生产管理案例分析.ppt

1、案例分析,王华是某高技术企业研发部的一位项目经理。该项目组所承担的研究项目要用到众多的专用元器件，在一般情况下，这些特殊的元器件的采购工作都是由项目组中各位研究人员自行承担的，王华只是负责是否同意购买的事前审批。但在前一段时间里，接连发生了多起研究人员虚报购货发票或高开发票金额私下拿回扣之类的事，引起了公司管理层极大的不满。今天又有几个研究人员提出要购买一批元器件，王华不想让这种事情再次发生。 请问：他应该亲自去购买这些元件，还是仍有研究人员自行采购？,到底谁重要？,“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说。研发部经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”营销经理反

2、问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才是什么事都不会发生呢！”最后，一个会计气愤地反驳道：“你们生产、设计或销售什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生什么！”,管理情境评点,某天，管理者训斥其下属：“我让你做的那份业绩报告怎么还没完成？” 下属答：“我在一个星期前就完成，并交到总部去了。” 管理者说：“我可从来没有告诉你把报告直接给总部。你不知道我对那些报告有多重视？” 下属回答道：“你知道，我是按我理解的意图去做的。我以为你要我来负责这份报告。如果你不是这样认为，你应该清楚地告诉我。” 试问：上述情境中可能存在哪些问题？,总裁,工程总监,市场总监,财务总监,行政总监,地产研

3、发部,房产营销部,规划设计部,工程管理部,人力资源部,总裁办公室,行政管理部,财务管理部,会计核算部,某房地产公司组织结构图,王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。记得他任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降低1015，把运输费用降低3。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更严重，浪费率竟占总额的16；运输费则根本没有降低。 他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我曾对下面的人强调过

4、要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说：“运输费用降低不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升34。” 王雷了解了原因，并进行了进一步分析以后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？,关于控制,张瑞敏的领导观(1),企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就

5、是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。 领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。,张瑞敏的领导观（）,要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去“克隆”它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。 此外张瑞敏对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。 第一，强调无形比有形的更重要，从各级领导一直到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一企业没有文化就等于没有灵魂。老