罗兰贝格—长虹营销系统业绩评估系统PPT.ppt

1、,Roland Berger & Partners International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,营销系统业绩评估系

2、统PASS(Performance Appraisal Standard System)与人员选拔和培训管理方法 最终报告 ，绵阳，2000年11月,PPT学习交流,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the

3、explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,内容页码,A.PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景3 B.业绩考核机制PASS 11 C.人员选拔机制方法和流程41 D.人员培训管理的方法与流程 56 F.附件 惠而浦人力资源战略案例81,PPT学习交流,A.PASS与人员选拔机制的设计背景,PPT学习交流,人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争,自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产,资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产

4、 技术附加值,持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,PPT学习交流,公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要,公司战略 战略经营单位战略 人力资源指导方向 人力资源战略及目标 人力资源组织 人力资源管理活动和工具,提升公司价值 改善经营业绩 增加员工价值 发展预期公司的文化,PPT学习交流,Source:，罗兰贝格公司分析,销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高,(n=66),注：调查问卷66：累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是,PPT学习

5、交流,目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化,企业总体战略,业务单位与战略,职能部门战略,营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略 公关战略,战略实施,实施分析 组织结构 企业文化 领导模式,战略控制,1,2,3,4,5,PPT学习交流,组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力,个体能力,企业文化,关键业务流程,共同的价值观 行为 领导能力 员工发展与教育,品牌管理 产品创新 客户管理 物流管理 客户服务,高效的组织结构,创造增值的业务机会,企业业绩,PPT学习交流,公司战略,人力资源战略,人才需求计划,招聘管理,人员计划的数量、质量要求,人才市

6、场,筛选流程,决策,业绩评估和薪酬体系,选拔机制,评价系统,薪酬系统,劳动力市场/教育制度 企业文化(价值观) 公司形态/税收政策,影响,人员素质提高计划,评价,管理提高,培训计划,PPT学习交流,管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据, 而人才培训管理贯穿两套体系,2P矩阵,培训管理矩阵,选拔提升,调整工作岗位 (培训),培训,淘汰,高,低,PASS业绩评价结果,低,高,PES管理潜力/综合业绩评估结果,上岗培训 管理潜力培训,管理潜力培训,管理技能培训 潜力培训,PASS,PES,人才库,PPT学习交流,B.PASS(Performance Appraisal Sta

7、ndard System) 业绩评价体系,PPT学习交流,内容总结,评估系统的设计原理 营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求 PASS设计的工作方法、流程 PASS的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议,PPT学习交流,业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则,PPT学习交流,PASS以营销组织为设计样本,工程机政策建议 工程机政策执行 工程机销售管理,核心客户政策建议 核心客户跟踪 核心客户服务 客户维护及联系,区域调度 信用额度审核 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整建议 区域内任务调整建议 区域内组织调整建议 区域内人员调整建议,促销管理 推广预算制定 促销方案和计划制定 全国

8、性促销活动 市场基础建设 产品推广 新产品推广 卖点包装和管理 促销员培训,产销协调 产销街接 需求计划编制 产品计划编制 产研协调 产品开发要求 产品生产的成本要求 产品分析 产品开发预算管理,信息研究 竞争对手信息 市场信息 产品信息 内部信息 信息管理 汇总 整理 分析 传递,计划管理 年度和月度计划分解 要货和配货计划 业绩分析和销售数据处理 订单管理 订单管理 客户档案建立和管理 返利结算管理 全同文本管理 货源分配,工员薪酬管理 定额费用分配 工资核算 其它费用管理 费用核算,人事档案管理 人员培训 人员招聘 行政事务 人员发展计划,产品知识培训 服务公天 服务政策制定 网点管理

9、售后业务管理 投诉处理 技术支持 质量信息收集 维务件管理 安装维修费用结算,组织制定总体营销策略和方案 组织制定并分配总体营销预算 组织制定并批准销售政策和总体价格体系 组织制定和决策总体薪酬方案 组织制定和决策渠道发展计划,营销部部长,销售处,市场处,销售行政处,售后服务处,工程机经理,核心客户经理,区域经理,产品推广,产品管理,信息研究,销售计划,费用管理,人事行政,PPT学习交流,营销管理部部长考核表,考核要素,指标,标准/分值：A,实现,计划/目标,1,2,3,4,5,权重：B,分值 AXB,市场份额目标实现率= 实施份额/目标份额,利润计划完成率= 实现利润/计划利润,营销预算控制

10、率= 执行预算/计划预算,110%,105%,100%,95%,90%,合计：,50%,60%,70%,80%,90%,50%,60%,70%,80%,90%,50%,25%,25%,100%,PPT学习交流,营销管理部部长考核说明,考核要素,权重,权重说明,市场份额目标实现率= 实施份额/目标份额,利润计划完成率= 实现利润/计划利润,营销预算控制率= 执行预算/计划预算,合计：,50%,25%,25%,100%,指标说明,该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统, 每月提供. 也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,

11、建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整,PPT学习交流,销售处处长评定表,评估指标/要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率= 实现销量/计划销量,销售成本控制率= 实现成本/计划成本,毛利贡献水平= 实现毛利/月计划毛利,合计：,60%,70%,80%,90%,100%,110%,105%,100%,95%,90%,70%,15%,15%,100%,PPT学习交流,销售处处长考核说明,评估指标/要素,指标说明

12、,权重,分值,销售计划完成率= 实现销量/计划销量,销售成本控制率= 实现成本/计划成本,毛利贡献水平= 实现毛利/月计划毛利,合计：,70%,15%,15%,100%,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,PPT学习交流,销售行政处处长考核表,考核要素,考核标准/分值,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度= 实际发生/计划额度,工作流程满意度= 月投诉次数,备注, 5, 3, 3, 2,0,由投诉热线核实并经管理评估中心确认, 105%,20%,20%,30%,30%,100%

13、,合计,n I=1,-,-,货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量), 1+30%, 1+30%, 1+20%, 1+10%,0,-,-,PPT学习交流,销售行政处处长考核表,考核要素,指标说明,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度= 实际发生/计划额度,工作流程满意度= 月投诉次数,20%,20%,30%,30%,100%,合计,n I=1,货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量),由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行

14、考核,该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数, 或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,PPT学习交流,市场处处长考核表,考核要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,合计：,60%,70%,80%,90%,100%,110%, 110%, 120%,1 30%, 70%,70%,80%,90%,100%,推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量,60%,70%,80%,90%,100%,105%,100%,95%,90%,110%,新产品推广计

15、划实现率= 实际销量/目标销量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,新品计划完成率 = 完成上市的新品数量 计划完成的新品数量,频率,每季度,每月,每月,每月,每月,每月,15%,100% 120%,50%,50% 100%,100%,120%,PPT学习交流,市场处处长考核表,考核要素,指标说明,权重,权重说明,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,合计：,推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量,新产品推广计划实现率= 实际销量/目标销量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,新品计划完成率 = 完成上市的新品 计划完成的新品,15%,负责产研衔接的

16、主要部门可以考核其新品项目管理的能力,根据其主要职责, 建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制. 可以根据实际考核的可行性和难度进行调整,销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关,对于非新品以外的促销推广考核,也可以考核实际完成销量和激化完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,PPT学习交流,工程机经理考核表,考核要素,合 计,权重,分值,备注,100%,评估标准/分值,工程机销售同期增长率,工程机销售规范化：投诉次数, 8次, 5次, 3次,0, 10次,工程

17、机毛利贡献水平 =实现数/计划,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,20%,由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认,PPT学习交流,核心客户经理评定表,评估指标/要素,核心客户销售计划完成率,核心客户的毛利贡献水平 =实现毛利/计划毛利,核心客户市场管理规范化： 投诉次数,合 计,权重,分值,备注,100%,评估标准/分值,70%,80%,90%,100%, 5次, 3次, 3次, 2次,0,60%,60%,20%,20%,由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认,PPT学习交流,分公司经理评定表,评估指标/要素,

18、销售计划完成率,销售费用控制度,毛利贡献水平 毛利贡献排名,合 计,100%,评估标准/分值, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%,3040名,2030名,1020名,前10名,40名以外,60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量), 1+30%, 1+30%, 1+20%, 1+10%,0,由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认,10%,10%,0次投诉,1次 以上投诉,1次投诉,建议对新品或主推产品进行考核,PPT学习交流,分公司经理考核指标说明,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,毛利贡献水平= 毛利贡献排名,合 计,权重,权重说明,100%,指标说明,60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量),10%,10%,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,可以考虑用毛利贡献排