房地产项目薪酬考核体系

1、薪酬考核体系,目录,薪酬体系 绩效管理体系,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；,基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开,xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置 各职位薪酬在xx集团中的相对水平,xx员工薪的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则,薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪

2、酬体系改善指向,设计xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,弱,合理的薪资体系,xx通过前期访谈得知，xx目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。 在项目第二阶段，xx需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证xx薪酬水平的外部竞争性。,通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。 xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度

3、，建立内部公平性。,薪酬水平,职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,薪酬水平,部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足,内部访谈摘要,“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引” “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平” “个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平” .,xx薪酬水平是否具有竞争力？,行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础,某手机分销企业市场薪酬调查举例,通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础,薪酬竞争性现状分析

4、,90P,75P,50P,25P,XX客户薪酬水平,结论： 关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；,根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析,按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳,内部访谈摘要,各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。 同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。 普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很难招不到人,主要发现,内部公平性不佳 根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切

5、”，未能体现不同职位的价值差异 未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜 “民营企业国企化”， 注重人情，有平均主义的倾向,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估方法及程序,职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册,目录,职位评估与付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬政策,人才能力发展,职位管理,能力管

6、理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性： 以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性,弱,合理的 薪资体系,职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估 可以解决的 问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬

7、比较的依据,职位评估是,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,因素计分法,因素比较法,定性法,定量法,从整体评价一个职位,从各因素评价一个职位,职位评估主要方法特点介绍,建议采用国际职位评估体系,评估前,评估后,GM 总经理,Director 总监,Manager 经理,总分数 职位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410

8、 55 380 54 330 52,并以此确定职位价值,汇报关系,职位价值,引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间,作为一个公平的工资等级的基础,90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,建立基于职位等级的薪酬结构,职级中位值、级差和带宽,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。,

9、在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册,目录,本次职位评估将按如下顺序展开,成立职位评估委员会,职位评估,职位评估方法培训,选定典型职位,职位说明书清理,选定典型职位,按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）,评估委员会对典型职位进行评估 比照确定非典型职位 对评估结果进行调整,高层确认评估结果,结果确认,凯捷对参加职位评估的人员

10、，就国际职位评估方法进行培训,成立职位评估委员会 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配,按照三个基本原则选择典型职位,够 用,适 用,好 用,典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的1530%,任职者与职位要求基本一致,所选职位具有横向可比性,根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领班/组长,操作者,100%,80

11、%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册,目录,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,总计1210分,影响,沟通,创新,知识,通过职位评估确定职位得分和级别,影响1（1）：组织规模的决定因素,如何决定公司的乘数？,实例：贸易公司 销售额：4千万美金 乘数：5 累计销售额：2亿美金,20,组织类型表,级别：（185至371）,审核价值链确定公司系数,产品开发,应用装配,市场销售,分区服务,员工规模表 员工数目 正式员

12、工人数:185人 系数=5,经济规模表 根据不同的组织类型调整营业额范围 累计销售额：2亿美金 系数4,平均值4.5 组织规模：4,根据系数确定级别,单位：百万USD,平均值不为整数时，按经济规模方向取整,影响的范围,=,怎样影响,+,单一工作范围,若干工作范围,公司层面,公司层面,交付性根据特定的标准和说明交付,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,业务单位/部门层面,根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划,因素（）：影响的性质,勤杂、保安、工人、初级业务员,一般管理人员、领工、科长,部门主管

13、、高级业务员,副总、总监,总经理,参照标志,贡献,难于辨别对最终结果的贡献,对最终结果的取得有间接的影响,对结果的取得有直接的影响,对结果的取得有显著的贡献,对结果的取得有决定性的影响,10%,10-15%,15-20%,20-30%,30%,因素1（3）：贡献大小,参照标志一：,能全权决定业务范围内的所有事 采用非常少,独立性：不需上司过多确认 唯一性：结果以个人努力为主,结果取得的主导者 有一定的下属或辅助人员,参照标志二：,与别人协同取得结果,辅助别人取得结果,或直接从定义中选取,贡献,建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响,本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职

14、者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。,衡量的因素：,沟通的性质 沟通的对象,因素2：沟通,原则：,某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能,=,+,性质,期望的结果,通过表达、建议、手势或外表来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,通过讨论和妥协控制沟通，达成协议,在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通,未直接控制运作而引起变化,接受原则/操作和方法,了解信息,理解事实/操作和政策,通过折衷和谈判的方法达成一致,接受策略性的协定,因素2（1）：沟通的性质和方式,毫无改变地传递,对原有规则进行解释 以对方理解为目标,劝说对方接受新的概

15、念、方法 以对方接受为目标,通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案,与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识 例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通,参照标志,职位在组织内、外的沟通职责： 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益,结构,1、内部共享,2、外部共享,3、内部分歧,4、外部分歧,因素2（2）沟通的对象,参照标志,内部支持性职能的职位大多为内部共享,与沟通对象有本质意愿上的一致 组织以外的对象 例如：采购员,与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织以外的对象 例如：销售员,与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织内部的对象 例如：人力资源总监、财务经

16、理、隶属关系非车间的现场QA,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,衡量标准：,创新的本质 复杂性,因素3：创新,因素3：创新的本质-6个层次,创新的不同程度,没有变化,有限的变化,日常的局部改进,显著的提高,新技术、新方法的创造,重大突破、革命性的进步,描述,创新程度的解释,1.跟从,2.检查,3.改进,4.提高,5.创造/概念化,6.科学/技术突破,示意,参照标志,依循现有程序不作任何改动,明确的，重新回归现有程序及方法,在现有程序和方法的基础上进行改善,对现有程序和方法进行根本性的改变,从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统,引发革命性变革

17、的创新,决定创新的复杂性,困难易于解决的,问题不是容易解决的,涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面,涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事,描述,参照标志,问题及有关事宜已被明确界定，不需调查,问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查,需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题,需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案,或者就根据定义来选取,复杂性,分析复杂的事情，改进或更新方法和技术,因素4：知识,本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。,衡量以下方面：,知识的深度 团队角色 知识应用的宽度,因素4（1）：知识的深度,参照标志,基础教育水平，如：高中及职高,中专

18、、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年）,本科教育水平或与之相当的技能（4-5年）,本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验,具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识,具备某个职能范围内全部领域的精深知识 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验,组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验,具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验,知识的深度,技术专家,管理通才,8,具备公司内所有主要职能部门的精深知识,7,公司内某方面的专家/权威,具备跨各业务部门和职能部门的精深知识,6,职能范围内大多数专业领域的精深知识,组织内某职能部门的专家,

19、具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识,5,4,3,2,1,某一工作范围内的专门知识,宽泛的技术知识,基础的业务知识,狭窄范围内的工作知识,因素4(2)：团队角色,个人贡献者，对领导他人没有直接的责任,指导,在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分 职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列,管理,指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色,组织架构举例,团队成员,多团队经理,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,可记1.5分,团队 领导,团队 领导,团队成员,

20、团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,或者就根据定义来选取,团队,通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队,因素4(3)：知识应用的宽度,知识应的地域范围,确定宽度,负责制订亚洲地区市场渗透战略,评估结果总结,评估的例子,影响177 沟通50 创新50 知识105,总分382,总分又意味着什么呢？,从总分到职位等级,54,总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级,职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册,目录,IPE四因素,1、影响（1）：组织类型,为了确定组织规模的级别，要： 1、确定本身属于以下那

21、一类别的组织 2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别 4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜,基于销售额或销售收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易,基于成本/预算： 制造业 研究和开发 政府服务 基于资产 零售或商业银行 地产/物业,组织类型,倍数 20 20 20 8 8 5 5 4,倍数 20 20 20 1 1,1、影响（2、3）-影响的性质、贡献,此因素考虑到职位

22、的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。,2.沟通（1、2）-沟通的类型、架构,本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定,3.创新（1、2）-创新水平、复杂性,本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度,4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职

23、位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度（续）,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,某房地产公司职位评估结果,城建公司职位评估结果,宏观了解岗位间的互相关系,根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位,薪酬竞争性现状,调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,XX客户薪酬水平,90P,75P,50P,25P,XX客户调整后薪酬水平,薪酬竞争性分析： 关键职位薪

24、酬低于市平均水平，市场竞争力弱；,薪酬竞争性定位： 普通职员： 50p-60P 关键员工： 70P-80P 核心层人员：90P,根据薪酬定位设计职位薪酬标准,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45级,46级,最高值,最低值,中位值,红点：薪资超过最高值,X,绿点：薪资低于最低值,Y,如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬,产生的原因,任职期较长 属于挖来的优秀人才 上佳的业绩,处理方法,改变薪酬导向 津贴/奖金 一次性奖励,红点,新雇佣 新晋升者，处于学习阶段

25、 薪资过低 较差的业绩,正常，不调整 提高至最低薪资点 提高至最低薪酬点 调换职位,绿点,高管职位薪酬建议,尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱,基本工资,岗位工资,福利,年终奖（不定）和半年奖,xx目前薪酬结构,浮动部分,固定部分,主要发现,绩效薪酬未能完全推行，激励性不足 收入相对固化，激励的力度和及时性均不足 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效,浮动比例欠标准 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准，,注：福利包括各类补贴和法定福利,职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任

26、职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因

27、素,70%,60%,30%,40%,80%,20%,确定原则,决策层：总裁班子和子公司总经理 高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理 中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职） 操作层：主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中层及操作层,根

28、据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例,需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留,实施中长期激励的意义 吸引、保留关键人才； 企业长期价值的最大化； 使关键人才能从股东的角度考虑问题；,常见中长期激励方法,稳定的核心团队,中长期激励工具及特点,结合房地产行业特点和XX实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期激励,根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式,如利润分享比例5 2004年0 2005年1540万元577万元 2006年2050万元5101万元,如超额利润分享比例20时 2004年50万元2010万元 2005年525万元20105万元 2006年425万元2085万元,

29、单位：万元,凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比： 超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关 对计划预算的要求很高,方法一：以超额利润为基数提取,以多项目运作的房地产公司为例,方法二：以净利润为基数提取,举例：金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础),03年房地产上市公司主要财务指标,一、适用范围 城建公司、长信公司； 二、前提条件 每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值； 若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享； 二、分享对象 子公司当年度净利润； 利润按权责发生制核算；

30、 三、分配原则及方法 根据职位重要性确定岗职分享比例； 利润分享与个人年度业绩关联； 个人利润分享额=当年度子公司净利润岗职分享比例个人绩效分配比例* *绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；,举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享基础),中长期激励针对的对象与份额的确定,激励对象,利润分享份额的确定,主要内容,集团高层领导、重要中层经理 子公司总经理班子、核心技术骨干 由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍,注：参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工,根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例 在职位评估的基础上，以职位重要性为基础

31、确定不同职位对应的利润分享比例,由xx高管层与凯捷共同讨论决定,举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例,按照不同的层面采取不同的利润分享方式,调整事项： 预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额； 意义： 把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险； 保留关键员工；,采用奖金库方式支付利润分享,一、正常离职 定义： 劳动合同期满，不再续约的员工； 退休、经营性裁员； 死亡/伤残； 支付方法： 奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付； 二、非正常离职 定义 劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付； 三、开除 奖金库没收；,员工退出

32、时奖金库支付原则,全面薪酬由四个部份构成,具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施,目录,薪酬体系 绩效管理体系,人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励,人员评估 素质测评 能力评价,招聘/配置,人员发展,绩效管理,薪酬激励,岗位设计,人力资源规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,员工发展 已初步建立一套企业培训体系，开展了新员工培训等培训，但培训的针对性和体系性还有待进一步提高 员工职业发展规划和管理人员继任计划需要进一步改善，尤其是继任者计划要落到实处,岗位设计 岗位职责没有及时做适应性的调整，起不到应有作用,招聘/配置 集团人力资源规划由于种种

33、原因今年6月才制订，对人力资源招聘配置的指导性滞后，导致招聘计划性不强，多是应急性的招聘,绩效管理 指标定性多，定量少，依靠评估者主观判断，客观评价标准很少 绩效考核的业绩指标偏高，实现困难，激励失效 考评指标缺乏职位层级和职位特点的针对性 考评频率相对较高 没有相应的奖惩措施配合，导致考评流于形式,薪酬激励 外部竞争性处于中上水平，部分职位还处于领先水平 内部公平性不佳，员工工资的涨与降没有标准 薪酬与绩效考评没有挂钩，不能形成有效激励 中长期激励尚未建立 激励方式的多样化不够,在绩效管理上，xx存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性不足，考评频率过高，绩效与薪酬的挂钩不够紧密,绩效指标

34、,主要发现,绩效考评,重点不突出： 按工作计划全面考评，指标较多，未能聚焦于关键业绩目标 有效性不足 目标值偏高，实现困难，激励失效 定性指标、行为指标偏多，打分随意性大 缺乏职位层级和职位特点的针对性,考评频率过高 每月一次考评，费时、效果不佳,考评结果 的运用,绩效考评结果未充分应用 薪酬未与业绩挂钩 未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免,分析,未充分分析经营目标实现的关键驱动因素并有效地纵横向分解 定性指标缺少客观的评价依据和标准 未能针对职位层级和职位特点设计考评指标,绩效考评未能很好地考虑房地产业务特点,未建立有效的激励体系,绩效管理,绩效管理改善指向,主要问题,改善指向,集团总部

35、员工缺少考评指标，绩效管理流于形式,集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来,主要发现,绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权,绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩,子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准,集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和成本指标缺失 二级绩效指标权重平均化，缺乏重点 年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准,主要发现,子公司内部绩效指标

36、更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑,扣分标准,行为规范指标,与业务相关，但只是定性标准,某子公司试行采取的绩效考评指标体系,员工每半年有10个基点 扣分有25个指标，加分共10个指标,针对的问题,改善指向,绩效管理改善指向,1、按月度工作计划全面考核，指标较多，未能聚焦于关键业绩目标；,1、分析xx年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系；,2、目标值偏高，实现困难，激励失效；,3、定性指标、行为指标偏多，打分随意性大；,5、每月一次考评，费时、效果不佳；,2、通过基准目标和挑战性目标的设定，兼顾指标的可行性与挑战性；,3

37、.1 尽可能量化指标； 3.2 将不能量化的部分指标交由被服务者评价,提高评价的准确性； 3.3 通过对过程中的标志性里程碑节点和评价标准的设定，提高定性指标评价的准确性；,4、与xx研讨、调整考核频率；,6、薪酬未与业绩挂钩；,5、建立基于业绩的绩效工资和关键员工长期激励分配制度；,7、未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免；,6、设计基于能力和业绩的员工任免制度,绩效管理,绩效管理是使战略成为行动的工具,凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系,关键活动,主要成果,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解,绩效管理步骤第一步，制定绩效指标,考核

38、激励,制定绩效指标,关键活动,主要成果,找出目标实现的关键驱动因素，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 制定衡量标准,考核指标体系,采集考核数据 计算考核得分 激励,绩效考核结果 激励方案,三种常用的绩效指标制定方法,关键业绩指标,x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则,战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，20

39、05年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩,xx集团的关键业绩指标从以下四个方面考虑,财务指标,客户指标,员工培养指标,营运指标,定量指标,定量指标 定性指标,定量指标,定量指标,利润 收入 净现金流计划达成率 成本费用控制,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作,外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标,员工培养指标,项目进度计划完成率 出租率 品牌建设 标准化建设实施进

40、度 ,客户满意度、客户投诉次数 内部服务承诺履行率 ,员工培养计划达成率,描 述,例,指标类型,通过价值树明确xx价值实现体系,找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措集团层面,财务指标,客户指标,员工培养指标,营运指标,定量指标,定量指标 定性指标,定量指标,定量指标,利润 收入 净现金流 成本费用控制,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作,外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标,员工培养指标,项目进度计

41、划完成率 出租率 品牌建设 标准化建设实施进度 ,客户满意度、客户投诉次数 内部服务承诺履行率 ,员工培养计划达成率,描 述,例,指标类型,某房地产开发公司绩效指标架构,税前利润,销售收入,毛利率,营销费用,管理费用,财务费用,售价,单位成本,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量提供产品 1.1.2以优质服务促进销售,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1 提高销售收入,1 .1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3 目标成本控制率,1.4 严格控制营销、管理费用,1.4 预算费用控制率,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A产品毛利率 1.2-B研发计划完成率,

42、1.5 加快资金流转速度,1.5.1有效利用存量资产 1.5.2快速回款,1.5.1楼盘销售率 1.5.2回款率,通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C 净现金流流入/流出,1.1.1-A 开工量 1.1.1-A 完工量 1.1.1-B 项目进度计划达成率 1.1.2-A客户满意度 1.1.2-B客户投诉次数,某房地产集团举例,将绩效指标横向分解到各部门,将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到集团决策层和各大职能中心,集团层面重点工作目标及分解(1/2),战略联盟关系指集团与政府、合作企业、大客户、基金等外部重要战略

43、伙伴的关系,集团层面重点工作目标及分解(2/2),xx集团部门绩效指标集团总裁,xx集团绩效指标集团管理副总裁,xx集团绩效指标研发副总裁,xx集团绩效指标财务副总裁,xx集团绩效指标营运副总裁,xx集团绩效指标营销客服副总裁,xx集团绩效指标研发策划中心总监,xx集团绩效指标项目营运中心总监,xx集团绩效指标客户中心总监,xx集团绩效指标行政中心总监,xx集团绩效指标财务中心总监,xx集团绩效指标人力资源中心总监,税前利润,销售收入,毛利率,营销费用,管理费用,财务费用,售价,单位成本,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量提供产品 1.1.2以优质服务促进销售,1.增加利润，有效管

44、理经营现金流,1 .1 提高销售收入,1 .1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3 目标成本控制率,1.4 严格控制营销、管理费用,1.4 预算费用控制率,1.1.1-A 开工量 1.1.1-A 完工量 1.1.1-B 项目进度计划达成率 1.1.2-A客户满意度 1.1.2-B客户投诉次数,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A产品毛利率 1.2-B研发计划完成率,1.5 加快资金流转速度,1.5.1有效利用存量资产 1.5.2快速回款,1.5.1商铺/楼盘销售率 1.5.2回款率,找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措商业房地产开发业务,商业房地产开发业

45、务,注：完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的要求 此处的部分绩效指标应由集团相关职能中心与下属公司共同承担，具体见后指标分解,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C 净现金流流入/流出,将商业房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门（1/2）,将商业房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门(2/2),xx子公司总经理绩效指标城建,注：年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标,税前利润,销售收入,毛利率,营销费用,管理费用,财务费用,售价,单位成本,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保

46、量提供产品 1.1.2以优质服务促进销售,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1 提高销售收入,1 .1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3 目标成本控制率,1.4 严格控制营销、管理费用,1.4 预算费用控制率,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A产品毛利率 1.2-B研发计划完成率,1.5 加快资金流转速度,1.5.1有效利用存量资产 1.5.2快速回款,1.5.1楼盘销售率 1.5.2回款率,找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措住宅房地产业务,住宅房地产业务,注：完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的要求 此处的部分绩效指标应由集

47、团相关职能中心与下属公司共同承担，具体见后指标分解,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C 净现金流流入/流出,1.1.1-A 开工量 1.1.1-A 完工量 1.1.1-B 项目进度计划达成率 1.1.2-A客户满意度 1.1.2-B客户投诉次数,将住宅房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门 （1/2）,将住宅房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门 （2/2）,xx子公司总经理绩效指标长信,注：年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标,找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措购物中心,

48、税前利润,出租价格,经营收入,经营成本,费用,管理费用,财务费用,关键举措,绩效指标,1.1.1 合理的商业规划，准确的经营定位,1.1.1 - A 毛利率 1.1.1 - B 研发计划达成率,回款率,1.1.5 快速回款,保证现金流,出租率,1.1 提高经营收入,1.1 经营收入,1.1.5 回款率,1.2 严格控制经营成本,1.2 经营成本控制率,1.3.1严格控制管理等费用开支,1.3.1预算费用控制率,1.3 严格控制费用,1.3 预算费用控制率,（集团统一投融资，财务费用由集团分摊到下属公司，指标在集团考评）,注：营运成本主要包括营销推广及招商相关费用 此处的部分绩效指标应由集团相关

49、职能中心与下属公司共同承担，具体见后指标分解,购物中心,1.增加利润，有效管理经营现金流,1.1.2 规范的营运管理 1.1.3 建立客户体系，发展战略伙伴关系 1.1.4 以优质服务促进招商营运,1.1.2 - A 商铺出租率 1.1.2 - B 地产价值提升率,1.1.3 招商计划达成率 1.1.4 - A 客户满意度 1.1.4 - B 客户投诉次数,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C净现金流流入/流出,将购物中心业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及下属部门,xx子公司总经理绩效指标购物中心,注：年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标,找出集团与各

50、个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措商务发展,税前利润,经营成本,费用,管理费用,财务费用,关键举措,绩效指标,1.1.1 提高商铺出租率 1.1.2 以优质的客户服务促进招商,1.1.1 商铺出租率 1.1. 2-A 客户满意度 1.1. 2-B 客户投诉次数,回款率,1.1.3 快速回款，保证现金流,1.1.3 回款率,1.2 严格控制经营成本,1.2 经营成本控制率,1.3.1严格控制管理费用开支,1.3.1预算费用控制率,1.3 严格控制费用,1.3 预算费用控制率,（集团统一投融资，财务费用由集团分摊到下属公司，指标在集团考评）,注：此处的部分绩效指标应由集团相关职能中心与下

51、属公司共同承担，具体见后指标分解,商务发展,经营收入,出租率,1 .1 提高经营收入,1.1 提高经营收入,1.增加利润，有效管理经营现金流,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C 净现金流流入/流出,将商务发展业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门,xx子公司总经理绩效指标商务发展,注：年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标,物管成本,找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措物业管理,税前利润,经营收入,经营成本,费用,营运成本,管理费用,财务费用,关键举措,绩效指标,1.2.2 严格控制营运成本,1.1.1提高客户服务质量,1.1.1 客户满意度 1.1.2 客户投诉次数,回款率,1.1.2提高回款效率,1.1提高营业收入,1.1 营业收入,1.1.2 回款率,1.2 严格控制经营成本,1.2 经营成本控制率,1.3 严格控制费用,1.3 预算费用控制率,（集团统一投融资，财务费用由集团分摊到下属公司，指标在集团考评）,注：此处的部分绩效指标应由集团相关职能中心与下属公司共同承担，具体见