第五、六章 领导.ppt

1、第五章领导,领导职能概述,返回,把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。 主讲教师的话,返回,人性假设理论,“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。 “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。 “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。 “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,

2、返回,看球赛引起的风波,为什么选唐僧当头,暑假里，电视台正播放西游记，这一天，小李和小王就西游记中谁最厉害展开了激烈的争论，小李说：“明摆着，孙悟空最厉害，一路上将妖降魔，功劳最大。唐僧肉眼凡身，连点自卫能力都没有，要是让悟空挑头取经，一个筋斗就把经取回来了，还用费这个劲。小王却不以为然，他说：“唐僧虽然没有武功，可他懂经，悟空他懂吗？再说了，唐僧取经信念坚定，哪个能比？要是悟空当了头，底下人一定心服口服吗？”两个谁都不服气对方。,1、“崇高信念” 第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的

3、信念，多次打退堂鼓。 2.“无能”也是一种领导者的财富 第二个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“无能”。“无能”也是一种领导者的财富！唐僧那么无能，于是他就会欣赏有本事的人，能够包容能人们的其他缺点，才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大，孙悟空就不会愿意跟着他了，正是因为唐僧无能，所以孙悟空就有了用武之地，就使得他可以充分实现自己的价值。,3、“仁德” 第三个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“仁德”。唐僧虽然利用三个徒弟保护自己，但是又绝对没有恶意剥削他们的意思，而是带领他们一同努力，共同成长，一起成功。最后，唐僧的三个徒弟也都有了自己的成就， 4、“人际关系” 第四个东西，唐僧有

4、，而孙悟空没有的是“人际关系”。唐僧的前生就是释迦牟尼佛的弟子了，而孙悟空天生地造的一个没有任何关系网络的石猴子，虽然也拜了一个师父，但是和师兄弟关系都不好，还被师父赶走了；和牛魔王拜把子，后来又闹翻了；和东海龙王是邻居，还抢了人家的东西；和二郎神等一些天官天将是同事，可是不给人家面子，后来还大闹天宫踢了很多人的屁股。总之，孙悟空的人际关系不大好。 而唐僧就不同了。他见到神仙就磕头，没有任何仇家。他不仅是如来佛的弟子，还是唐王李世民的拜把兄弟。人神两届的高层关系他都有了。人际关系不仅仅是好，而且还都是高层关系，通天的关系呀，这样的人做老板，就会顺风顺水。,一、领导的含义,管理者指挥、带领和激励

5、下属努力实现组织目标的行为。 包含(1)领导是影响、作用下属的过程，有受其领导的下属人员； (2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动 (3)领导的目的是有效实现组织目标,二、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。 领导的基础是下属的追随与服从。,三、领导手段 指挥、激励、沟通，执行力。,单元一 领导方式与权力运用能力,一、领导方式理论,一、领导方式理论,1、特性理论 基本观点：关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。,下一页,2、行为理论 基本观点： 领导者：应该做什么？ 怎样做？,一、领导方式理论,

6、按领导者关注的重点不同 1、任务型领导方式 关注重点：任务的完成、工作绩效 2、关系型领导方式 关注重点：人际关系,一、领导方式理论,按领导的决策方式不同 1、专断的领导方式 决策完全由领导做出，下级只能服从 2、民主的领导方式 下级参与决策，上下级之间进行沟通协商 3、放任的领导方式 完全放手，均有下级做出决定,一、领导方式理论,3、管理方格理论,对人的关心,5.5,1.1：放任式管理 9.1：任务式管理 1.9：俱乐部式的管理 9.9：团队式的管理 5.5：中间道路式管理,一、领导方式理论,案例分析,某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎

7、样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。,课堂讨论,什么样的领导方式有效？请用你接触到或搜集到的实例加以说明。,下一页,4、情景理论（权变理论） 基本观点： 认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。,5、“目标-途径”理论,返回,（三）、当代对领导方式

8、研究的新成果,领袖魅力型领导 是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式 变革型领导 这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。 后英雄时代领导 后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。,二、 权力及其来源,课堂讨论,假如你是一个领导，你将怎样增强你的权威？,返回,（一）领导权威,管理者在领导过程中所拥有的权力与威信。 领导的权力来自 （1）职位的权力职权 这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。正式权利 （2）管理者自身的个人权力权威、威信 这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。 因职位

9、而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。,返回,（二）权力的形成机制,1、影响权力的因素 组织；管理者；被管理者；其他因素。 2、组织授权分析 3、被管理者服从与追随心理分析,4、管理者权力构成分析,5、管理者的权力形成机制综合模型,返回,三、权力的运用,返回,三、权力的运用,1正确处理权力的自主与制衡 自主：保证管理者自主独立地运用权力。 制衡：要建立必要的权力制衡体制。 2科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事。 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。 正确处理相关人员的职权关系。 3加

10、大奖惩力度 重视奖惩效应。 加大奖惩力度，放大奖惩效应。,返回,（四）授权,1、授权的含义 就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。 （1）分派任务 （2）授予权力或职权 （3）明确责任,2、授权的原则,（1）重要性原则 （2）适度原则 （3）权责一致原则 （4）极差授权原则,3、授权类型 4、授权步骤,介绍领导的实质，分析人性假设理论和与之相对应的领导方式，重点研究管理方格理论，并结合实际进行分析。,返回,1结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行领导？ 2不同人性假设的主要观点及其领导方式是什么? 3怎样理解领导方式及有关理论? 4举例说明各种领导方式的优缺

11、点。 5在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，你的长处与不足是什么？,返回,思考与训练,单元二 指挥能力,返回,权威是有效指挥的条件，正确指挥又是权威形成的途径。 主讲教师的话,返回,如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法? A告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 C打电话给主管经理让他设法马上处理。 D请值班人员打电话给主管经理安排处理。,返回,一、指挥及其有效性,广义上的指挥，主要包括指示

12、、部署、指导与协调等基本手段，并具体体现为： 工作实施准备。要“吃透两头”；配置好资源。 工作部署。选准时机；部署任务；实行严格的工作责任制。 指导与激励。 工作协调。,返回,工作协调,工作协调的类型。主要包括横向协调与纵向协调。 工作纵向协调的原则。坚持维护统一指挥原则；相互尊重职权；加强信息沟通；建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。 工作横向协调的基本方式。主要有三种： 一是制度方式； 二是组织方式； 三是人际关系方式。,返回,横向协调方式制度方式,对经常性业务与工作制定标准、程序与规范； 通过例会制度进行协调； 建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度； 采用联合办公和现场调度的形

13、式进行协调。,返回,横向协调方式组织方式,建立常设委员会或任务小组 依需要设立临时性的委员会或任务小组 由一名上级领导来分管 设置专职的协调部门，专司协调工作,返回,横向协调方式人际关系方式,培养健康融合的组织文化，建立合作、融洽的人际关系； 使需要密切配合的部门合署办公； 建立基层管理运营组织。,返回,二、有效的指挥艺术,返回,（一）载体不同的指挥形式,口头指挥 (1)内容表达要清晰、准确； (2)用语简洁有，详略得当； (3)讲究语言艺术。,返回,书面指挥 (1)加强针对性； (2)增强规范性； (3)提高写作质量,（一）载体不同的指挥形式,会议指挥 (1)控制会议的议题与规模、次数； (

14、2)必须做好充分的会前准备； (3)科学地掌握会议； (4)狠抓会议内容的落实与反馈。,（一）载体不同的指挥形式,请 示,标题：关于*的请示 主送机关：* 正文：1.背景；2.请示事项；3.说明（必要性、可行性）；4.需说明的相关内容。 结尾：落款（时间、抄送） 作业：每人写一份请示（主送董事会或经理）应请示一个有一定难度的事项,返回,（一）载体不同的指挥形式,（二）强制程度不同的指挥形式,命令、决定 (1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发； (2) 必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可操作性； (3)注意实施方式的艺术性和有效性。,返回,建议与说服 (1)要以平等的身份进行交流； (2)

15、管理者提出的见解、意见要有较高水平； (3)加强信息反馈与控制。,暗示、示范 (1)要有鲜明的目的性； (2)选择恰当的行为方式； (3)要有其他形式的有机配合。,（三）指示与规范,指示 对某一管理问题做出的一次性指令或要求。 规范 用以解决某一类问题的原则、程序、办法。,返回,校园体验,晚上11点多钟，男生宿舍三楼的卫生间上水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭，人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿舍的学生惊醒，水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出，情况非常紧急 假如你身处其中，如何利用你的指挥能力化险为夷，请分组进行讨论。假如由你指挥，如何提出指挥方案？,返回,案例分析看球赛引起的风波）,运用所学

16、知识，分析案例，培养处理矛盾与指挥的能力。 分析与思考： 1车间主任会采取什么举动？ 2你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ 4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,返回,思考与训练,1怎样理解领导权威的来源? 2怎样正确地运用权力? 3怎样实现有效指挥?,返回,单元三 激励与调动人积极性的能力,返回,兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。 主讲教师的话,返回,讲授与训练,一、激励机制 二、激励理论 三、激励方式与手段,返回,一、激励机制,1激励的涵义 激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的

17、需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。 2激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。 3激励的特点 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,下一页,一、激励机制,4激励要素 动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。 需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。 外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。 行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,下一页,5激励过程模式,二、激励理论,二、激励理论,1需要层次论 2双因素

18、论 3期望理论 4公平理论,返回,1需要层次论,需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,下一页,下一页,马斯洛认为： （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低

19、层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要所驱使。(同时有几种需要，总有一种需要占主导),对管理实践的启示 1）正确认识被管理者需要的多层次性； 2）帮助员工建立合理的需要结构,返回,3）除了注意该理论的可借鉴之处外，也要认识到其不足： 低层次的需要人人都有，而高层次的需要并不是所有人都有的。 满足需要时不一定先从最低层次开始 任何一种需要之间不因为满足而消失 人的各种需要之间是守恒的,2双因素论,双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。 （1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。得不到，会产生不满；当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工

20、作积极性。 （2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。得不到，不会产生不满，只是缺乏积极性，当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,下一页,对管理实践的启示 1、管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素 2、要重视保健因素的作用 3、在保健因素的基础上，利用激励因素去激发员工的工作热情。,返回,3期望理论,美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们

21、对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激发力量=效价期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小,下一页,对管理实践的启示 （1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 （2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,返回,4公平理论,公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的 基本内容 ：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两

22、种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,下一页,4公平理论,对管理实践的启示 （1）必须将相对报酬作为有报酬作为有 效激励的方式。 （2）尽可能实现相对报酬的公平性。,返回,三、激励方式与手段,1、金钱激励 2、工作激励 3、目标激励 4、尊重激励 5、参与激励 6、培训激励 7、荣誉和提升激励 8、负激励,负激励,所谓负激励，是指当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。 负激励的具体表现主要为：警告、纪律处分、经济处罚、降级、

23、降薪、淘汰等。,负激励,负激励的要求 1.负激励的执行不能产生偏差 在组织管理行为中要做到“负激励面前人人平等” 2.在负激励面前组织管理者要以身作则 3.正确把握负激励的力度和尺度 4.物质负激励与精神负激励相结合,理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。,返回,赵义是装配车间的一名青工，爱喝酒。讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分，但也有优点，干活不惜力。为人豪爽，在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评，获得了优秀突击队员的称号，厂部决定给装配车间没人奖励1000元。别人的奖励都不成问题，赵义的奖励可让

24、车间领导犯了难，直接发钱吧，赵义肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿，喝醉酒，说不定,案例分析,又会惹事，车间领导经过反复商量，决定给赵义买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球，前胸上印着一个大大的奖字，后背印上生产能手。赵义接到这件礼品，爱不释手。 他说：1000元钱，咱不稀罕，这件礼品说明领导看的起咱，咱决定不能辜负领导的期望。下班后，不管参不参加体育活动，在厂里跑来跑去，大家都对他投以惊讶的眼光。慢慢的他的爱打架，爱喝酒的毛病也改掉了。 从管理学的角度分析赵义变好的原因,赵副厂长该怎么办,赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调

25、查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件. 思考题：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？,返回,【详见案例5.6】,课堂讨论,请就你接触或搜集的实例，说明应怎样进行工作兴趣与体验激励？,返回,本节主要掌握激励的实施系统，目标激励、工作激励、人际关系激励，物质激励。,返回,案例分析案例5.1节约后的致歉,一家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标

26、记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。 不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务!他不久就离开这家医院。现在他明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。,返回,思考与训练,1结合实际谈谈在管理中如何正确使用激励的各种方式。 2每种激励的方式和手段有哪些具体的形式？ 3搜集有关运用激励方式和手段较成功的案例。 4学生讨论：处罚是否是一种有效的激励方式。 5举例说明：让学生在给定的一个情景中，设计一个与情景中所给工作相适应的奖酬水平，学会运用奖酬这种激励手段。,返回

27、,单元四 沟通与传播能力,返回,沟通是现代管理的神经系统。企业没有有效的沟通，就会成为可怕的“植物人企业”。 主讲教师的话,返回,张经理的沟通经验,某公司张经理在实践中深深体会到，充分与员工沟通才能调动员工积极性，在竞争中立于不败之地。 首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题。 其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度 请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。,返回,【详见案例5.7】,一 沟通及其有效性,返回,（

28、一）沟通的涵义与类型,1、沟通的含义与意义 沟通：为达到一定目的,将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 2、类型： 按流向划分： 上行、下行、平行、斜向沟通 按途径划分：正式、非正式 按传递媒介划分：口头、书面、非语言 按传递范围划分：内部、外部,按传递媒介划分,3、管理沟通的要素 沟通主体 沟通对象 沟通内容 沟通渠道 反馈,4、管理沟通模型,返回,（二）沟通障碍,在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种原因，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。 有哪些因素会成为沟通障碍？,（二）沟通障碍,一)个人因素 个人因素主要包括两大类。一是有选择地接受。另

29、一是沟通技巧的差异。 所谓有选择地接受是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不相一致的信息。研究表明，人们往往听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听或看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的信息。,（二）沟通障碍,一)个人因素 除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。例如，有的人不能口头上完美地表述，但却能够用文字清晰而简洁地写出来；另一些人口头表达能力很强，但不善于听取意见；还有一些人阅读较慢，并且理解起来比较困难。所有这些问题都妨碍进行有效的沟通。,（二）沟通障碍,（二）人际因素 人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程

30、度。,（二）沟通障碍,(三)结构因素 结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。 一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个所发生的变化，称为信息传递链现象。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失平均达80%。其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，职工为20% （游戏）,（二）沟通障碍,(四)技术因素 技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。,（二）沟通障碍,如何进行有效沟通？ (一)明了沟通的重要性，正确对待沟通。 管

31、理人员十分重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度。上述种种现象都表明沟通没有得到应有的重视，重新确立沟通的地位是刻不容缓的事情。,（二）沟通障碍,如何进行有效沟通？ (二)要学会“听”。 对管理人员来说，“听”决不是件轻而易举的事情。“听”不进去一般有下列三种表现：根本不“听”； 只“听”一部分； 不正确地“听”。如何才能较好地“听”呢？ 。,（二）沟通障碍,如何进行有效沟通？ (三)创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。经理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任。他们必须明白：信任不是

32、人为的或天上掉下来的，而是诚心诚意争取来的。 (四)缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。信息传递链过长，减慢了流通速度并造成信息失真，这是人所共知的事实。减少组织机构重叠，层次过多，确实是必须要做的事情。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可开辟高级管理人员至低级管理人员的非正式的直通渠道，以便于信息的传递。,（二）沟通障碍,如何进行有效沟通？ (五)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期相互讨论各种问题。国外的特别委员会通常每年碰头两至六次，并且会前有正式的会议议题，会后公开讨论结果。会中如有问题不能解决，可上报高级管理人员。 (

33、六)职工代表大会。每年一度的职工代表大会为厂长汇报工作提供了良机。厂长将就企业过去一年取得的成绩、存在的问题、以及未来的发展等重大问题通报全体员工，而职工也可以就自己所关心的问题与厂长进行面对面的沟通和交流。,（二）沟通障碍,如何进行有效沟通？ (七)非管理工作组。当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分职工自愿参加，利用一定的工作时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报。最高管理阶层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或“热点”问题在全企业范围内进行沟通。 (八)加强平行沟通，促进横向交流。一般说来，企业内部的沟通以与命令链相

34、符的垂直居多，部门间、车间间、工作小组间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的合作。具体说来，可以定期举行由各部门负责人参加的工作会议，其主题是允许他们相互汇报本部门的工作、对其他部门的要求等等，以便强化横向合作。,（三）有效沟通的原则 1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象,课堂讨论,请列举你接触或搜集的实例说明沟通的障碍与原则。,返回,二、沟通艺术,返回,（一）信息沟通,1沟通主体方面：包括清晰度与有可信度 影响可信度的因素： （1）沟通主体的专业权威性 （2）对该事物的熟悉程度 （3）提供信息的动机 （

35、4）与沟通对象的关系,返回,2沟通对象方面： （1）对信息的需求程度 （2）接受信息的能力 （3）价值观、知识、思维特点,3沟通渠道方面： 沟通的方式、途径、时间、地点、手段等。 沟通方式：人际传播：人与人直接交流 媒介传播：文件、简报、信函、广播、 电视、报纸等 传播手段：语言 书面、口头 非语言 表情、肢体动作,口头和书面语言的主要区别是： (1)准备和延续的时间不同 (2)可修改性不同 (3)规范精练程度不同 (4)反馈的及时性不同,课堂讨论,怎样理解管理过程中的感情投资？举例说明感情融通的心理规律？,返回,思考与训练,1 结合实际谈谈怎么理解沟通？ 2 怎样实现有效沟通? 3 为什么会

36、出现沟通障碍，怎样消除沟通障碍？ 4 沟通有哪些技巧？如何运用？ 5 怎样进行有效的信息沟通? 6 假如你是一个领导，你采用哪些方式或类型与你的下 属进行沟通? 7 举例说明什么是沟通？ 8 沟通在管理中有什么意义？ 9 沟通有哪些方式？ 10沟通与谈话是什么关系？ 11怎样理解管理过程中的感情投资？举例说明哪些沟通方式属于情感沟通？,返回,实践训练迷失在海上,你搭乘私人游艇，漂泊在南太平洋上。由于异常无名火，使得游艇的大部分和一些设备已被烧毁。现在游艇正慢慢地下沉。由于重要的航海设备已经被烧毁了，你的位置并不明确；而且你和全体游客正在狂乱地想把这场火熄灭。依你的判断，你正在最接近陆地的西南方

37、，大约1000里的地方。 下面所列的八项物品在这场大火后，并没有损坏。除了这些物品外，还有一艇堪用的人工橡胶救生筏和几只船桨，足以负载你和游客。其他所有生存者的口袋里，还有一包香烟、几盒火柴、和五张一元的纸币。,下一页,为了你的生存，请你将下列八项物品，依其重要性加以排列。将最重要的项目写上“1”，次要的写上“2”，以此类推，将最不重要的写上“8”。 六分仪、五加仑桶装的水、蚊帐、太平洋地图、小型电晶体收音机、逐鲨器、一夸脱的波多黎各Rican酒、钓鱼用箱包。 在每位同学对上面各项加以排列之后，把个人排列结果交给老师保留，请老师将同学们分为几组。各组先在课下进行讨论，取得一致后在课上进行讨论，

38、然后，由老师组织进行全班“公投”，看哪些小组的结果更接近大家的意见。,下一页,实践训练迷失在海上,实践训练迷失在海上,各组采用团体一致的方法，排列出相同的项目。这意味着在团体决策之前，这八项物品的每一项排列，必须经过每位团体成员的同意。要达成一致性是相当困难的。因此，并不是每一项物品的排列，都要每位成员完全同意。然而，作为一个团体，至少要做到大致上的同意。以下是达成一致性的某些原则： 1避免为了你自己个人的判断而争论：而要依照理性的基础，来进行这项任务。 2避免冲突和只为了达成一致性，而改变了你的注意。 3应避免采用“降低冲突”的技巧，如多数决、平均决、或交换条件。 在决策上，把意见的差异当作

39、是一种助力，而不是一种阻力。 要求：1小组讨论；2 全班讨论。要准备好发言提纲。,返回,二、实践训练实地交际与沟通,实训目标 1培养与陌生人交际的能力；2.培养与别人沟通的能力。 实训内容与要求 1主动同一位相关专业的陌生人士交往，交流某个专业问题； 2或者同一位认识的人，通过沟通解决一个难题； 3运用交际与沟通理论，讲究交际与沟通的艺术； 4事先要有精心的策划；时候要进行简要的小结。 成果与检测 1完成表5.1； 2班级组织一次交流，每个公司推荐2人介绍交际与沟通过程及体会； 3由教师与学生进行评估与打分。,返回,（详见教材；课后完成）,单元五 协调与交涉能力,返回,一、人际交往,（一）交际

40、形象塑造 （二）倾听的技巧 （三）会话的技巧 （四）情感沟通,返回,1、交际形象塑造,服饰仪容 礼貌礼仪 举止谈吐,返回,2、倾听的技巧,倾听是多重沟通的过程 以真诚的态度倾听 必要的提问或回应,返回,3、说的技巧,要言之有理，并有足够信息量。 选择对方感兴趣或擅长的话题谈。 尊重与赞美。 回避忌讳的话题。 语言要准确、简明，生动。 善于运用体态语言。 运用幽默。 要注意说话的数量、速度与声调控制。,4、情感沟通,1研究并尽可能满足沟通对象的社会心 理需要 2真诚、热情、助人为乐 3运用心理规律，促进情感融通,心里规律,相似性原则 互补性原则 相近性原则 相互性原则,二、工作协调,含义 运用各

41、种管理与沟通手段，解决组织运行中的各种矛盾，使管理活动平衡、有效运行和稳定发展。 类型 横向协调 纵向协调,返回,二、工作协调,工作纵向协调的原则 维护统一指挥原则 相互尊重职权 加强信息沟通 建立清晰等级链，并确定各自的职责权限 工作横向协调的基本方式 制度方式 组织方式方式 人际关系,返回,三、上级关系协调,协调上级关系的重要性 获得信任与支持；获得重用；关系不好，造成心理压力 协调下级关系的方法与艺术 尊重上级；做好本职工作；主动沟通；不能过分亲密 与上级冲突的处理 主动修好关系；服从上级，尊重他,返回,四、下级关系协调,协调下级关系的重要性 权利的来源；提高工作效率；建立团队 协调下级关系的方法与艺术 尊重关心下级；信任；多沟通；公平；恩威并重 与下级冲突的处理,返回,四、交涉与谈判,（一）说服与交涉的系统模式 （二）态度变化机制 （三）善于运用说服技巧与策略 导入策略：轻松氛围、易接受话题、关心他人、赞扬对方 诱导策略：刺激需要；避免争论；顺水推舟；登门槛与反登门槛 （四）交涉与谈判的基本策略 提出创造性方案；适度妥协；威慑；幽默等,返回,单元六 群体与团队管理能力,返回,一、群体管理,（一）群体 含义：由若干人组成的集合体 有效群体的标志：完成组