成本管理体系讲座.ppt

1、成本管理体系讲座,成本办 2012年3月,讲课内容,一、以成本为关注焦点 二、成本控制步骤 三、成本分析核心内容 四、统计技术的成本分析应用 五、成本分析报告,生产成本,所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。,生 产 费 用,间接费用,直接费用,期间费用,直接工资 直接材料 其他直接费用,间接工资 间接材料 其他间接费用,财务费用 管理费用 销售费用 进货费用,直接计入 产品成本,通过配比计 入产品成本,不计入产品成 本，直接计入 当期损益,成本与费用之关系,成本构成,直接材料,直接人工,主要成本,间接材料,+,间接人工,

2、+,其他间接费,=,制造费用,=,+,生产成本,在产品,产成品,销货成本,（销 售）,（制造完成）,+,=,一 、以成本为关注焦点,成本关注焦点的渊源,质量管理体系八项原则： 1、以顾客为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程的方法 5、系统的方法 6、基于事实的决策方法 7、与供方互利的关系 8、持续改进,企业存在的价值,利益最大化 满足相关利益方 持续发展创新 回报社会 企业，是利益最 大化的组织,理解一：,企业利润在哪里？,无论如何，企业要想生存、发展，首先必须获得利润，如果没有利润，企业将失去生存条件。 在不同的历史时期，企业计算利润的方法是不同的 售价=成本+利润 （计划经济

3、时期） 售价- 成本=利润 （市场经济时期，目前进行时） 售价- 利润=成本 （精益思想 TPS，将来进行时） 利用成本倒留法可确保经营的最终效果 目前我们老百姓唯一可以挖掘的是成本 老百姓过日子（挣花=剩） 利润在于内部控制 日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗,理解二：,销售扩大100万和采购成本减少10万的关系：,销售1000万产品： 物料成本500万，人工400万 产生利润： 1000-900=100万,销售增加100万，总销售额1100万 物料成本550万，人工440万 产生利润： 1100-990=110万。,采购减少10万，总销售额1000万 物料成本490万，人工400万

4、产生利润： 1000-890=110万。,销售扩大100万=采购成本减少10万,怎么理解以成本为关注焦点？,1、以标杆基准为关注焦点 什么是标杆基准？ 本行业先进企业标准（奋斗目标） 历史标准（本单位最好） 预算标准（现实）-应不断地向上移动 从2011年的节约额度看预算标准的变化需求：,理解三：,铸造单位年末盘点分析汇总： （四大指标反映出的事实，我们努力的结果） 2011年铸造单位年初盘点在制品铸件成本350.03万元，年末实地盘点403.029万元，期末与期初差异85.61万元； 铸造单位2011年度完工产量定额7974.47万元与实际7465.19万元比节约509.29万元，全年实际节

5、约594.90万元。 2011年初铸造在制品盘点炉料折算281.24万元），铸造年末盘点折算炉料为341.97万元，期末与期初差异60.73万元。 2011年度完工产量炉料定额5969.05万元与实际5589.02万元比节约380.03万元，铸造分厂2011年度炉料全年实际节约440.79万元（定额与实际节约+期末与期初差异）。,2、以竞争对手成本为关注焦点 “知己知彼，百战不殆” 3、以顾客被动成本为关注焦点 什么是被动成本？ 属于不可控成本范畴，指在特定的情况下，组织或个人受外部影响被迫发生的成本，如政策、税收、灾害等。 4、以成本浪费源为关注焦点 浪费成本控制的主要因素 浪费源资源的非预

6、期使用或使用和控制不当或没有节制或这些情况的组合为浪费，它的发生源为浪费源。 浪费包括哪些？,生产现场的七种浪费,库存的浪费 过量生产的浪费 不良作业和再作业的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费,5S管理的控制对象，只所以说5S是各项管理的基础所在。,某单位大量库存原料的例子： 发现问题后，将小包装换成大包装，改人工搬运为利用现有机械搬运。 节省内容： 1、扩大作业空间； 2、降低资金占用； 3、减少人工搬运费； 推广应用：散乱物料多使用周转架、周转箱、周转袋；便于量化。量化是控制的基础。,无意义的库存是万恶之源,定义： 多余的材料超出了所需必要的量。 后果： 占用大量资

7、金，贬值。（有升值潜力的库存是投资。） 过量在库会掩盖运营上的问题. 库管，搬运。 潜在质量问题 结论： 无意义库存不是资产，而是浪费。 潜在的呆帐危险,过量生产,定义： 生产的产品比客户要求的多，或生产的早。 危害： 资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患 原因： 不稳定的工作环境和生产计划的缺陷 个人记件带来的隐患 隐瞒管理的失误,再作业的浪费,定义： 任何需要返工、修理或废弃的作业 危害： 浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品 原因： 标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。,等待的浪费,定义： 机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。

8、危害： 窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。 原因： 机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足 经验： 所有员工上班十分种内进入作业状态，是较好的现场安排。,加工自身的浪费,没有必要的作业（皇宫油漆工） 技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的. 机器精度不高(自动化) 要问: 正在进行的作业真正有必要吗? 为什么这样?,搬运的浪费,定义： 将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。 危害： 时间、成本和设备存在潜在质量问题 原因： 工厂布局差，工位布局差 现场积压，过多生产 作业方式不良

9、,现场要明确“3定”：定点、定容、定量 “3要素”：场所、方法、标识,在设备、人员、经济许可下:,追求最小面积、空间、数量。,“防傻工作法”应对人员流失技术稳定,动作的浪费,动作的分类： 增加附加值=客户将购买的价值部分 副手作业：不得不做的部分（减少） 浪费没有增加价值的部分（剔除） 目标： 消除浪费，减少副手作业,分析工厂浪费和低效率的方法,A、人员 是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？ 工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？ 是否有足够的经验，还需要那些培训？ 责任心怎么样，有解决问题的意识吗？ 人际关系怎么样，工作热情是否高？ B、设备 设备能力足够吗，运行是否正常？ 按标准要求加

10、工吗，工作精确度怎么样？ 是否经常出故障，保养状况怎么养？ 是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？ 设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,C、材料 数量是否足够或太多，是否符合质量要求？ 标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？ 进货周期是否适当，材料浪费情况如何？ 运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？ 材料设计是否正确，质量标准合理吗？ D、方法 工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗，方法能保证质量吗？ 方法高效吗？工序安排合理吗？ 工艺卡，首件封样是否正确？ 生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？,分析工厂浪费和低效率的方法,E、环境 温

11、度、湿度适宜吗？ 通风和光照怎么样？ 现场与工作无关的物料多少？ 暂时用不到的设备、夹具多少？,成本分析的的载体,关于习惯,习惯的类型: 行为习惯(外在) 思维习惯(内在) 习惯的养成有两种,一种是不经过大脑自然而然养成的,一种是对问题的固化. 改习惯是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以上一个新台阶.,企业成本降低的机会,制造现场 技术开发 采购供应 质量,现场在总成本中降低的角色,如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量

12、、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。,改进质量 在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。,5M1E,人 Man,机 Machine,料 Material,法 Method,测 Measure,环境 Environment,特性要因图,特 性,机械 作业人员 作业方法,材料 测量,（要因）,（背骨）,（大骨）,环境,改进生产力以降低成本 当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。 实行流水线，降低同样工序线上的人数。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。 当生产

13、力提高的时候，成本也就跟着下降了。,降低库存 抛开投资因素，无意义的库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。,缩短生产线 生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。 最好的工程师会去设计更好的生产线布置，去尽可能地设计更短的装配线。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。,减少机器停机时间 机

14、器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。,减少空间 一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。 通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。,二、成本控制,成本控制,成本控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及

15、时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工 时 定 额,人 员 定 额,标准 成本法,目标 成本法,直 接 材 料 标 准 成 本,直 接 人 工 标 准 成 本,

16、制 造 费 用 标 准 成 本,目 标 售 价,目 标 利 润,目 标 成 本,作业 成本法,资 源 对 象 分 析,成 本 对 象,减少 浪费法,定额 成本法,消 除 七 大 浪 费,价 值 工 程,消 除 不 增 值 活 动,价值 工程法,成 本 动 因,材 料 定 额,价 值 分 析,成本控制方法,事前成本控制,事中成本控制,事后成本控制,成本预测、 决策及计划,对产品成本 的形成和费 用的发生进 行严格的控 制,成本考核 分析与评价,狭义的成本控制,成本控制程序,确定标准 依据标准监督过程，及时发现差异 采取措施，纠正偏差,改进,处置,标准化,查核,执行,A,S,C,D,成本控制标准,

17、标准成本 目标成本 计划指标 耗费定额 费用预算,预算编制、监督、控制与绩效评估,产品设计成本,成本计划指标的分解、落实,定额成本控制标准,间接费用支出控制,成本控制的意义,通过成本控制活动可以降低产品成本,通过成本控制活动可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性,1,2,成本控制的原则之一,成本控制的原则之二,成本控制,全面控制原则,预算与例外原则,责权利原则,成本效益原则,全过程、全员、全范围成本控制 明确责任、授权审批、绩效考评 绝对成本控制与相对成本控制相结合 预算控制与例外管理结合,成本控制步骤 1、全面预算管理（P） 2、成本实施（D） 3、成本统计 4、成本核算、决算 （C）

18、5、成本分析 6、成本改进和成本立项 7、成本改进验收 （A）,成本控制的内容和方法 成本控制的内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑 按成本形成过程可分为三个部分 产品投产前的控制 制造过程中的控制 流通过程中的控制 按成本费用的构成可分为四方面 原材料成本控制 工资费用控制 制造费用控制 企业管理费控制,成本控制技巧,成本控制的基本程序,计划指标分解法; 预算法; 定额法。,材料费用的日常控制; 工资费用的日常控制; 间接费用的日常控制。,提出课题; 讨论和决策; 确定方案实施的方法步骤 及负责执行的部门和人员; 贯彻执行确定的方案。,选择成本控制方法首先需要了解成本的特

19、性与分类，通常可从以下三个方面考虑： 成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响； 成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则相关性并不明显； 成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。,三、成本分析的核心内容,一）成本分析含义,含义： 是企业利用成本核算资料以及其他相关资料，对企业成本费用水平及构成变动情况进行分析与评价的过程。它是成本管理工作的重要环节，其目的是要揭示影响成本升降的因素及其变动原因，寻找降低成本、节约费用的潜力和途径的一项管理活动。 理解为：成本分析是按照一定的原则，

20、采用一定的方法，利用成本计划、成本核算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划完成情况，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，以达到用最少的劳动消耗取得最大的经济效益的目的。,二）成本分析包括两大部分的工作：,1.会计查核 即查核账簿、凭证和其他记录，以验证成本数据的真实性。 有时候因为记账的疏忽，或是有关的凭证有所疏漏，难免有些错误，所以要回头去看看原始凭证记载有没有问题。 2.技术分析 即用技术方法对成本数据做合理性评估，包括制造技术、质量保证、工厂布置、生产效率等。也就是把一个产品生产出来，要投入多少料，用多少直接人工，制造和管销费用是多少等，对这些方面进行技术分析。,现

21、场的工作重点 一级分析会内容,三）成本分析的内容,1、在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果。 2、揭示成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。 3、寻求进一步降低成本的途径和方法。,四）成本分析的原则,成本分析原则是组织成本分析工作、完成成本分析任务和使用成本分析的基本规范和准绳。主要包括： 1、定期分析与不定期分析相结合。 2、全面分析与重点分析相结合。 3、专业分析与群众分析相结合。 4、纵向分析与横向分析相结合。 5、事后分析与事前、事中分析相结合。,五）成本分析的主要方法,成本分析方法主要分为比较分析法，比率分析法，

22、连锁替代法。 1、比较分析法：两个经济内容相同，时间空间不同，经济指标相减从而进行分析的一种方法。如：实际数与计划数、定额数对比实际数与前期对比；实际数与同行先进水平对比。 2、比率分析法：通过计算有关指标之间的相对数，即比率，进行分析评价的一种方法。又可以分为：相关比率分析法、构成比率分析法、趋势比例分析法。 3、连环替代法：是根据因素之间内在依存关系，依次测定各因素变动对经济指标差异影响的一种分析方法。（连环替代法的主要作用在于分析计算综合经济指标变动的原因及其各因素的影响程度）。,重点介绍第二种方法比率分析法,分为三点： （1）相关比率分析法：两个性质不同而又相关的指标的比率进行分析的一

23、种方法。 成本降低率=成本/产值*100% 销售收入成本率=成本/销售收入*100% 成本利润率=利润/成本*100%,（2）构成比率分析法：计算某一指标各个部分占总体的比重，即部分与总体的比率。 构成比率分析法是计算某项指标的各个组成部分占总体的比重，即部分与总体的比率，进行数量分析一种方法。 例如，将构成产品成本的各成本项目分别与产品成本总额相除，计算各成本项目的结构比例，从中发现各成本项目在产品成本中的比重是上升还是下降，以及升降是否合理。,又如将构成期间费用的管理费用数与期间费用总额进行对比，求得管理费用占期间费用的比率，从中发现管理费用在期间费用中的比重是上升还是下降。 如：炉料占铸

24、件成本比率=炉料/铸件成本*100% 业务费占管理费用比率=业务费/管理费用*100%,趋势比率分析法：某项指标不同时期数值进行对比，求得比率，分析增减速度和发展趋势的一种方法。 定基比率=比较期/基期*100% 环比比率=比较期/上一期*100% 比率分析法评价反映是相对数，便于相关信息比较，但无法说明指标变动的具体原因。,举例说明,无疑，一般的制造业最大的支出是制造成本。制造成本由三部分组成：料、工、制造费用；主要成本是直接原料与直接人工；直接人工与制造费用属于加工成本。 一般制造业，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有几个要点。,1.需要掌握的分析标准 根据产品的结构、技术的规范以

25、及原料清单，审定材料的项目及其使用的数量是否正确； 产品质量的好坏，在于产品的设计。如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改，针对消费者的需求，决定产品的结构和技术规范。 审查材料使用量及损耗率是否正常； 确定本地制造及外协的范围与内容； 逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料每单位合理成本； 依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理； 参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格； 有无数量折扣使得单位价格下降，或不合理的付款方式使得单价上升。,2.材料用量差异分析 材料成本与原来预算之间有差异，第一个可能是存在量的差

26、异。 产品设计、制造方法或程序变更，用料标准未随之配合调整； 有时实际的用量并不和原来设计的标准用量一致，例如生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等，都会造成用量差异。 所用机器或工具变更，或其效率增进或减退； 例如所用的机器、工具等有变更，都有可能增加原料的损耗。 材料质量低劣，或规格不合； 溢领材料，未予退库； 例如有些工厂在材料的领用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。 操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。,3.材料价格差异分析 当确定了产品的结构以及规格之后，接下来就是它的价格。有时材料的价格会受到以下因素的制约而产生价

27、格差异。 材料市价波动，市价往往和事先所建立的标准及预算有一些差距； 为求低价，未按标准规格采购； 承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵； 有时企业会有一些紧急订单，紧急购料会增加成本，或者有时候会因为缺某一种材料，用比较差或更好的材料来做替代品，这些都会产生价格的差异。 采购人员适逢低价大量购料； 缺乏某种或某等级材料，使用替代品。,4.控制直接原料数量 对直接原料数量的控制，有以下几个要点： 要有健全的材料清单 这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据。 建立标准耗用率 产品在制造过程中会有一些正常的损耗，所以在计算量的时候，要把损耗率考虑进去。,建立完

28、善的领料、退料流程 为了避免成本的计算有偏差，要建立完善的领料和退料的流程，多还少补。 控制周转率 正常情况下，存货越高，负担的利息费用也越高。 定期盘存 有时账上的数字和仓库实际放置的有出入，本来以为账上有，临去领料时才发现没有，就产生紧急采购，造成买的料很贵。 定期清理呆滞料 该卖的卖，一定要壮士断臂，否则最后就变成零了。 避免断料,5.如何控制直接原料价格 对原料价格的控制，有以下两种不同的做法： 事前控制 设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。 如果是买得便宜，也要分析为什么便宜，跟同行相比，有没有优势，是不是比同行便宜，

29、还是一样。 事后控制 它是把实际上购买的价格，到月底会计结账以后，做一个报表，相当与变相的事前控制。,除了原料成本，直接人工成本是企业比较大的开支。直接人工有两个重点，一是效率，即直接人工成本的高低；二是工资率。 本讲座着重讲解人工工作时间差异分析 共5个方面,工人工作调动频繁 俗语说，熟能生巧。假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。这样一来，会造成整个工时比原来多。 制造方法变更 有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。 机器故障 在上班过程中

30、，如果电脑发生故障，尤其是正在赶制文件或处理事情的时候。不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作。所以机器故障是一个很大的问题。 送料迟误 另外，延迟送料，导致工人被动等待，也是造成工作时间差异的一个因素。 材料质量低劣，返工频繁,制造费用差异分析数量 导致制造费用数量差异一般有以下几个方面的原因： 间接材料滥用； 间接材料质量低劣； 间接人工过多（效率太差）； 机器临时整修； 停工待料或产能过剩。 对策： 制造费用的控制 做好机器设备的保养，降低修理费用； 避免制造费用 （折旧、技术权利金等）的归属、分摊方式与比率的错误； 订定水、电、蒸气、油料等能源的使用标准，并设法回收使用； 应对产量的减

31、少，随时调降变动制造费用预算； 限制厂房、机器设备等的过度增置； 严格审查间接材料的领用。,其他需要进行差异分析的内容,四、统计技术的成本分析应用,统计方法基础知识,定义 指有关收集、整理、分析和解释统计数据，并对所反映的问题作出一定的结论的方法。 成本控制为什么一定要用统计方法 成本管理要用数据说话，没有对事实的统计就不能提供活动依据。 没有准确的统计分析，会导致决策错误。 没有数据分析就不能体现科学性。 不用统计方法，成本控制会走弯路。 学会使用统计方法将提高成本控制解决问题和分析问题的能力。 正确、适宜地使用统计技术也是对成本分析的基本要求。,统计方法的作用,统计描述 把收集到的数据和信

32、息进行整理分析，准确地反映统计对象的状态。 统计推断 通过对样本数据的整理分析，去推断总体的状态；或通过现在的状态去推断未来的趋势。 统计控制 通过数据的整理分析，控制生产过程的稳定性。,统计方法的用途：,1）提供表示事物特征的数据； 2）比较两事物的差异； 3）分析影响事物变化的因素； 4）分析事物之间的相互关系； 5）研究取样和试验的方法，确定合理的试验方案； 6）发现成本失控问题，分析和掌握成本数据的分布状况和动态变化； 7）描述成本变化过程。,认识统计方法，使我们在碰到现实成本管理问题时， 要用统计调查、统计分析、统计判断的统计思考方 法去考虑问题。,“老七种工具”,（1）调查表； （

33、2）排列图； （3）因果图； （4）分层法； （5）直方图； （6）散布图； （7）控制图；,“新七种工具”,（1）关联图； （2）亲和图（KJ法）； （3）系统图（树图法）； （4）过程决策图（PDPC）； （5）矩阵图法； （6）矩阵数据分析法； （7）箭头图法；,本讲座主要讲解几种比较常用的分析工具：,1、因果图 定义：表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。其用法为： 、充分发扬民主，集思广益。 、因果图只能用于单一问题的研究分析。 、因果关系的层次要分明，要分析到能直接采取措施为止。 、主要原因一定要确定在末端因素

34、上，而不能确定在中间环节。 、所用短语应为贬义词，要简明扼要，让人明白。,因果图的应用步骤,明确要分析的问题,广泛深入地调查研究,整理取得的语言资料,绘制草图,讨论分析,绘制图形,图形分析,亲和法,调查表,头脑风暴法,分层法,散布图,正交试验,工艺试验,经验论证,辅助工具,补充,不完善,人,绘制人： 日期： 年 月 日,机,因果图样式,2、树图（系统图） 定义：表示某个成本问题与其组成因子之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。 树图可以系统地把某个成本问题分解成若干各组成要素，以显示问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系或因果关系。,树

35、图（系统图）的应用步骤,明确要分析的问题,广泛深入地调查研究,整理取得的语言资料,绘制草图,讨论分析,绘制图形,图形分析,亲和法,调查表,头脑风暴法,分层法,散布图,正交试验,工艺试验,经验论证,辅助工具,补充,不完善,3、关联图 定义：把几个问题和涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。是根据逻辑关系清理复杂问题、整理语言文字资料的方法。 关联图就是为了克服因果图和树图只能进行单一目的的分析，以及因素之间只能单线联系这一弱点而设计的一种进行因果分析的图示技术。,问题1,问题2,因素1,2,9,10,3,4,11,8,14,7,5,12,6,13,中央集中型关联图,关