现代 EPC工程总承包项目管理.ppt

1、现代 EPC工程总承包项目管理 培训教材 中国成达化学工程公司 胡德银 一、项目管理概念 二、项目管理体系 三、创造项目产品过程(EPC)的管理 四、项目管理过程(PEC) 的管理,第一部分 项 目 管 理 概 念,1. 项目管理概念 1.1 什么是项目 美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程，不是目的物。建桥是项目，桥不是项目。 * 项目可以是完成一个产品，例如一座工厂。 * 项目也可以是一项服务，例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性的，项目有明确的开始时间和明确的结束时间。 （一次性不是指产品一次性，而是指项目过程一次性;例如建造纪念

2、碑， 建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存。 * 每一个项目所完成的产品或服务是独特的，生产完全相 同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。 * 项目是非重复性的。,1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项目任务完成，项目即不复存在。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。 （4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能再来一次。 （6）项目的

3、系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和变化，使项目 具有多变性。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。,1.3 工程项目 （1） 工程项目是广义项目中的重要一类。 （2） 工程项目的产品或服务对象是工程。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可成为单独的一个项目。 （4） 通常是一个合同就是一个项目。,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O P

4、MC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT,1.4 项目过程 项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。 项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件 开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。 此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。 此类过程，关注产品功能、特性和质量。 （2）项目管理过程。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。 此类过程，关注项目的效率和效益。,F,E,P,C,T,I,P,E,C,C.O

5、.,Feasibility,Engineering,Procurement,Construction,Test,Initiation,Planning,Execution,Controlling,Close-Out,创造项目产品的过程,项目管理过程,项目的两类过程：,(1) 创造项目产品的过程（直接形成产品的过程） 立项过程 S（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料、制造） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品）,（2）项目管理过程（对形成产品的过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、效绩） 策划过程 P（Planning) 控制

6、过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托）,1.5 项目阶段和项目生命周期 (1)为便于管理和控制,完整的项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）项目是渐进完成的，阶段成果要经过审查才能进入下一阶段， 阶段审查常被称为“阶段门”。 （4）为取得项目的整体效率和效益，在权衡可接受的风险的前 提下，阶段之间实施交叉;工程项目尤其典型。 （5）项目阶段的全体被称为项目生命周期。,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交

7、叉,“机会风险”,交叉,1.6 什么是项目管理 两份权威性指南对项目管理的定义： （1）美国 PMI 的PMBOK项目管理知识体系指南，1996。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。“启动、策划、实施、控制、收尾“。 （2）ISO 10006 ： 项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。”,1.7 项目管理的主要内容 项目管理的 37 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九项内容（方面）。,项目管理,项目综合管理,项目

8、范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制,项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾,项目风险识别 项目风险量化 项目风险对策开发 项目风险对策控制,项目采购策划 项目采

9、购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目采购合同管理 项目采购合同收尾,1.8 项目管理过程组 项目管理过程按相近属性被分为 5 个过程组：（项目的运动规律） （1）启动过程组 核实一个项目或阶段可以开始，并承诺（批准、委托）实施。 （2）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成计划。 （3）实施过程组 协调人员和其他资源，组织执行计划。 （4）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。,启动过程,计划编 制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,计划编 制过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组

10、的联系,各过程组的交叉,1.9 项目管理子过程及其分配 PMI 研究结果，对于大多数项目由 37 个子过程组成，分布在 5个过程组中。 如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程,（20）采购文件编制 （19）采购策划 （18）风险对策开发 （17）风险估计 （16）风险识别 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质

11、量策划 辅助过程,（28）合同管理 （27）评标定标 （26）招标 （25）资料分配和传递 （24）团队开发 （23）质量保证 （22）范围验证 （21）项目计划实施,（35）风险对策控制 （34）效绩报告 （33）质量控制 （32）费用控制 （31）进度控制 （30）范围变更控制 （29）综合变更控制,（37）信息管理收尾 （36）合同收尾,1.10 项目过程管理的综合 （1）创造项目产品过程的综合 （2）项目管理过程的综合,M,E,P,C,T,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,项目经理负责综合管理,设计经理负责

12、设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,M,E,P,C,T,什么是 EPC工程总承包 * 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、进度、 质量、造价全面负责。 * 总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 * 分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 * 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 * 业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。,什么是Tur

13、nkey交钥匙工程 * 是 EPC工程承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 * 承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 * 适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 * 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证验收，对 项目实施过程介入较少。 * 业主、总承包商、分承包商之间的合同关系同 EPC 工程总承包。,什么是 D-B合同项目 * D-B（Design-Build)是工程总承包的模式之一。 * 要求采购设备较少的项目采用D

14、-B模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。 * 成套设备供应商负责设计和施工的项目，采用D-B 模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 * 业主、总承包商、分承包商之间的关系同 EPC工程 总承包。 * 美国 Design-Build Institute 报告，D-B合同占全部 建设合同的份额，已由1995年的25%上升到35%， 预计到2005年将进一步上升到45%。,什么是项目管理承包 PMC * 项目管理承包（Project Management Contractor-

15、 PMC） 性质上属于代理型的项目管理服务。 * PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定， 通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 * 项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 * PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。合同规定奖罚条款。 * PMC的计酬设计通常采用；成本+利润+奖罚系统。,第二部分 工程公司项目管理体系,2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（OM）

16、,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMA PMC,PMA PMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素 模式 1 模式 11 模式 111 （1）业主机构 大 中 小 （2）项目管理专业化 低 高 高 （3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥 （4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉 （8）费用 难控制 较难控制 能

17、控制 （9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMA PMC,PMA PMC,DAB,工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素 模式 1 模式 11 模式 111 （1）业主机构 大 中 小业主，大PMC （2）项目管理专业化 低 高 高 （3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体） （4）EPC的协调 分离、外部协

18、调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉 （8）费用 难控制 较难控制 能控制 （9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）业主管理 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMA PMC,PMA PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,我国工程总承包企业发育程度,与发达国家的比较,工程咨询公司,工程

19、公司,项目管理公司,设计院,建筑安装公司,监理公司,专业工程公司,建设指挥部,我国现状 发达国家现状,转变,美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geo

20、technical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 国际顶级 30 11 17 2 全球顶级 30 1 8 18 1 2,美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设

21、计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1

22、11 21 3 0 0 2 全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 国际顶级 30 11 17 2 全球顶级 30 1 8 18 1 2,美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保

23、设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 国际顶级 30 11 17 2 全球顶级 30 1 8 18 1 2,THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIO

24、NAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *（有20家 最大承包商同时 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是最大设计企业） 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown

25、& Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kell

26、ogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Te

27、cnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Re

28、unida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA,THE TOP 5 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS (STEEL & NONFERROUS METAL PLANTS): 1 Hatch Associates Ltd. 2 PCG-Profabril-Consulplano Group 3 Hyundal Engineering Co. Ltd. 4 Nikken Sekkel Ltd. 5 Dar Al-Handdasah Conslts.

29、(Shair&Partners),THE TOP 5 INTERNATIONAL CONTRACTORS (STEEL & NONFERROUS METAL PLANTS): 1 The Kvaerner Group 2 posco Engineering & Construction Co. Ltd. 3 Raytheon Engineers & Constructions Int,l 4 Tecnicas Reunidas SA 5 Odebrecht SA,2 工程公司项目管理体系 工程公司项目管理体系是工程总承包项目管理的保证,工程公司企业管理体系,公司管理标准,公司技术标准,工作手册

30、,质量管理体系,项目管理体系,环境管理体系,职业健康安全 管理体系,OHSAS 18000,ISO 10006,ISO 14000,ISO 9000,2.1 建立项目管理体系的依据 （1）项目管理知识体系指南PMBOK（美国 PMI，2000）。 （2）项目管理质量指南（ISO 10006 ：1997）。 （3）质量管理体系 要求（ISO 9001 ： 2000）。 （4） 项目管理应用领域（工程公司）的实践，借 鉴发达国家工程公司的经验。,2.2 工程公司建立项目管理体系的基本要求 1 体系功能应满足工程公司业务范围的需要。即 从咨询服务、PMC、设计、采购、施工管理、 开车服务、EPC工程

31、总承包、交钥匙工程、BOT 项目等。 2 体系内容应包括启动、策划、实施、控制和收 尾，满足实现项目目标的需要。 3 体系的结构、组织、程序和方法应与国际接轨。,2.3 体系功能 （1）可行性研究等项目前期工作的咨询服务； （2）项目管理服务（PM）； （3）项目管理承包（PMC）； （4）设计； （5）采购； （6）施工管理（CMA）； （7）施工承包（CMC）； （8）设计、采购承包； （9）EPC工程总承包； （10）TURNKEY交钥匙工程总承包； （11）BOT、BLT等建设-转让-移交、建设-租赁-移交融 资建设项目。,2.4 工程公司项目管理 体系内容 （1）体系结构。 （2）组

32、织。 （3）职责。 （4）资源。 （5）程序文件。 （6）作业指导文件。 （7）基础工作。 （8）工作手册。,2.5 体系结构,组 织 与 职 责,资源,作 业 指 导 文 件,基础工作,工 作 手 册,程 序 文 件,组织和职责,项目管理体系结构要求,组织： 满足体系 功能要求。 职责： 1）部门； 2）岗位。,资源,程序文件,作业 指导性文件,基础工作,工作手册,支持体 系运行 人力 物力 财力 技术 基础工作,1）创造项目 产品过程的 程序文件。 2）项目管理 过程的程序 文件。,对每个主程序 和子程序中的 每项工作，作 具体作业规定 ，包括： 职责 程序 输入 输出 方法 技术要求等。

33、,支持作业 运行，包 括： 标准 定额 表格 WBS 工作包,对每个岗位 汇集一册作 业指导文件 ，统一职责 、程序、输 入、输出、 方法和技术 要求等。,2.6 组织机构,公司经理,销售部,报价部,技术管理部,质量安全部,项目管理部,财务部,信息中心,人力资源部,项目控制部,设计部,采购部,施工部,开车部,工艺开发室,系统室,管道室,设备室,电气仪表室,土建室,共用工程室,环境保护室,估算室,档案资料室,公司管理,项目管理,设计管理,工程承包公司,设计院,不推荐,2.5 部门和岗位职责,2 .7 部门职能与岗位职责 应建立与项目有关的部门的职能和岗位的职责。 （1）销售部的职能。 （2）销售

34、代表的职责。 （3）报价部的职能。 （4）报价经理的职责。 （5）技术管理部的职能。 （6）质量安全部的职能。 （7）质量经理的职责。 （8）质量工程师的职责。 （9）安全工程师的职责。 （10）项目管理部的职能。 （11）项目经理的职责。 （12）项目秘书的职责。 （13）财务部的职能。 （14）项目财务经理的职责。 （15）项目会计的职责。 （16）信息中心的职能。 （17）IT工程师的职责。 （18）人力资源部的职能。 （19）项目控制部的职能。 （20）项目控制经理的职责。 （接下页）,（21）进度计划工程师的职责。 （22）费用估算师的职责。 （23）费用控制工程师的职责。 （24）

35、材料控制工程师的职责。 （25）设计部的职能。 （26）设计经理的职责。 （27）工艺开发室的职能。 （28）工艺经理的职责。 （29）专业设计室的职能。（必要时分别编制） （30）专业组长的职责。 （31）专业负责人的职责。 （32）采购部的职能。 （33）采购经理的职责。 （34）采买工程师的职责。 （35）催交工程师的职责。 （36）检验工程师的职责。 （37）运输工程师的职责。 （38）施工管理部的职能。 （39）本部施工经理的职责。 （40）现场施工经理的职责。 （41）分包合同管理员的职责。 （42）施工技术管理员的职责。 （接下页）,（43）施工进度管理员的职责。 （44）施工费

36、用管理员的职责。 （45）施工质量管理员的职责。 （46）现场材料（库房）管理员的职责。 （47）开车服务部的职能。 （48）开车工程师的职责。 （49）环境保护室的职能。 （50）档案资料室的职能。 （51）专利商代表的职责。 （52）制造商代表的职责。,2.8 资源 支持项目管理体系运行所必须的资源包括： （1）人力资源。 （2）财力资源。 （3）物力资源。 （4）技术资源。 （5）基础工作。,工程公司的人员结构,销售部,报价部,项目管理部,项目控制部,设计部,采购部,施工管理部,开车服务部,公司管理部门,E,P,C,M,目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，与国际型工程 公司都有

37、相当的差别。,3%,1%,18%,6%,2%,9%,7%,12%,42%,2.8.1 人力资源 支持工程公司项目管理体系运行所必须的人力资源包括： （1）专职的销售经理（销售代表）。 （2）专职的报价经理。 （3）取得PMP资格证书或相应证书的专业人员。 （4）专职的项目经理。 （5）专职的项目秘书。 （6）专职的设计经理。 （7）设计各专业相应资质的专业人员（根据各行业具体情况确定）。 （8）专职的采购经理。 （9） 专职的采买工程师。 （10）专职的催交工程师。 （11）专职的检验工程师。 （12）专职的运输工程师。 （13）专职的施工经理。 （14）专职的施工分包合同管理员。 （15）专

38、职的施工技术管理员。 （16）专职的施工进度管理员。 （17）专职的施工费用管理员。 （18）专职的施工质量管理员。 （19）专职的 施工材料（库房）管理员。 （20）专职的开车经理或开车工程师。 （接下页）,（21）专职的质量经理或质量工程师。 （22）专职的安全经理或安全工程师。 （23）专职的 IT 工程师。 （24）专职的项目控制经理。 （25）专职的进度计划工程师。 （26）专职的费用估算师（取证的造价工程师）。 （27）专职的费用控制工程师。 （28）专职的材料控制工程师。 （29）专职的财务经理（包括融资业务）。 （30）专职的项目会计（取证的注册会计师）。 （31）专职的风险管

39、理员。 （32）保险管理员。 （33）索赔管理员。 （34）专职律师。,2.8.2 财力资源 （1）固定资产与业务规模相适应，必要时用于保函抵押。 （2）自有资金与业务规模相适应，必要时用于保函抵押或 流动资金。 （3）融资能力 1）为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）； 2）协助业主安排建设资金； 3）协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）； 4）协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信贷）； 5）申请贷款组建BOT项目公司等。 *目前设计院转变为工程公司一般资产有限，只有靠授信 和积累。,2.8.3 物力资源 物力资源包括装备、硬件和软件。 （1）个人计算机。 （2）企业网（In

40、tranet）。 （3）联网（Internet）。 （4）工程复印系统。 （5）远程信息传输设备。 （6）P3 或 Project 软件。 （7）项目管理集成系统PMIS软件。 （8）报价软件。 （9）办公自动化软件。 （10）本行业需要的其他装备或软件: 1）三维CAD系统（CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE），在APOLL/HP 工作站上运行； 2）三维CAD系统（INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEMPDS）； 3）化工物性数据库（PHYSICAL PROPERTY DATA SERVICEPP

41、DS）； 4）化工流程模拟系统 ASPEN PLUS； 5）石油化工流程模拟软件 PROCESS SIMULATION PROGRAM； 6）工业炉分析软件 PFR； 7）传热及流体流动服务软件 （HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE HTFS）； 8）管道应力分析程序（PIPE STRESS ANALYSIS）； .,2.8.4 技术资源 （1）工艺技术。（视应用领域而不同） 1）天然气制合成氨专利和专有技术； 2）合成气制甲醇专利和专有技术； 3）纯碱生产专利和专有技术； 4）专利商转让的第三方技术等。 （2）工程技术。 1）三维 CAD 技术； 2）A

42、spen plus, Process 工艺计算软件； 3）HTFS，精镏工程计算软件； 4）各专业的工程设计技术等。 （3）项目管理技术。 5）ICARUS 2000 报价软件； 2) P3 或 Project 项目管理软件； 3) PMIS 项目管理综合集成系统软件； 4) Lotus Notes 办公自动化软件； 5) X doman 文件管理软件； 6）赢得值原理费用/进度综合控制技术； 7）变更控制系统技术； （接下页）,8）项目工作分解结构（WBS）方法； 9）CPM 关键线路法，包括PDM前导图法、ADM箭线图法等； 10）资源平衡法； 11）费用估算法； 12）质量管理的统计技术

43、； 13）收益/成本分析技术； 14）蒙特卡罗模拟分析技术； 15） 2.8.5 基础工作 基础工作是工程公司的重要资源,发达国家工程公司把它视为公司的 第二生命。主要内容详见 2.11 条。,2.9 程序文件 项目过程分两类,项目程序文件也分两类。 2.9.1 创造项目产品过程的程序文件（在ISO9000基础上补充）。 主程序文件目录 子程序文件目录 （1）项目报价工作程序。 1）报价估算工作程序。 2）项目合同签订工作程序。 3）合同评审程序。 （2）项目初始阶段工作程序。 （3）设计工作程序。 1）设计策划程序。 2）工艺设计工作程序。 3）基础工程设计工作程序。 4）详细工程设计工作程

44、序。 5）设计组织和技术接口程序。 6）设计评审、验证和确认程序。 7）设计更改程序。 8）设计文件和资料控制程序。 9）设计文件归档入库程序。 （接下页）,（4）专业设计工作程序 1）工艺专业设计工作程序。 2）分析专业设计工作程序。 3）系统专业设计工作程序。 4）粉体工程专业设计工作程序。 5）管道专业设计工作程序。 6）布置专业设计工作程序。 7）管机专业设计工作程序。 8）管材专业设计工作程序。 （接下页）,9）容器专业设计工作程序。 10）换热器专业设计工作程序。 11）工业炉专业设计工作程序。 12）机械设备专业设计工作程序。 13）机泵专业设计工作程序。 14）材料专业设计工作

45、程序。 15）仪表专业设计工作程序。 16）电气专业设计工作程序。 17）电讯专业设计工作程序。 18）建筑专业设计工作程序。 19）结构专业设计工作程序。 20）采暖通风专业设计工作程序。 21）总图运输专业设计工作程序。 22）环保专业设计工作程序。 24）安全卫生专业设计工作程序。 25）估算专业设计工作程序。 . （5）采购工作程序。 1）采买工作程序。 2）催交工作程序。 3）检验工作程序。 （接下页）,4）运输工作程序。 5）材料控制工作程序。 6）采购质量控制程序。 7）供方评价程序。 8）顾客提供产品控制程序。 9）采购产品的检验和试验程序。 10）不合格品控制程序。 12）搬运、储存、包装、防护和交付。 （6）施工管理工作程序。 1）本部施工管理工作程序。 2）分承包方评价程序。 3）分包合同管理工作程序。 4）现场施工管理工作程序。 5）施工过程质量控制程序。 6）现场库房管理工作程序。 （7）开车服务工作程序。 1）本部开车服务工作程序。 2）现场开车服务工作程序。 *子程序以下的一些过程，可作为管理规