绩效管理体系设计方案.ppt

1、绩效管理体系 设计方案,what why how whom implement application,本方案将对以下问题作出回答:,第一部分 什么是绩效管理,必须澄清的两个概念,绩效管理 绩效考核,绩效管理(performance management, PM)是以某岗位或部门日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上级主管安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式对某岗位或部门月度工作目标完成情况达成客观真实的考量，促进工作改善及合理核发薪酬，并借此鼓励员工工作意愿，促进管理互动，提升管理效率的管理过程。,绩效管理通常包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效记录

2、、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。 绩效管理体系的建立、发展与实施是达成以上目标的决定性因素。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。绩效管理体系的建立、发展与实施是达成以上目标的决定性因素。,绩效管理体系,薪酬制度,培训体系,人事管理 体系,财务核算 体系,计划管理 体系,岗位职责,绩效管理体系,集团经营成果,绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的角度，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全面、客观的评价过程。,绩效考核,绩效管理是实现部门目标及集团发展战略的基础管理保障；不是简

3、单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是计划与绩效管理部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。,绩效管理的核心思想,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/ 行动计划,绩效追踪/ 指导回馈,绩效提升/ 发展计划,不定期绩效评估/ 定期评估,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,培训计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,制定业绩达成目标,制定能力发展目标,考核业绩 与态度,绩效

4、计划,考核与面谈,员工与直接上级一起确定本考核期个人业绩目标。这些业绩指标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。,员工与直接上级一起确定本考核期内个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。,考核能力,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据,调整计划,通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异,在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目

5、标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录,交流、 指导,员工绩效管理的基本过程,绩效管理,绩效管理相关作业,目标订定,职务界定,绩效评估,管理制度,绩效提升,回馈指导,绩效激励,第二部分 为什么要进行绩效管理,问题讨论1,请您从自己的经验和感受出发，想想集团为什么需要绩效管理？,行政性目的 作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。 提供相关人事决策。 协助留住人才与解聘员工的参考。,绩效管理的目的,发展性目的： 作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产

6、生认同感。 强化主管与部属间的关系。 藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。 提供组织进行人与组织面的问题诊断。,绩效管理的目的,企业的需要 企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力和执行力。,绩效管理的目的,集团的使命与远景,企业文化与价值观,绩效管理,经营目标,人员配置,组织结构,集团发展战略,薪酬分配,人力资源平台,

7、绩效管理的战略地位,管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。 管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。,集团使命 远景,发展战略 价值观,集团的目标,业务单元的目标,岗位任职者的目标,资金 人才 技术 时间 信息,个人的绩效,团队的绩效,企业的绩效,集团目标与绩效管理,绩效管理对主管的助益,指引部属努力的方向 有计划的培训部属 激励部属的工作潜能 客观公平的绩效评估,提升部属绩效 接班人计划/

8、生涯发展 提升部门绩效 奖励调薪依据,员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。,公平效率 外部质量 内部速度 个人 平衡发展,有效的绩效管理体系,它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。,自信与主动 承诺感/责任感 自我成长 工作满足感,绩效管理对员工的助益,知道并

9、了解被期待的角色与职责为何 了解对部门与组织整体运作的重要性 了解教育培训是为了提升能力与未来发展 知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准,第三部分 如何进行绩效管理,问题讨论2,集团正在实施绩效管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。,绩效评估制度的演变,目 标 重 点 对 象 过 程 主 管 员 工 结 果,奖 惩 过去表现 人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成,改进绩效 未来表现 事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里 对其主管的公平性存疑 不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精

10、神及其制度缺乏正确认识 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈 视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。,绩效评估中常用的评估方法,评估尺度法 检核表法 强迫选择法 重要事例法 行为定锚法 目标管理法,绩效评估中常用的评估方法,排列法 配对比较锚法 强制百分比分配法 自我评估例法 心里评估法 评价中心法,各种评估方法的基本概念与其优缺点分析,评 估 尺 度 法,基本概念： 评估者根据表格上的评估因素，分别用A、B、C、D、E或1、2、3、4等级，对被评估者加以评分，然后将各项分数加总。 优点： 设计简便，既经济又易了解； 评分时有较明确的范

11、围可遵循； 最后评定采取计算方式，较公允与准确。 缺点： 评估者易受其主观格式所限制，难以表示真实意见； 各项因素的采用，很难完全适合受评估者的工作特性； 每个人对各项考绩向诺的评分标准可能不同，所以评估评定上易有争议,检 核 表 法,基本概念： 以文字叙述，描述员工行为，然后根据此文字叙述，由评估者逐项检核受评估者有无出现所描述的行为表现。而评估者并不需要判定其程度的高低。在所有项目均检核完之后，最后再将各项目在期工作上不同的价值或重要性，依不同加权或分数，予以加总或平均，即为员工的考绩。,检 核 表 法,优点： 对受评估者的行为易做肯定明确的判断； 使用容易，评估者不需接受很多额外的训练；

12、 评估者只要对事实加以评估，无段对每个要素做不同的分辨。 缺点： 难以针对员工工作表现作出有效整理及分析； 不同的工作往往需要另拟订一份不同的检核表； 评估时又凭评估者印象，加上对工作本身不加评估，有失真实性。,强 迫 选 择 法,基本概念： 强迫评估者在成对的两个状况叙述中，做一选择，借以减少评估者的偏差。在强迫选择法中，成对的两个状况叙述句都要同为正面或负面的叙述，大部分与受考核者的绩效表现、人际关系及工作态度有关。在强迫选择法中，即使考核者认为两个叙述都不适合，但仍需选择两者中较接近受评估者的一种状况。,强 迫 选 择 法,优点： 利用强迫选择的方式，减少评估者的偏见； 内容及计分的设计

13、严格谨慎； 适合变动较大的工作。 缺点： 回馈不易，评估者及受评估者两者很难由评估结果中整理出受评估者的行为规则； 评估题目的选择与设计较为困难； 有些叙述令评估者难以选择与取舍。,重 要 事 例 法,基本概念： 由评估者将受评估者当日工作中各种不同的重要或特殊事件，记录于受评估者的资料卡上，年度评估时再与重要事例量表对照，确定员工表现。重要事例法最大特作用在于工作发展。因为透过评估的结果，考核者与受评估者可以清楚地知道哪些部分需要特别加强。,重 要 事 例 法,优点： 给予员工与工作有关的回馈； 将具体的事实提供给主管作为辅导员工的参考。 缺点： 量表的发展需要汇集很多重要事例并判断各个重要

14、事例的好坏。这个工作往往需要花费很多时间； 主管平时就要针对员工表现加以记录，因此主管日常业务中，花费在评估的时间可能就会提高。,行 为 定 锚 法,基本概念： 在量化的绩效尺度上,加注叙述性的绩效评估标准,因而具有重要事例法与评估尺度法的优点.行为定锚法发展的步骤有五个： 首先产生特殊事例； 发展绩效构面； 重新分派事便； 决定各事例的得分尺度； 发展最后的量表需要特别加强。,行 为 定 锚 法,优点： 尺度更准确； 标准更明确； 可以提供具体的回馈； 有系统地将重要事例分成各个构面，可使构面彼此之间更为独立； 使用行为定锚法时不同的评估者对同一员工的评估较能得到大致相同的结果，故行为定锚法

15、较为一致可靠。 缺点： 量表的发展需要汇集很多重要事例并判断各个重要事例的好坏。这个工作往往需要花费很多时间。 主管平时就要针对员工表现加以记录，因此主管在日常业务中，花费在评估的时间可能就会提高。,目 标 管 理 法,基本概念： 目标管理法是指部属根据上级主管所要求的工作项目，在本身的权责范围内与上级主管以沟通方式共同制定在一定期间内的工作范围、步骤以及衡量绩效的标准。,目 标 管 理 法,优点： 以目标管理激励员工工作表现； 绩效评估标准明确，员工表现达到目标即表现佳，未达到目标即表现皆待加强。 缺点： 目标制定的难度掌握不易； 目标达成有时会受到外在环境的影响。,排 列 法,基本概念：

16、排列法又称为成绩序列法，是将全部受考核者的工作状况依不同的评估向度，分别列出其等级，再依序位之高低确定其成绩优劣。 优点： 概念清楚简单； 避免月晕偏误。 缺点： 因为一个人在比较时，很难会同时考虑到所有受评估者之间的差异情况； 评估过程中，易受接近误差的影响。,配 对 比 较 锚 法,基本概念： 将每位员工与他员工逐一比较，借以决定优劣顺序。 优点： 概念清楚； 方法进步。 缺点： 过程烦琐； 要做的比较次数多。,强 制 百 分 比 分 配 法,基本概念： 事先选定受评估者考评要素的人数分配比例，然后对受评估者按所规定的比例予以分配其成绩。一般常被采用之比例最低10%，次低20%，中级40%

17、，次高20%，最高10%，但也有用常态分配的原则来分配。,强 制 百 分 比 分 配 法,优点： 符合统计学上之常态分配，可避免评估者偏恶现象。 缺点： 以一定比例强迫评估者实在有失公平； 强迫选择的方式，容易旨起员工之不满。,自 我 评 估 例 法,基本概念： 让员工对于自己自己能力和潜力设定未来的目标，自我要求，自我发展的方法。,自 我 评 估 例 法,优点： 当员工对自己做评估时，可能会降低自我防卫的行为，可以更了解自己的不足，而予以加强补充，自我启发； 决定自己要加强的部分，有助于个人未来目标的改进。 缺点： 员工在自我评估时，易自我膨胀。,心 里 评 估 法,基本概念： 由专业的工商

18、心里学家与员工做深入的交谈，并透过一些心里测验同时参考其他的评估，针对员工智力、情绪、动机与其他有关的工作物质做详细的评价，用以确定员工的发展潜能与未来表现。,心 里 评 估 法,优点： 由专业人员作深入的评量，可以确定员工的发展潜能； 采用多种方案，可以从不同的角度，了解员工的发展潜力。 缺点： 方法的使用需要专业人员； 需要动用专业人员，花费可能较为昂贵。,评 价 中 心 法,基本概念： 将很多评估者集中在一处办公作业场所以外的地点，在一段期间内，运用各种方法，对每一位受评估者进行各种不同测验与活动，借以对受评估者未来的潜力发展做一客观的分析，其结果对于人力规划及升迁决策有很大的参考价值，

19、使得每一个人都能达到其能力与责任适当的配合，达到组织的最大效率与效能。,评 价 中 心 法,优点： 采用多位评估者，评估的结果可以较为客观、正确； 采用多种方法，可以从不同的角度，了解员工的发展潜力。 缺点： 工具的选择或活动的设计较为费时费力； 花费昂贵，一些中型企业可能负担不起。,总结归类,以上所说的种种考核方法，从其考核的出发点不同，可以分为四类：,（1）比较法（2）特性法（3）行为法（4）结果法,公司战略目标的清晰 全面预算体系的建立 公司管理制度的健全 部门职能及岗位职责的明晰 上下级沟通的到位 公司中高层领导的支持 全体员工共同的参与,进行绩效管理的关键成功因素( KSF ),请大

20、家思考一下我们目现行的绩效管理制度有什么问题,?,对我们目前现行的绩效管理制度剖析,现行绩效管理制度的理论基础与方法选择 绩效管理结构 考核重点 考核周期 结果应用 考核实施 效果反馈,绩效考核过程中容易出现的问题,晕轮错误,趋中错误,近期行为偏见,个人偏见,马太效应,评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误,将员工评价结果集中于某一区域而出现的错误。出现趋中错误的原因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起,指对人进行评价时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一贯表现,评价者可能对员工的一些个人特征存在某种偏见，而影响其评价

21、结果的客观性,绩效评价时每次都是几个人胜出，而其余员工被忽视，在这种情况下，有潜质的人很难被发现和得到培养,图：管理层员工对人力资源管理各个模块关注程度分析,图：普通员工对人力资源管理各模块关注程度分析,2004年11月，集团人力资源总部组织了“人力资源开发与管理研讨会”。在研讨会前期的准备工作中，人力资源总部分别以问卷调查和访谈的形式对人力资源管理工作中所涉及的各个方面进行了调查了解，并对反映出的问题进行了汇总提炼与分析。,样本量的设置： 在此次调查过程中，我们共向管理层员工发放调查问卷50份，实际回收有效问卷23份，占管理人员总数的24%；普通员工调查总数51名，其中集团公司19名，农业集

22、团18名，联合信息集团14名，占普通员工总数的16%。总调查样本量74名，占集团总人数（不含卫东公司）的18%，样本本身具有较为充分的代表性。,调查分析的结论： 通过对前期总结阶段所反映出的问题进行技术分析，可以得出这样两个结论：一、管理层员工和普通员工的关注焦点都是绩效管理，即“用”的环节，其次是“留”，再次为“育”；二、“留”的环节中大家的关注重点不同。管理层员工更关注的是激励，而普通员工更关注薪酬。,目前绩效管理中可能存在的问题,绩效管理制度本身（指标的量化与分解） 对绩效管理的认知 考核结果的应用 人情关与面子思想,2004我国企业绩效管理现状调查,从图7可以看出，大多数企业非常重视绩

23、效管理制度的完善，有5.10%的被调查企业每月都会对绩效管理制度进行完善；11.00%的被调查企业每季度都会对绩效管理制度进行完善；16.00%的被调查企业每半年都会对绩效管理制度进行完善；45.30%的被调查企业每年都会对绩效管理制度进行完善，也就说有77.40%的被调查企业每年至少会完善一次现有的绩效管理制度。国内企业的绩效管理制度大部分都不是很完善，因此很有必要在实施的过程中，不断进行跟进与评价，以及时发现问题并进行调整，保证绩效管理制度的时效性。 就国内企业目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效管理制度进行一次回顾，并根据情况进行调整，是比较合适的选择。,图8可以看出，虽然有36.4

24、7%的被调查企业的高层有正式的、书面的绩效计划；39.20%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的绩效计划；27.90%的被调查企业的普通员工有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表明有22.13%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；10.90%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；24.20%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。如果算上少于10%，1024，2549%，则有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调

25、查结果可以看出，虽然部分企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正式的、书面的绩效计划，但是还有很大一部分被调查企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工还没有正式的、书面的绩效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范的绩效管理体系。,从图8还可以发现，中层管理者有正式的、书面的绩效计划的比例（全部75%-99%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的绩效计划的比例（没有少于1010-2425-49%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例。说明企业最关心中层管理者是否有正式的、

26、书面的绩效计划，而最不关心普通员工是否有正式的、书面的绩效计划。不可否认，中层管理者是企业的中坚力量，他们的业绩直接决定了企业的业绩，但是我们也要看到高层管理者对整个企业有着无与伦比的影响，企业在重视中层管理者绩效计划制订的同时，更应该重视高层管理者绩效计划的制订。普通员工工作在企业的一线，他们直接决定企业的成败，因此企业绝不能忽视普通员工绩效计划的制订。 企业在制订绩效计划时，应该形成从“高层”“中层”“普通员工”的一体化计划体系，而绝不应该出现“两头软（高层人员、普通员工），中间硬（中层管理者）”的情形。只有这样，才能真正保证整个绩效计划体系的连贯性，可执行性。,从图10可以看出，只有11

27、.90%的被调查企业是“管理人员与员工一起商量制订绩效计划”；有25.70%的被调查企业是“管理人员制订，再与员工商量确定”；有9.80%的被调查企业是“员工制订，管理人员根据情况进行调整”；有46.40%的被调查企业“管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用”。从这一结果可以看出，在国内企业的绩效管理过程，员工在绩效计划制订过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致“绩效计划不切实际”，或者造成员工“对绩效计划的理解不够”“对绩效计划的认同程度不够”，进而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。 企业在今后的绩效管理实践过程中，有必要让员工“更多”

28、、“更主动”地参与到绩效计划的制订中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。,从图11可以看出，有33%的被调查企业在制订绩效计划时采用的方法是“目标管理”；有24%的被调查企业采用的方法是“关键业绩指标（KPI）”；有20.3%的被调查企业采用的“多种方法的综合”；4.5%的被调查企业采用的是“平衡计分卡”，此外，还有18.40%的被调查企业“没有规范的做法”。从这一调查结果，我们可以发现，“目标管理”“关键业绩指标（KPI）”已经成为大部分企业制订绩效计划所采用的主要方法，也有部分在制订绩效计划过程中采用了“多种方法综合”的方法。 国内其他企业在今后制订绩效计划时，可以参考被调查企业的这些做

29、法，或者采用“目标管理法”，或者采用“关键业绩指标法（KPI）”，或者采用“各种方法的综合”。 此外，也有部分企业在制订计划时，没有规范的做法，这种操作方式极有可能会使得企业的绩效管理走向误区，对于这类企业有必要根据企业的实际情况采用合适的方法来制订绩效计划。,从图12可以看出，大部分被调查企业不管是高层管理人员的绩效计划，还是对中层管理人员的绩效计划，或者是普通员工的绩效计划都有相应的跟踪。在跟进的周期上，对于高层管理人员，更多地采用“半年度”或者“年度”为周期，分别占：18.50%；25.80%；而对于中层管理人员与普通员工，更多地采用“月度”或者“季度”为周期，分别为：34.30%（中层

30、管理人员）、38.10%（普通员工）；24.50%（中层管理人员）、15.68%（普通员工）。从这一调查结果可以发现，对于高层管理人员，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更长一点。一般可以以“年度”，或者“半年度”作为周期；而对于中层管理人员和普通员工，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更短一点，一般可以以“月度”或者“季度”作为周期。 此外，从调查结果我们还可以发现，有一部分被调查企业不管是对“高层管理人员”、“中层管理人员”，还是“普通员工”都没有相应的跟进计划。而其中对“高层管理人员”没有跟踪计划的被调查企业的比例最高（16.80%），这从另外一个侧面提醒我们，在企业绩效管理体系中，往往会忽视高

31、层管理人员的绩效跟踪，这一点值得所有的企业关注。 企业在制订绩效跟踪计划的时候，一方面要加强对中层管理人员和普通员工绩效计划的跟踪，另一方面更应该加强对高层管理人员绩效计划的跟进，以在公司树立良好的榜样。,从图13可以看出，60.42%的被调查企业在绩效跟进的过程中要求有书面的反馈，还有18.74%的被调查企业在绩效跟进过程中要求有口头的反馈。总体来说，国内企业在绩效跟踪过程中，还是非常重视“绩效反馈”。但是，调查结果也表明还有一小部分被调查企业（20.84%）对绩效反馈没有要求，说明还有部分企业对绩效反馈的重视程度不够。,从图15可以看出，有12.50%的被调查企业有绩效考核委员会，并且发挥

32、重要作用；有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。 这一调查结果表明，大部分国内企业尚没有建立起“能真正发挥作用的绩效考核委员会”。绩效考核委员会对于保证绩效考核的公平、公正，充分保证员工能参与到企业管理中来有着极大的作用，绩效考核委员会的成立与否是衡量企业绩效管理体系是否规范的一项重要指标。因此我们可以认为，国内企业的绩效管理体系尚未规范化，还有待进一步完善。,从图16可以看出，虽然有24.20%的被调查企业对高层管理人员进行过如何进行绩效考

33、核的培训；22.40%的被调查企业对中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。但是调查结果也表明有34.80%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；29.60%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。如果算上少于10%，1024，2549%，则有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从这一调查结果可以看出，虽然部分被调查企业对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训，但是还有很大一部分被调查企业并没有对

34、高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训。高层管理人员与中层管理者是绩效考核的直接实施者，如果他们不能掌握绩效考核的有关技能与技巧，可想而知他们很难对员工的绩效进行客观公正的评价。 从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实践过程，尤其是在进行绩效考核时，很有必要对高层管理人员与中层管理进行如何进行绩效考核的培训，以确保他们能对员工的绩效进行客观公正的评价。,从图18可以看出，对于高层管理人员的绩效考核，有74.19%的被调查企业非常关注“工作业绩”，71.30%的被调查企业非常关注“管理能力”；对于中层管理人员的绩效考核，有81.60%的被调查企业非常关注“工作业绩”，73

35、.40%的被调查企业非常关注“管理能力”，有67.20%的被调查企业非常关注“部门之间的协作”，60.30%的被调查企业非常关注“工作态度”；对于普通员工的考核，81.50%的被调查企业非常关注“工作业绩”，76.50%的被调查企业非常关注“工作态度”。 从调查结果来看，大部分调查企业对不同层次员工的考核内容明确，表现为：对高层管理人员重视“工作业绩”与“管理能力”，对中层管理者重视“工作业绩”“管理能力”“部门之间的协作”“工作态度”，对于普通员工重视“工作业绩”与“工作态度”，这一点值得其他企业借鉴。,从图19可以看出，绝大部分被调查企业不管是对高层管理人员，还是对中层管理人员，或者是对普

36、通员工都有绩效考核。考核的周期上，则表现出不同的特点，对于高层管理人员，更多地采用年度考核；对于中层管理人员，更多地采用“月度考核”或者“季度考核”；对于一般员工，更多地采用月度考核。 这一调查结果表明，国内企业的考核周期比较合理，能够根据不同职位的特点，采用不同的考核周期，这一点值得其他企业借鉴。,从图21可以看出，企业年底绩效考核所采用的主要形式依次是：“主要由管理人员直接评定”（46.30%）；“先员工自评，然后由管理人员调整”（38.00%）。 从这一结果可以看出，管理者在员工的绩效考核结果中起着关键的作用，这与管理者的职位责任是完全一致的。值得注意的是，这一调查结果也告诉了我们对管理

37、人员进行绩效考核培训的重要性，只有管理人员掌握了正确的绩效考核方法与技能，才能保证管理人员能对员工的绩效做出客观与公正的评价。,在绩效考核中是否采用“强制分布”一直是业界争议的焦点。从图22可以看出，在被调查企业中有54.90%并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而从他们的情况来看，其中33%认为效果并不是很理想，只有12.10%的被调查企业采用了强制分布，并且效果很好。 这一调查结果表明，在现阶段国内企业在年底考核时如果盲目采用强制分布并一定能得到理想的结果。,从

38、图23可以看出，有29.20%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”有正式的要求，并要求做书面记录；30.20%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”虽然有正式的要求，但是并没有要求做书面记录；40.60%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。 在年底正式绩效考核后，为了保证员工认同绩效考核的结果，并通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/考核体系的不足，管理人员很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是，从调查结果来看，很大一部分企业并没有这样的要求，说明

39、国内企业的绩效管理体系还很不规范，有待进一步完善。,从图24可以看出，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通员工，绩效考核的结果最主要用在“奖金分配”（高层管理人员，60.20%；中层管理人员，66.80%；普通员工，60.40%）。此外，对于高层人员来说，绩效考核的结果主要还会用于职位晋升（32.60%）；调薪（31.90%）；对于中层管理人员，绩效考核的结果主要还会用于职位晋升（51.20%），调薪（46.30%），岗位调动（37.60%）；对于普通员工，绩效考核的结果还会用于调薪（49.80%）；裁员或辞退（41.00%）；职位晋升（40.70%）；岗位调动（39.10%）。 可见

40、，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通员工，绩效考核的结果都起着非常重要的作用。,从图25可以看出，绩效奖金的发放对于高层管理人员最主要的依据是“部门/项目绩效”（52.90%）；而对于中层管理人员最主要的依据也是“部门/项目绩效”（60.20%）；而对于普通员工来说，最主要的依据是“个人绩效”（64.20%）。这一调查结果与不同职位的特点完全吻合，高层管理人员与中层管理人员的主要职责是管理所在的部门或者项目，他们的主要贡献应该体现为部门/项目绩效，因此根据部门/项目绩效来发放他们的绩效奖金也就顺理成章；普通员工的主要贡献应该体现为个人绩效，因此他们的奖金发放依据也应该主要是个人绩效。

41、被调查企业的这一做法值得其他企业借鉴。 此外，值得注意的是还有部分企业“没有奖金”，而在绩效管理体系中，如果不能把绩效与“奖金”结合起来，很有可能就会使得整个绩效管理体系劳而无功，这一点值得这些企业重视。,从图26可以看出，企业绩效考核存在的主要问题依次分别是：管理人员绩效考核方面的能力欠缺（56.6%）；不能客观公正地对员工业绩进行评价（52.90%）；考核的内容不够合理（39.5%）；考核的方法与流程不合理（39.30%）；各部门管理人员对绩效考核不够重视（38.50%）；考核结果并没有实际的用处（35.50%）；结果拉不开差距（33.30%）；高层管理人员对绩效考核不重视（31.30%）

42、。从这一调查结果可以看出，国内企业的绩效考核可以说在各个环节都存在问题：高层管理人员对绩效考核不够重视；业务部门的管理人对绩效考核也不够重视，并且缺乏绩效考核方面的能力，也不能对员工的业绩进行客观公正的评价，导致考核结果拉不开差距；人力资源部对绩效考核虽然很重视，但是绩效考核系统的内容、方法与流程都存在很多不合理的地方，考核的结果也没有什么实际性的用处。 因此，可以说国内企业虽然已经在实施了绩效考核，但是现存的绩效考核系统存在太多的问题，还需要在今后的实践过程中不断去完善。,对中国企业建立绩效管理体系的建议,1、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的“绩效提升功能”。 2、在建立绩效管理体系时

43、，企业重点要注意的问题有： 战略体系与绩效管理的衔接性，也就是绩效管理体系一定要服务于企业战略目标； 注重“绩效计划绩效反馈与跟进绩效考核薪酬奖励”等各个环节之间的配合，打造绩效管理的生态链； 对绩效管理的每个环节，包括“绩效计划”、“绩效反馈与跟进”、“绩效考核”、“薪酬奖励”等都严格把关，尽量做到科学、规范； 3、加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。,新的绩效管理体系设计框架,常用方法：行为导向法与结果导向法相结合 行为导向法：行为锚定等级评价法、 KPI 结果导向法：MBO,新的绩效管理体系设计框架,集团公司部门（ MBO、KPI）个人（行为锚定等级评价法、KPI、MBO）,平

44、衡记分卡,所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)和大卫P诺顿(DavidPNorton)创建的一套企业业绩评价体系。 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。,平衡记分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平

45、衡。,公司愿景 和战略目标,财务表现,内部营运,人力资源,客户市场,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,如何满足顾客 的要求？,财务 表现,内部 运营,客户 市场,学习 发展,传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动,驱动因素,最终结果,平 衡,的意义,财务表现,市场与客户,内部运作流程,员工学习与发展,利润,员工满意度,合理化建议,员工士气,培训,组织气氛,中标率,品牌知名度,市场份额,产值,应收帐款,管理费用,工程质量,

46、采购周期,流程优化,成本降低,打保龄球的乐趣？,？,目标管理,目标管理是应用行为科学的原理, 根据公司总目标, 主管与部属共同会商该部属责任范围, 订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准, 以达到激发部属潜力之目的。 每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。,目标管理的优点,业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 促进有效沟通 有利于团队建设 有效的工作管理工具,目标设定方式,高阶主管,中 阶 主 管,基 层 主 管,指挥式 管理,尊重式管理,参与式管理,一 般 员 工,目标设定过程,企业愿景/使命(长期目标),主要的成果(

47、年度目标),支持目标,主管与部属协议目标,定期追踪进度,绩效评估,自设目标,共同目标,咨询/协助,修改目标,组 织,部 门,个 人,目标的种类-1,业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。,能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。,目标的种类-2,定量目标 这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。 这类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。,定性指标 定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。 这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。,为保证绩效目标的有效性，必须考察目标是否符合SMART

48、ER原则，也就是说，目标是否：,目标设定原则,目标设定依据,组织/部门年度目标 个人职位说明书 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目 个人发展意愿,简单的目标设定公式,动词,明确的业务KPI,目标值/数量,时间（期限）,权重,获得 增加 降低 提高 缩短 开发 .,销售收入 顾客满意度 顾客抱怨度 生产质量 作业流程 新顾客/新技能 .,RMB 1亿 从目前 8% 到 4% .,截止2季度末 截止12月末 .,30% 20% 15%.,例如：,我们的目标管理体系,部门：年半年季月周 个人：月周日 因公司部门业务特点及生命周期区别管理的原则,问题讨论3,如何有效设定绩效目标（KPI

49、）呢？,绩效管理的两个重要的概念,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,KRA与KPI的关系,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,KPI的功能,根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 监测与绩效目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相

50、应部门/个人。 KPI输出是绩效评价的基础和依据。,明晰的KPI体系的作用,把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； 集中测量公司所需要的行为； 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,KPI的特点,来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的,KPI指标体系建立流程,KPI体系的建立,公 司 经 营 目 标,业 务 流 程,大 部 门 目 标,部 门 运 作 流 程,部 门 目

51、标,职 位 目 标,Step 1,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,战略目标的分解图,战略目标分解示例,Step 2,确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持

52、战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。,确认流程目标示例,Step 3,确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。,确认业务流程与职能部门联系示例,Step 4,部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。,部门级KPI指标提取示例1,KPI的抽取与分解示例2,部门级KPI 分解到人力资源部2-1,Step 5,目标、

53、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,KPI进一步分解到职位示例,某公司2001和2003年度整体目标,KPIs,客户满意度,2003年KPI值,2001年KPI值,展开到 下页,采取什么办法达到团队的KPIs？ 谁对这个方案负责,团队KPIs 达成因素 绩效目标,为了要达到这个KPI, 该做些什么?,顾客满意度达80,交货,质量,价格,展开到 下页,工作表A: 达到团队KPIs的促成因素,顾客满意度,绩效目标,95%, 5 days,年度不良率 10%,对主要竞争对手有竞争优势的价格,原物料, 制造,后勤,研发,原物

54、料，制造,财务,销售,研发，原物料，, 制造,财务，客户服务,展开到 下页,工作表B: 制造部门的KPIs,责任部门:制造部,绩效水平标准,权重,按库存生产 48hr 95% 接單生產 5-day 95% 台式电脑：:半成品 4D, 笔记本电脑：:半成品 4D, 服务器:成品 4D 成品直通率 台式电脑:88.2, 笔记本电脑: 91.4,一个难点,跨功能部门的目标设定,处理跨功能责任归属的流程,如果你KPI的达成须依别部门或功能的人的绩效而定,可用以下流程: 1. 提高到功能或部门最高主管 2. 确定其它功能或部门同意这共同的KPI. 3. 同意这共同KPI的加权数 4. 找相关人员组跨功能

55、团队,并有一明确的负责人 5. 建立沟通协调的协议,跨功能部门职责距阵分解图,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,目标KPI：,责任部门/单位,客户满意度,参与/执行度 品质 价格 . . .,备注,财务经理主导,跨功能部门职责距阵分解图（示例）,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,财务,生产,研发,原物料,资金,HR/行政,一些常用的KPI指标样本,KPI示例财务类KPI,KPI示例客户类KPI,KPI示例客户类KPI,KPI示例内部营运类KPI,KPI示例学习成长类KPI,绩效考核表示例,D:自写人力资源管理文件行业应用事业部鼎天集团绩效管理实施细则.doc,第四部分 绩效

56、管理的具体对象,二,一,部门一,部门二,部门三,一级部门的绩效考核,集团的战略目标,个人绩效考核,流程,执行力,服务,集团的核心竞争力,三个层面的考核内容,部门考核：针对业务部门或职能部门整体进行考核，具体分为集团一级、二级部门； 个人考核：针对集团除总裁外的所有人员按岗位分别进行考核，具体分为一级部门经理、二级部门经理、普通员工。,考核要素及测评维度表,鼎天集团一级、二级部门绩效考核表 部门名称 考核期间 结果评定 S A B C D,第五部分 绩效管理的实施,主任：总裁 召集人：人力资源与绩效管理委员会办公室主任 执行委员：集团各一级部门负责人,该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为

57、公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。 计划与绩效管理部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,设立人力资源与绩效管理委员会 保证考核的权威性,计划与绩效管理部的职能定位,计划管理是绩效管理的基础 绩效管理是计划管理的保证 计划管理是绩效管理的一个核心内容，二者是一个整体 服务与咨询,绩效管理的过程,期待结果 期待行为 行动计划,评估面谈 绩效提升 绩效奖励,回馈指导 激励指正 记录绩效,目标设定 （期初）,绩效评估 （期末）,绩效追踪 （期中）,绩效管理的实施,绩效管理的

58、实施,绩效考评周期：全部为定期考核。部门、个人（含普通员工、部门经理及以上管理人员）的日常绩效考核周期为月度；部门经理及以上管理干部及其后备人员每半年再进行一次综合素质考评。如无特别说明，绩效考核均指月度考核。,1、负责所有部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责对集团直属各部门工作进行考核； 3、与下属业务、职能部门就有关工作计划进行商讨制定； 4、对考核工作有疑义的情况进行沟通调整； 5、积极推动、执行考核结果的有关应用。,总裁、绩效管理委员会职责,绩效管理实施,1、负责帮助员工及直属二级部门制定工作计划并审核其合理性，确定员工及直属二级部门考核标准； 2、参与直接下属及直属部门的绩效考核面谈，并进行评价； 3、通过考核、面谈，帮助直接下属制定、改进、调整工作计划、方法与方式； 4、积极配合对考核有疑义情况的有关调查； 5、参考考核结果辅助下属进行职业规划；6、积极推动、执行考核结果的有关应用。,集团一级部门负责人职责,绩效管理实施,1、负责对各业务职能部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 2、参与或指导集团所有部门、个人绩效管理过程； 3、负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 4、负责对考核结果进行复核与统计； 5、负责对集团二级部门及