现代企业班组建设与班组长能力提升(张安瑞).ppt

1、现代企业班组建设与班组长能力提升,中国职协研究员 高级企业培训师 张安瑞,模块一、现代企业班组建设 （背景介绍）,一、班组管理定位与特点,企业管理层级和班组组织定位,一、班组管理定位与特点,班组在企业的地位与作用,一、班组管理定位与特点,班组的管理里特点,一、班组管理定位与特点,国资委关于班组建设的九项内容,一、班组管理定位与特点,二、建“五型”班组,建“五型”班组现代企业班组建设的时代要求 “五型”班组的内涵,技能型,效益型,管理型,创新型,和谐型,二、建“五型”班组,技能型班组建设的中心任务,马克思指出：进行物质资料生产时，所使用的生产工具以及具有一定劳动技能、掌握和运用这种工具的人构成社

2、会的基本生产力。,技能与生产力发展,二、建“五型”班组,二、建“五型”班组,效益型班组建设的本质要求,效益是企业生存和持续发展的保障，班组效益是企业整体效益的基础。,二、建“五型”班组,如何实现班组效益最大化培养具有通用生产能力的员工,通用能力 学习管理 学习组织 学习沟通 学习协调 学习反馈,这些已经成为不同职业、不同工种人员的通用生产能力,二、建“五型”班组,管理型班组建设发展的基础 管理的无缝链接,二、建“五型”班组,几种管理方法 精细化管理,精细化管理的意义 1、 精细化管理中国企业的必由之路 市场经济的本质要求；粗放式经营向集约式经营的必由之路 2、为什么要实行精细化管理 导入精细化

3、，提升管理水平，实现效益最大化,二、建“五型”班组,推行精细化管理,方法论体系,二、精细化管理的内容,二、建“五型”班组,二、建“五型”班组,1、细化大功成于精细 2、量化没有量化就没有精细化 3、流程化高效来自流程改进 产品流程、设备工艺流程、物料流程、资金动态流程,二、建“五型”班组,4、标准化有标准才能执行到位,二、建“五型”班组,基准标准规范化,行为动作规范化,安全工作标准化,管理方法标准化,工作程序标准化,工作时间标准化,服装标志标准化,环境文明标准化,标 准 化 作 业 内 容,部门,岗位,二、建“五型”班组,5、协同化衔接配合是提高系统效能的前提 围绕统一目标，确立团队作战理念

4、6、经济化向节约成本要利润 消灭作业现场一切耗费人力物力而 又不产生效能的行为,二、建“五型”班组,7、实证化精细化管理需要求真务实 8、精益化优势源于求精,二、建“五型”班组,精细化考虑 做人优先于做事 程序优先于程度 事前优先于事后 速度优先于力度,二、建“五型”班组,企业的管理链 资金链 研发链 物流链 工艺链 设备链 职能链 产品链 运输链 仓储链 销售链,二、建“五型”班组,企业管理作用链,管理,规则,素质,训练,标 准,职 业 化,二、建“五型”班组,问题管理 所谓问题，就是与某一水准（基准）之间的差异。,差异=问题,差异=问题,差异=问题,客户要求价格,期待水准,稳定水准,现状,

5、=无利润,=不合格品,质量稳定水准,产品,二、建“五型”班组,源头管理（五个为什么）,二、建“五型”班组,企业如何走向灾难的? 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题企业死了！,二、建“五型”班组,敢于面对问题的本质,有事就找人,没有不对的事,只有不对的人,树立正确的观念,观念,人,数,问题,复审,二、建“五型”班组,发现问题三不放过,1、找不到具体责任人不放过,2、找不到问题的真正原因不放过,3、问题得不到解决不放过,二、建“五型”班组,解决问题三种措施,措施,紧急措施,过渡措施,根治措施,案例,二、建“五型”班组,解决问题的三步骤 现场：亲自到现场发现问题

6、，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节即责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动,二、建“五型”班组,解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态,发现问题,发现山林火灾,分析问题,分析现场的火势情况,设定课题,防止火势进一步扩大,针对课题作出决策,砍伐山脚下的森林,制定实施计划,人员配置、作业计划,实施,砍伐,控制与评价,是否控制了火势、损失情况,山林火灾问题的解决方案,二、建“五型”班组,老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要考虑用新的办法来解决； 老人的问题：干此工作

7、的人是否存在思想僵化，得过且过，没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决； 对已经成功的案例进行分析，开拓思路； 有哪些可借的力及可借的方法； 通过以上分析，整合解决问题的路线方案。,二、建“五型”班组,面对问题的“T”型思维 现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决,Man Machine Material Method Environment,What Who Where When Why How,二、建“五型”班组,面对问题我们的想法是？ 两个想法 两种认识 两种行为 两种结果 两种文化,员工错了,素质差,处罚,再发,推、怕,我错了,没教好,改进,不再发,合作,正确的出发点,下

8、属篇,二、建“五型”班组,面对问题我们的想法是？ 两个想法 两种认识 两种行为 两种结果 两种文化,不管我事,别人没做好,争论,没有结果伤感情,推、怕,确认事实,我可以做什么,改进,不再发,合作,正确的出发点,同事篇,二、建“五型”班组,时间管理 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。 不能管理时间，便什么也不能管理。时间是世界上最短缺的资源，除非严加管理，否则就会一事无成。-德鲁克,二、建“五型”班组,时间的一维性,二、建“五型”班组,正确的时间管理观念 把时间用在对自己有益的事件上。 没有目标的生活，引不起时间管理的动机，更别谈会强烈的主控时间了。 没

9、有符合人性化的时间管理，那注定是要失败的。管理是要流程更有产能，而不是更无能。 要有符合人性化、有效用的时间管理表格。没有实战经验的累积，那也只是天马行空。,二、建“五型”班组,警惕你的“时间窃贼” 找东西（10%） 懒惰 时断时续 惋惜不已或白日做梦 拖拖拉拉 对问题缺乏理解就匆忙行事 分不清轻重缓急,二、建“五型”班组,时间管理方法 抓住重点 重要又紧急：首先处理 重要但不紧急：及时处理 紧急但不重要：授权 不紧急也不重要：说不,二、建“五型”班组,学会授权，把活分给大家干 根据能力特点安排工作 根据性格特点安排工作 授权不等于放权 要做到： 讲明工作要求和标准 限定完成时间 定期检查 发

10、现问题及时纠正,二、建“五型”班组,工作现场美学：简洁和条理（整理、整顿） 制定时间表，随时记录 三分钟的积极休息,二、建“五型”班组,组织会议和汇报工作技巧 开好班前会的技巧 做好班前会的准备工作，掌握当班的任务、工作状况、人员动态及前一班组的遗留问题。 布置工作时应分工明确，任务落实到人头。 明确一天工作任务的完成度，细化、量化工作任务。 强调重点的工作环节，尤其安全环节。 明确指出考核项目与考核指标。 语言要严谨，用鼓励的语言。 班组长要保持良好的精神面貌。,二、建“五型”班组,口头汇报技巧 口头汇报直接面对上级，源于实际工作中的真知灼见，“水分”少，“干货”多，上级很容易了解班组真实的

11、工作状况。 语气上要自然大方，谦虚谨慎，不卑不亢；用词要简洁、精练、准确。 内容要实事求是、重点突出、观点明确、思路清晰、层次清楚、数据准确，不夸大成绩或弱化缺点。 对领导在汇报中的插话、提问、结论等应认真记录。 重要事项汇报要有书面材料，汇报前呈送领导及相关部门。 汇报时要注意时间分配，先将重点、难点的问题汇报给领导，若时间充足，可逐步展开论述。,二、建“五型”班组,口头指挥技巧 口头指挥的形式 面对面地下达命令，指挥工作。 通过电话下达命令，指挥工作。 通过他人转达命令，指挥工作。 口头指挥的两个特点 明确任务的接受者是谁，即任务是什么，目标是什么，要求是什么，时限多长及相应的责权利范围等

12、都要落实到具体人头上。 指挥时的语言必须明确、肯定、有力，带由指令性。,二、建“五型”班组,正确运用口头指挥 命令要简洁、准确，尽可能使用专业语言，不能产生误会。 指挥要及时，避免延误，且一般要限定执行时间、完成时限，并留有余地。 指令必须是可执行的，并具有可操作性。 对一件事情多次的指挥命令，确保前后一致，不要自相矛盾。 上级部门要统一指挥、步调一致、口径一致。避免越级指挥、多头指挥，使下级无所适从。,二、建“五型”班组,班组长日常管理要点,上班前,上班中,早会,确认有无临时缺勤人员,人力调整,新手工作指导,人员服装、礼仪管理,借出及借入人员的定位,应提前1530 分钟到厂 先检视部门环境卫

13、生 查看当日早上使用备料状况 当日生产计划再确认 机台故障排除确认 5S检查,二、建“五型”班组,日常管理要点上班中 检视机器、工具是否正常使用及保养 作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援 有无依照生产计划之进度 查看每位下属的工作有无依照标准作业 制造过程中，确认产品品质 品检员不良查看，并追踪原因改善 有无人员情绪不稳定，应予协助 有无产品堆积情况，应予及时处理 随时准备4小时之内生产（人机料工具作业标准） 生产环境随时保持流畅 报表、图表查看,二、建“五型”班组,日常管理要点下班后 上级指示及下级反映问题应当日处理 次日工作准备 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工

14、作） 下班前检查部门内工作环境及安全事项 查看当日工作达成状况 初级主管，主要是督导性工作，经常检查部门内的状况，并依照状况采取必要措施 初级主管相当的比例是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任后，假如缺乏管理上的培训，就不易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能尽快进入管理工作角色,二、建“五型”班组,创新型班组建设的动力源泉 班组技术创新原则 人生离不开选择选择人、选择物、选择时间、选择地点 最重要的是选择创新 一是选题 二是做题,二、建“五型”班组,班组创新的第一原则需要实用性原则 （需要实用性有8个判断点）,二、建“五型”班组,班组创新的第二原则创造性原则（创造性表现

15、的5个方面）,二、建“五型”班组,创造性有5个判断点,二、建“五型”班组,班组创新的第三原则科学性原则（6性）,二、建“五型”班组,科学性有9个判断点 创造的原理有科学根据 结构更合理使用更便利 投入虽增加效果特别好 集中了两种以上事物的优势 优秀到淘汰同类事物 用简单取代了复杂 标准化、通用化、系列化程度高 可用多这种途径实现 效益突出,二、建“五型”班组,班组创新的第生四原则现实可能性原则（5个判断点）,二、建“五型”班组,班组技术创新能力提升路径,-积累知识,-加工知识,-激活知识,-检验知识,-升华知识,二、建“五型”班组,达到,创新一种技术的能力,创新性的运用一种能力,创造性的为创新

16、服务的能力,创新性的推销产品的能力,二、建“五型”班组,班组创新的几点提示 创新要同时满足上述四个原则。 当你创新的时候首先用第一原则（需要适用性原则）判断这一创新该不该搞。 其次用第二原则（创造性原则）判断创新的新颖性。 再次用第三原则（科学性原则）判断这一创新的先进性。 最后用第四原则（现实可能性原则）判断这一创新的可行性。,二、建“五型”班组,和谐型班组建设的宗旨目标 员工之间的和谐共同的信念、目标、相互支持。 员工与班长之间的和谐 换位思考 理解包容 正确运用激励,二、建“五型”班组,1、激励是什么 激励是指创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过

17、程。它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。 激励就是在 ，使人始终 。所以我们也说激励就是 的过程。,某种内部或外部刺激的影响下,处在一个兴奋状态之中,调动人的积极性,二、建“五型”班组,2、为什么需要激励 激励是以 主要管理职能。人是管理的主体， 是管理的核心。,人为中心的管理思想的,激励,二、建“五型”班组,2.1、激励的作用 有利于激发和调动职工的积极性。 有助于将职工的 统一起来。 有助于 ，促进内部各组成部分的协调统一。,个人目标与组织目标,增强组织的凝聚力,二、建“五型”班组,2.2、激励的目的 使被激励者力有所用，才有所展，劳有所获，功有所奖，拼有所得，博有所有。,二、建“五

18、型”班组,2.3、激励的目标 使被激励者自觉谋职，勤奋工作，勇于奉献，争创一流业绩。 但是，激励 的。,并非是万能,二、建“五型”班组,3、激励的基本理论,二、建“五型”班组,4、激励理论的启示 了解 员工的需要 是一切激励措施的前提。 重视员工的需要也体现了“ 以人为本 ”的管理思想。 给员工创造一个良好的工作环境。,二、建“五型”班组,5、走出激励的误区 5.1、激励的核心内容 依靠人、 、教育人、 。,关心人,培养人,二、建“五型”班组,5.2、激励的误区,只注重物质奖励,二、建“五型”班组,6、激励技巧历练 6.1、正确定位基层班组长 管理型班组长既懂生产业务，又能带好一班人。 业务型班组长对生产业务非常熟练。 头目型班组长最大的特点是有个性、讲义气、较灵活。,二、建“五型”班组,6.2、努力了解下属,积极型,本职型,落后型,二、建“五型”班组,6.3、灵活掌握方法,二、建“五型”班组,精神激励的几种有效方法,目标激励,形象激励,感情激励,二、建“五型”班组,6.4、如何激励落后者-落后者的落后只是暂时的现象,循序渐进，持之以恒,