战略管理全面概述(ppt 266页).ppt

1、战略管理 第一讲 概论 南开大学国际企业管理系 王迎军,本讲主要内容,一、战略管理的学科驱动力 二、战略管理面对的挑战 三、战略的含义 四、战略的内容 五、战略决策的特征,一、战略管理的学科驱动力,战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。 企业是通过创造价值获取收益的组织。 什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。,战略竞争力与可持续竞争优势,当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起

2、了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。 可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。,企业的超额收益,战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。 超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。 一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业绩也可以被看作是超额收益。,企业超额

3、收益的相对性,A企业,B企业,B行业,A行业,A行业,A企业,B企业,B行业,超额收益的几项构成,企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势 -由创造价值的方式决定 企业所在的行业是或高收益的行业 -由创造价值的方向决定 企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业 -由创造价值的时机决定 随机（或投机）因素所致。 注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。,学科特点,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适

4、用于非营利组织和个人 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,学科特点（续）,探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。 实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。 启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）,二、战略管理面对的挑战,1900年25个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力； 近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产； 经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企

5、业的竞技场。,变革的速度加快，幅度加大,传统的产业边界正在变的模糊，如：,计算机产业,信息通讯产业,从技术进步视角看企业新竞技场,全球经济正在变化,竞争优势的传统来源不能确保未来的成功,新的关键因素包括,灵活性,创新,整合,速度,人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界,新的机遇出现在全球化的多重市场上,市场和产业的国际化程度不断提高,从全球化视角看企业新竞技场,超强竞争达维尼的归纳,美国学者达维尼教授(Daveni)把当代竞争的特点归纳为： 产品生命周期缩短，技术更新速度加快； 密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势； 竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升

6、，而企业的利润空间则越来越狭窄。,传统的竞争与现代竞争的比较,来自持久竞争 优势的收益。,时间,启动,发挥优势,对手反击,来自一系列 行动的收益,时间,发挥优势,启动,对手反击,企业已经建立起第二种优势,传统的竞争,超强竞争,10年,3年,竞争的多层次特征,产品市场层面的竞争,创造价值活动层面的竞争,资源与能力层面的竞争,战略意图层面的竞争,竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。,学习中应注意的事项,成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资

7、借鉴。 错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。 战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。 注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。,三、战略的含义,与战略关系最密切的一个词是变革 “战略是创造性地破坏”,为什么？ 环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。,组织与环境的关系,组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是： 外部环境变化而组织没有改变， 组织变化而外部环境没有改变， 无论在哪种情况下，

8、都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。,案例：J.C.PENNEY的故事,1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。,该公司发展的几个阶段,创业阶段：黄金准则商店 快速扩张阶段：二十年代中期以前 连锁经营阶段：二、三十年代 建立赊销体制阶段：五十年代后期 发展自有品牌阶段：八十年代,对企业战略的几种解释,伊丹敬之：战略的本

9、质在于适应。 M.Oster：战略是企业有方向的进化程序。 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划。 注意：早期对战略的解释中，并无创造价值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。,四、战略决策的内容,战略决策，其实质是通过重新安排企业的结构性驱动因素，与外部环境建立起适应关系。 结构性驱动因素是指影响企业效益的结构性变量（如规模），对这些变量的调整同时会引起结构的变化，也会引起较高的变革成本。 与结构性驱动因素相对应的是运营性驱动因素（如工作纪律），它们是日常管理的对象。 学者们对结构性变量的不同认识，构成了

10、他们所倡导的学说的一个特色。,明茨伯格归纳的5Ps,明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。 Perspective（企业使命和远景目标） Position（产品/市场关系，即经营领域） Ploy（竞争优势的构建方向） Pattern （竞争优势的构建方式） Plan（实现目标的具体任务）,Ansoff的战略构成说,安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容： 经营领域（产品/市场关系） 成长向量 竞争优势 协同作用,安索夫提出的成长向量,市场渗透 扩大占有率,市场开发 新区域、新顾客,多角化 新市场、新产品,产品开发 更新、系列化,现有产品,新产品,现有市场,新

11、市场,伊丹敬之的战略构成,1.战略构成 产品市场群 业务范围群 经营资源群 2.过度扩展战略 战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。,司徒达贤的策略六构面说,我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六个结构性变量是： 产品线广度与特色 目标市场区隔方式与选择 垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济 地理涵盖范围 竞争优势 能力、独占力、时机、信息应用 财力、综效、关系,企业战略所涉及的决策内容,The Pattern of Actions That Define Strategy,Actions to Improve Short Term Profits,Divers

12、ification,Responses to Changing Conditions,Fresh Offensive to Gain Market Edge,Product Line, Quality, or Service,Geographic Coverage,Forward or Backward Integration,How Key Functions Are Managed,Pursuing New Opportunities,Defensive Moves,五、战略决策的特征,战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻

13、意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。 战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。 这一部分内容主要取自波特的“战略是什么”一文以及与记者的谈话。,运营效率与战略,提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。 独特的战略更难模仿。,成本领先水平 高,高 综合质量水平 低,生产率边界 为什么战略是一种取舍,按照波特的解

14、释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。,竞争优势的涵义,企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。 竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。,营运效益的涵义,营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比竞争对

15、手更会营运。 改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。 但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。,竞争趋同,竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结

16、果。 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。 战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。,改进效率不是竞争战略,质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。 运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。,战略定位的重要性,经理人员已经学会用一

17、套新的规则来进行竞争 快速弹性的反应 标杆瞄准以达到最佳业绩 大量资源外取以达成效率 培育核心能力 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果,运营有效性：必要但不充分,运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样； 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些； 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动 公司在运营

18、有效性方面的差别是一般化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。,运营有效性：必要但不充分,当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动； 组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动； 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。,日本企业经营模式,广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improv

19、ement）, 适时制造 （JIT ：just in time） 视雇员为资产 终身雇佣制 高质量和低成本 发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系,日本企业经营模式（续）,日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了生产率边界。 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争,世界半导体公司按销售收入的评级,排名 1988 1992 1998 1998年市场份额 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4 2 东芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4

20、 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3 6 富士通 德州仪器 三星 3.4 7 英特尔 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3 9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1 10 飞利浦 松下 富士通 2.8,日本半导体厂商的战略,细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 CCDs 集成电路 微处理器 门阵 存储设备 太阳能电池 显示设备 ,一点结论,日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该

21、做的。 日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。,设限（limit）,如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。,战略定位需要权衡取舍,权衡取舍源于三个原因 公司形象或声誉的

22、不一致性； 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系； 最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。,战略建立在独特的活动上,竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念 战略的本质在于行动选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验,Ikea家具零售商的战略定位,目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；

23、与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括： 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务,Ikea公司活动体系图,战略定位的类型,基于变化的战略定位（Variety-based positioning）：提供一个亚系列的产品或服务； Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务； 战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求； 基于需求的战略定位（needs-based positioning）即为特定顾客群的大部分或全部

24、需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子； 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的 基于接近方式的战略定位（Access-based positioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。,战略建立在独特的活动上,定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）； 无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动； 现在来回答什么是战略的问题 战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要； 战略定位的本

25、质是选择与竞争者不同的活动； 如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效,参考数目和文献,波特竞争战略、竞争优势 伊丹敬之新的经营战略 普蕾赫莱德、哈默 竞争大未来 电子版讲义，王迎军、柳茂平等编 Hitt，Ireland，Hoskisson，STRATEGIC MANAGEMENT 其他各种版本的战略管理教材和案例 要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。,战略管理 第二讲 战略管理的过程南开大学国际企业管理系 王迎军,上一讲的要点,战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益

26、的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5Ps的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？,本讲主要内容,一、战略作为思考未来的工具 二、战略管理的过程 补充材料：平衡记分卡 补充材料：战略管理者,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森,一、战略作为思考未来的工

27、具,重思未来的方法,制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。,隐含的战略与明确的战略,每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。 为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。,成功战略的特点,透现

28、出超前的战略意识 富有创新的内容 往往围绕一组关键概念展开 具有挑战性 战略具有一定的稳定性,为什么战略要有一定的稳定性,对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。 一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。 对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。,二、战略管理的过程模型,战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率,战略管理

29、的过程-模型之一,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,战略管理过程-模型之二,The Five Tasks of Strategic Management,Task1 Task2 Task3 Task4 Task5,Develop Strategic Vision and Mission,Setting Objectives,Crafting Strategy to achieve Objectives,Implementing 新经济中没有经验的小孩不必管利

30、润、只要专心负责成长就好，因此许多人都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。 迈克尔 波特,创造价值的规则没有改变！ 根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！ 技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游戏规则始终在改变！ 当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律时，就难免犯战略性的错误。,战略管理 第五讲 企业经营结构分析南开大学国际企业管理系 王迎军,上一讲的主要内容,战略分组的方法与战略群 移动障碍 产业演变的驱动力 产业演变的阶段性及其主要特征 产业演变中的战略陷阱 思考题：以某个具体的产业为例，说明该产业的阶段性特征。,企业内部结构,企业内部结构问

31、题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。 企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生影响。,本讲的主要内容,一、BCG方法的主要内容 二、BCG方法的三个基本逻辑 三、BCG矩阵的局限性 四、战略经营领域 五、麦金斯（Mckinsey）方法,一、BCG方法的主要内容,波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help

32、 leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,方法的产生,波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。 对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。,划分经营领域,战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。 BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划

33、分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。,价格竞争和非价格竞争,有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。 那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？ 把它们划分为两个领域！,经营领域评价,BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。,BCG 的增长-份额矩阵,相对市场份额 高 低,市场增长率,高 低,明星,问号,现金牛,狗,绘制BCG矩阵,相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额 通常

34、以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：,普通,自行车公司的增长-份额矩阵,高 相对市场份额 低,高 市场增长率 低,明星,问号,现金牛,狗,玩 具,山地,资源配置的基本思路,相对市场份额 高 低,市场增长率,高 低,明星,问号,现金牛,狗,二、BCG方法的三个基本逻辑,经验

35、曲线 成本变化与竞争 矩阵的财务特征,经验曲线,经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。,单位产品成本,累计产量,成本变化与竞争,随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。,A阶段 B阶段 C阶段,价格,成本,矩阵的财务特性,净现金流 （经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资,明星 毛利润 + + 追加投资 + +,问号 毛利润 + 追加投资 + +,收获 毛利润 + + 追加投资 +,失败 毛利润 + 追加投资 +,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化

36、的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍,三、BCG矩阵的局限性,把企业经营领域分为四类过于简单 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会 无法反映出企业尚未涉足的领域 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中 经验曲线的局限-福特公司的T型车,BCG矩阵的局限性,仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。 经验表明，市

37、场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观,BCG矩阵的优点,直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,豪尔的实证研究结论,（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资； （4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；,优秀的企业致力于以

38、最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。 （5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等； （6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构； （7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。,案例：方法的局限性,某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？,明星,问号,收获,失败,电子产品,家用电器,电机,四、战略经营领域,划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性 每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（

39、指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。,战略经营领域的划分,每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应； 两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同； 战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。,案例：IBM公司的战略管理体制,IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。 70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电

40、气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。 为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。,案例：IBM公司的战略管理体制,1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。 独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它

41、可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。,案例：IBM公司的战略管理体制,战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。 战略经营领域是投资中心吗？,战略经营领域的性质,战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。 投资范围与领域应该一致，不妨称为

42、“领域投资中心”。 公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。,五、麦金斯（Mckinsey）方法,这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。,通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵,行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍,强 中 弱,相对竞争地位 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干,强

43、中 弱,评价战略经营领域的常用指标,行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。 相对市场地位 经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。,行业吸引力评价步骤,Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，

44、计算出吸引力的加权平均值。,相对竞争地位评价步骤,Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。,例：某公司的行业吸引力评价方法,等级 低 中 高 行业收益率 y% 国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家 形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社会环境约束不利一般有利 增长率 b% 投资密度 高 中 低 附加值来源非技术工人 技术工人 科技开发,如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完

45、全一样了。,麦金斯方法的资源配置矩阵,关于 Mckinsey 方法,对于公司尚未涉足的领域，如何评价？ -这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！ 由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。,例：相对竞争地位评价-技术支持水平,合作关系 强 弱,高 低 合作伙伴水平,对手A,对手B,企业,100分,50分,0分,战略管理 第六讲 价值链分析,上一讲的要点,BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性 思考题：在什么条件下可以把战略经营单位看作一个投资中心，这时应如

46、何考核？,本讲主要内容,一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进,一、竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”,案例：人民捷运公司,售票服务,飞机作业,机上服务,行李托运,机上售票,旧飞机,不供餐饮,收费托运,市区售票,新飞机,免费餐饮,免费托运,价值链,人民 捷运,大公司,案例：卡西欧,集成电路设计 及制造,产品设计 与生产,产品销售,自行设计 委托加工,使用

47、专用集成 电路开发产品,注重对零售商 的准联合,购买标准 集成电路,使用标准集成 电路开发产品,通过零售商,价值链,卡西欧,其他 企业,价值链的概念,价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,支持性 活动,基础性活动,一个制造业企业的典型价值链,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,进货 物流,运营 生产,发货 物流,市场 & 销售,服务,MARGIN,MARGIN,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,运营生产,热处理,机加工,组装调试,质

48、量检验,价值系统,上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,二、价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径,识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占

49、成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动,例：制衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品：选择批发和零售商 成品运输,生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,活动分析,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？,结构性成本驱动因素,规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性,运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本,成本标杆,对一些主要的活