战略：也称多焦点战略，它是综合了上述三种战略目标的跨国经营战略，同时利用各国间的差异、规模效应和联合优势。,跨国企业战略类型,高 标准 化和 全球 化的 优点 低 低 高 差异化和本地化的优点,二、全球战略、多国战略与跨国战略,（一）全球战略 1、全球化程度 企业在决定实行全球战略之前，需要深入分析它所处的跨国经营环境在多大程度上达到了全球化。 跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上进行衡量：（1）顾客的全球化；（2）市场的全球化；（3）行业的全球化；（4）竞争的全球化。,2、全球市场营销战略,当企业采取了一体化全球市场营销战略，市场营销的所有活动都要实行全球化战略管理。具体来讲，

5、全球市场营销战略主要包括以下内容： （1）全球品牌战略 （2）全球广告战略 （3）全球市场细分战略 （4）全球定价战略,3、全球产品战略,全球产品战略是全球战略的一个最重要的组成部分，它的目标就是设计和生产出标准化程度高的全球产品，通过大规模生产在全球市场建立成本优势。 直到20世纪80年代，全球化战略仍势不可挡，之后它的劣势就逐渐显现出来。对美国、欧洲、日本企业的调查显示，全球化战略在子公司层面上造成效率低下，因为当地业务领导不能及时把握市场机会。跨国企业不再像以前那样强调世界范围内的标准化了。,（二）多国战略,多国战略的侧重点是各国的差异，战略的制定和实施以提高对各国经营环境和市场需求的适

6、应能力为目标。实行这种战略的企业以每个东道国特定的经营环境为基础制定经营战略，而各东道国之间的战略协调则处于次要地位。因此，这类企业被称作多国公司。,1、多国经营环境,各国经营环境的差异对企业战略的影响主要表现在以下几个方面： 各国顾客需求和购买习惯的差异； 顾客对产品专门化程度的要求； 只有少数国家存在产品的市场需求； 东道国政府制定的有关法规要求当地市场销售的产品必须满足规定的性能标准； 各国贸易壁垒和两业惯例的差异； 各国气候条件的差异； 各国语言文字的差异。,2、适应性调整,实施多国战略，必须解决适应性调整问题。由母公司转移到东道国子公司中的技术、产品和经营诀窍，必须根据东道国当地的具

7、体条件进行调整。,案例：百思买在中国水土不服,1、 没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在北美市场的营运模式显然在中国是行不通的。 2、供应商控制能力弱，相对于国美、苏宁，其与供应商博弈处于劣势地位;苏宁国美在中国有上千家门店，而百思买在中国仅9家自有品牌零售门店，相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时，必然处于弱势地位。 3、欲服务制胜，在此战略思想的指引下，百思买不仅提供针对性的产品咨询、维修、安装服务，更有专家级的技术、服务解决方案，其高效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价值客户，在北美市场可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时，却显得水土不服。 4、未抓住电子商务的

8、机遇，在中国传统家电零售商纷进军电子商务的背景下，Bestbuy在中国尚未真正开展电子商务业务，百思买(中国)网站仅仅作为商品信息的展示通道。,3、多国市场营销战略,多国市场营销战略差异可以体现在不同营销活动中： （1）产品包装。产品包装的适应性调整可以体现在包装的形状、大小、文字说明、颜色以及包装材料等方面。 （2）品牌名称。品牌名称往往需要翻译成东道国的语言文字才能被较好地接受。 （3）定价战略。 只有根据当地市场条件制定价格，才能获得最大销售收入，多国定价战略要求同一种产品在不同国家实行差别定价。 （4）分销战略。采用这种战略的企业，倾向于在各东道国利用当地经销商或批发商，借助他们的商业

9、关系和分销渠道推销产品。,（三）跨国战略,1、同时利用各国差异、规模效应和联合优势 规模经济优势：通过企业结构、系统、流程、资源的标准化可以实现规模经济优势。 联合优势：在世界范围内利用商标品牌，共用在不同市场上取得的知识，为世界范围内的客户供货。 利用各国差异：利用各国在要素成本、要素生产或税收水平及利息水平方面的差异。,2、采用战略授权,与全球化战略不同，在跨国化战略框架内，母公司并不一定成为分配所有重要资源的权力中心。各企业单位的功能更加专业化，彼此间绩效也互相联系，因此国外子公司在跨国价值创造网络中采用战略授权。 现流传最为广泛的战略授权是如下方案，见下图。,跨国企业各企业单位的战略授

10、权与分工,高 国家 战略 意义 低 低 高 当地资源和能力的实力,3、市场进入的瀑布型战略和洒水器型战略,与实施国际化或多国化战略的企业相反，实施跨国化战略的企业，推行的是在多个国家同时并行的市场进入战略。当今行业内激烈的时间竞争，要求企业必须在所有重要国家使创新合乎市场要求，并要求能够在当地利用国家间的差别、规模优势及联合优势。 因此，原来市场进入的瀑布型战略是一个渐进的国际化进程，它正逐渐被洒水器型战略取代。,市场进入的瀑布型战略和洒水器型战略,瀑布型战略的优点：(1)错开对资源的需要，对资源有限的中小企业有效。(2)在各国市场间寻求平衡。(3)延长产品生命周期。(4)首先进入熟悉的市场，

11、再进入有困难的市场。(5)防止被挫败的风险。(6)可以从以前的市场进人中学习。(7)可以按各国特殊情况处理问题(如基础设施、购买力等)。 如果选择企业同时并行进入多个外国市场的战略，就要放弃渐进式市场进入的学习和经验效果。另一个不足之处在于，洒水器型战略对财力、物力的要求太高。 洒水器型战略的优点：(1)快速偿还固定成本，在许多国家回笼资金。(2)建立标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争对手。(4)树立良好形象，显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人的风险，实现规模效应和标准化优势。,（四）取得全球竞争优势的战略,1 价值链： 企业的价值创造是

12、通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,价值链,取得竞争优势的方法,充分利用各国在资源和市场潜力等方面的差异 利用规模经济，降低生产单位成本，建立成本优势 利用范围经济，联合开发、生产和分销多种产品节省的费用,取得竞争优势的战略任务,捍卫世界范围内的支配性地位 集中至少与开发新资产和能力一样多的资源来保护和加强已有的资产和能力，用结构改变替代应急计划。 构建新的能力，寻求

13、各种途径来弥补相对于竞争者在优势来源上的不足和差距，而不是模仿其资产结构和任务组合。 挑战全球领导者 开拓狭小的利基市场，建立较强的竞争地位。小心扩张，步步为营。 守住国内市场 防范全球优势 抵消竞争对手的全球优势 通过具有生存能力的全球公司结盟或者联合以接近竞争对手的全球优势,案例：沃尔玛在中国本土化战略,作为一家零售型商业企业，沃尔玛创始人萨姆沃尔顿当兵退伍后，从1945年在他家乡阿肯色州本顿维尔镇开设第一家小商品店开始，从此一发不可收拾。 几十年来，其连锁店已达4150多家，遍布全球。2010年度该公司收入已达4000多亿美元，员工近100万人， 为“世界500强企业”第一位。,沃尔玛在

14、中国本土化战略,沃尔玛在中国本土化战略,管理团队本土化；采购本土化；经营方式本土化。 沃尔玛在中国政府公关 搞好关系;遵纪守法;多行善事.,三 跨国公司经营环境分析,宏观经营环境：当代国际形势 微观经营环境：一般性经营环境和特殊经营环境，政治法律，市场，文化，自然和企业内部环境等 总体要求： 风险小，安全性高，损失（威胁）小，收益（机会）大。,典型的环境评估方法,国别冷热比较法 美国学者伊西阿利特法克和彼得班廷根据他们对20世纪60年代后半期美国、加拿大工商界人士的调查资料，提出通过七种因素对各国投资环境进行综合、统一尺度的比较分析，从而产生了投资环境“冷热比较方法”。 投资环境冷热比较法是以

15、“冷”、“热”因素来表述环境优劣的一种评价方法，即把各个因素和资料加以分析，得出“冷”、“热”差别的评价。该方法把一国投资环境归结为七大因素：,1 国别冷热比较法,1、政治稳定性 它是指东道国有一个由社会各阶层代表所组成的，为广大群众所拥护的政府。该政府能够鼓励和促进企业发展，创造出良好的适宜企业长期经营的环境。当一国政治稳定性高时，这一因素为“热”因素。 2、市场机会 当对外国投资生产的产品或提供的劳务在东道国市场的有效需求尚未满足时，表明东道国市场机会较大，为“热”因素。 3、经济发展和成就 东道国经济发展速度快，经济运行良好，则此项为“热”因素。 4、文化一体化 东道国国内各阶层民众的相

16、互关系、处世哲学、人生观和奋斗目标都要受传统文化的影响，东道国文化一体化程度高为“热”因素。 5、法令阻碍 东道国的法律繁杂，并有意或无意地限制和阻碍外国企业的经营，影响今后企业的投资环境。若法令阻碍大，为“冷”因素。 6、实质性阻碍 东道国的自然条件，如地形、地理位置等，往往会对企业的有效经营产生阻碍。如实质性阻碍高，则为“冷”因素。 7、地理及文化差距 这是指投资国和东道国两国之间距离遥远，文化迥异，社会观念、风俗习惯和语言上的差别妨碍了思想交流。如果地理及文化差距大，则为“冷”因素。 在上述七种因素制约下，东道国的投资环境越好（即越热），外国投资者越倾向于在该国投资。在七种因素中，前四种

17、的程度高称为“热”环境。而后三种因素则相反，其程度高称为“冷”环境，中等程度为中等环境。,2 经营环境等级评分法,资本抽回的自由程度 对外商股权比例的限制 对外商的管制程度 货币稳定性 政治稳定性 给与关税保护的意愿 当地资金的可供应程度 近五年来的通货膨胀率,3 系统筛选分析法,全部国家 初选：国家市场总体 二选：行业市场 三选：本企业产品市场 目标市场,4 经营环境扫描法,环境扫描的概述：环境扫描的概念最早是由美国哈佛商学院教授Francis Aguilar在1967年提出的,他认为环境扫描是指获取和利用外部环境中有关事件信息、趋势信息和关系信息的行为,以协助企业的高级管理层制定其未来行动

18、的计划 阿吉拉尔(F.J.Aguilar)早在20世纪60年代就提出“环境扫描”这一概,他对环境扫描的定义是一个公司对外部环境有关事件及相互关联的信息进行动态扫描,了解其动向以帮助高层领导规划企业未来的发展方向,4 经营环境扫描法,经济、科技、人口、政治与法律、社会与文化、竞争者。 过程实例： 环境扫描以确认长期优势 各种趋势对欲望与需求的影响 确认可满足未来需求的产品 界定符合企业经营目标的机会,5 投资障碍比较法,与之前的八因素综合评分分析法相反 十大障碍因素 政治障碍 经济障碍 融资障碍 人力资源障碍 政策障碍 实施国民待遇原则的障碍 来自当地政府过多干预的障碍 设置限制进口的障碍 设置

19、利润汇回的障碍 法律行政体制的障碍,6 抽样分析法,东道国政府选定或者随机抽取不同类型的外商投资企业进行投资环境的评估。 由经理或者部门主管根据调差人员的评估要素做出。 标准：非常好。良好。一般。不佳 优点：信息来自基层，具有较大的参考因素 缺点：不能面面俱到，只能突出重点，带有主观色彩。,四 跨国公司经营战略的实施,战略实施计划（战略筹划） 制定战略实施计划的依据 预测 需要注意的问题 将整个战略时期分为若干阶段，注意前后区别和联系。 目标不应当只是一个单一目标，而是一个多目标体系。注意平衡和协调。 注意战略重点和非重点的转移。,四 跨国公司经营战略的实施,战略实施控制与调整 决策是否背离战

20、略的危险 调整战略或者转移 调整：改进，完善和充实工作 转移：突变和渐变。与领导、环境和历史时期有关。,五、跨国公司战略联盟,（一）跨国公司战略联盟概述（教材80） 1、跨国公司战略联盟的定义 跨国公司战略联盟是指两个或两个以上的国际企业为实现某一个战略目标而建立的合伙关系。 这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值来提高企业的经营价值。这种合伙关系，试图跨国利用与整合各成员的可供资源和经济实力，加强他们的竞争优势，以便对新出现的技术变革和市场机遇作出反应。,2、组建跨国战略联盟的原因,（1）技术互补是加速组建国际战略联盟的首要原因 （2）争夺市场是组建国际战略联盟的外部原因 （3）增强企业竞争力是促成国际战略联盟形成的又一个原因,3、战略联盟的类型,（1）资源互补型战略联盟：是指跨国公司以上游活动与对方的下游活动结成的国际战略联盟。 （2）市场营销型战略联盟：该类联盟多流行于汽车、食品和服务业等领域，重在互相利用各自价值链体系中下游环节，目的在于提高市场营销效率和市场控制能力。 （3）联合研发型战略联盟：这是在研究与开发领域展开的国际合作。,（二）战略联盟的构建,1、合作伙伴的选择 一个好的合作伙伴要具备：（1）拥有企业缺少的能力，