绩效管理课件手册.ppt

1、绩效管理,纵横商学院 杨平 2015 . 04 . 24-25,通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。,前言：何为管理绩效？,课程模块 （一）从战略到指标 （二）绩效面谈技巧,模块一：从战略到指标,战略目标与绩效管理,目标分解与工作计划,指标设计与绩效计划,现代管理者的四大使命,战略目标与绩效管理方法论：MBO,1.1 为目标管理参与者提 供相关信息和激励； 1.2 由高层领导制定公司 目的和战略目标； 1.3 由各级管理者制定试 探性策略目标； 1

2、.4 上下级之间相互影响 ，并提供修改建议； 1.5 对各项目标和评价标 准达成协议；,2.1 在一般监督下为实现 目标进行过程管理；,3.1 对达成结果进行审查和评价； 3.2 将经验用于新的目标管理周期。,战略目标与绩效管理方法论：KPI,公司战略,组织职责/目标,员工个人职责/目标,组/团队职责/目标,部门职责/目标,公司目标,组/团队目标,组织目标,部门目标,员工个人目标,自上而下层层分解任务计划,自下而上层层承诺绩效目标,员工绩效管理,薪酬 福利,学习 发展,学习发展 晋升、轮岗 降职、辞退,绩效奖金 提/降薪 中长期激励,公司绩效管理,组织绩效管理,战略目标与绩效管理方法论：BSC

3、,战略目标与绩效管理方法论：BSC,战略目标与绩效管理全流程概览,4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接,IV. 使战略成为每个人的工作,1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室,I. 通过领导力推进变革,3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同 3.5 与董事会协同,V.使战略成为持续性流程,II.把战略转化为可操作的行动,A. 资源配置 5.1 建立预算与战略

4、的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划 5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C. 学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略,2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值和KPI 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人,III. 围绕战略整合组织目标,战略目标与绩效管理的深入思考,使命 我们存在的理由,价值观 我们的理念是什么,原景 我们想成为什么样的企业,战略 我们如何实现自己的愿景,绩效管理 澄清、沟通、聚焦、协同,战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地

5、方？,授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标,战略目标与绩效管理的深入思考,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,战略目标与绩效管理的深入思考,案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系,IBM：让业绩说话（Performance Says）,IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。,“最优

6、秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。 “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。 IBM 前CEO 郭士纳,十年重生路,案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系,案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系,绩效管理对企业经营结果的影响,战略目标与绩效管理,目标分解与工作计划,指标设计与绩效计划,模块一：从战略到指标,MBO目标管理的精髓,目标管理（anagement by Objectives，缩写为MBO）最初是由德鲁克在1954年出版的管理的实践一书中作为一种新的管理方法提出来的。其依据的管理理论就

7、是“注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一”，其宗旨是用“自我控制的管理”代替“压制的管理”。,企业、部门和员工的目标协同,基于平衡计分卡的战略目标分解技术,要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,目标,衡量指标,标准,行动计划,财务指标,衡量指标,标准,行动计划,内部流程建设,目标,衡量指标,标准,行动计划,目标,学习与发展,市场与客户,衡量职标,标准,行动计划,目标,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新

8、的营收来源,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,设计战略目标：财务层面,新的营收来源（新产品/客户群/市场）,提高现有客户的获利率,降低单位成本 减少现金费用,现有资产管理 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率,战略目标的构建过程依循从上至下的顺序，从最上

9、层的财务构面 - 成长、效率和股东价值开始,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：财务层面,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面,设计战略目标：客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角度考虑客户层面，即：品牌、客户满意和新客户开发,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,客户至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,根据企业

10、提供给客户的价值定位和目标客户设计战略目标的客户层面,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面,市场份额,获得客户,保留客户,单客户业务量,客户 利润率,客户 满意率,产品领先 为客户提供最创新产品,客户至上 为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值,成本领先 为客户提供综合性的最佳服务(包括品质，价格，选择，便利),客户产出,最佳产品,最佳全面解决方案,最实惠产品,Sony 索尼 Mercedes 奔驰 Intel 因特尔,IBM 国际商用机器 Goldman Sachs 高盛投资 Mobil 美孚,McDonalds 麦当劳 Dell Computer 戴尔电脑 Wal-Ma

11、rt 沃尔玛,客户战略,竞争优势,公司范例,通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率,通过创造领先的产品和服务创造客户需求 强调引领客户需求,通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案 强调对客户业务的理解和贡献,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：内部运营层面,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基

12、于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,创新 流程,客户管理 流程,新产品/服务 发明 产品发展 产品上市速度,作业 流程,发展解决方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务,供应链管理 高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期 产能管理,策略,产品领先,客户至上,成本领先,策略性的实务作业,符合基本要求,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：学习发展层面,战略能力,战略科技,组织氛围,技能,知识分享,基础

13、架构,应用系统,策略认知,整合,意愿,激励,员工士气 (满意度) 员工提案建议制度 (授权),关键职位平均在职时间,与记分卡目标的整合率,对战略的了解率,战略所需的资讯科技完备率,战略技能的完备率,最佳业务分享,学习与成长层面,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，,如果我们建立这样的一种环境.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造

14、价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能 力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户忠诚度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“因”与“果”,示意图,组织层面的目标分解需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：注重因果关系,平衡计分卡战略目标分解模版,案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏,优化资源分布 提升人员技能 保持成本优势 提供增值服务 缩短响应时间 维护并扩大客户群 提高新业务收

15、入占比 实施CRM（客户关系管理）软件系统,优化服务流程 增强客户对我们服务的信心（质量、及时） 实施分层服务 打造客户导向的企业文化 了解客户需求 股东回报最大化 加速提高来自新客户的收入 加快开发满足客户需要的新业务 持续的质量管理,财务层面,客户层面,内部运营层面,学习成长层面,案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏,行动方案帮助弥补现在绩效 和预期绩效的差距,行动方案 实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表,行动方案关键目标在于消除绩效差距,从订单到出货的时间,12 小时,指标,目标,实际,目标t,18,12,时间（小时）,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面 所取得的

16、进展,衡量指标 / 目标值,目标 提高订单完成率,战略目标明确了战略的组成部分,从战略目标到行动方案,战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措 行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备 行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2） 对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案 和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献,战略目标: 提

17、高产品产量,指标: 设备产能提高率,行动方案: 新增一条生产线,战略目标: 提高产品质量,指标: 产品合格率,行动方案: 6Sigma项目,图1,图2,行动方案的制定原则,目标,里程碑,提供技术及资源,员工掌握新技术的比例,学习计划,内部流程,学习成长,客户,责任人,HR委员会,$ xxxx,资源.,目标值,行动方案,指标,愿景,使命,提供专人服务,顾客满意度调查得分,04 xx% 05 xx% 06 xx%,04年6月完成调查初稿,最终期限内完成,市场营销部,$ xxxx,为我们的社区提供最好的健康服务,成为社区医院的最佳选择,长期 (3-5 年),短期 (年度),战略管理,战役管理,服务质

18、量抽样调查得分,开发电子记录,部门负责人,2004年内完成 输入所有患者记录,$ xxxx,与患者保持沟通,04 xx% 05 xx% 06 xx%,财务,增长高利润的服务项目,高利润服务项目占比,04 xx% 05 xx% 06 xx%,开发公司层面的调查,04 xx% 05 xx% 06 xx%,战略图,L4,P1,P2,F1,F2,C1,将战略目标和行动方案对应起来,主管人员行动方案范例,战略目标与绩效管理,目标分解与工作计划,指标设计与绩效计划,模块一：从战略到指标,从目标分解到指标提炼,公司 举措,公司 指标值,公司 关键绩效指标,业务部 / 团队 关键绩效指标,业务部 / 团队 指

19、标值,个人 关键绩效指标,业务部 / 团队举措,个人目标,公司 战略地图,个人 指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,业务战略,主要成功要素,主要衡量指标,指标值,成就,你的战略要点是什么？,你必须在什么方面做得很好去实现目标？,你如何知道自己的成功？,你的既定目标或绩效标准是什么？,你实际上做了什么？,目前:,财务:,财务结果:,财务:,客户:,客户开发:,客户结果:,长期:,内部:,内部结果:,内部:,组织机构发展:,创新与发展:,创新与发展:,目标应当清楚地阐述远景,概述实现目标

20、的因果关系,已经领先与滞后的指标组合将最终与创造价值关联,制定每一衡量指标的挑战性目标,评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较,财务:,客户:,内部:,创新与发展:,从目标分解到指标提炼,战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品,财务方面 客户方面 内部流程方面 组织发展方面,关键成功因素 拓宽收入构成 增加收入 渗透目标市场 提高客户的满意度 管理风险 开发新产品 推荐有发展潜能员工 倡导领导行为,识别关键成功因素和提炼关键绩效指标,绩效驱动分析 流程分析 短板分析,指标提炼时需要考虑的问题,是否有利于目标沟通？ 是否可量化？ 是否保持更新频率？ 数据收集的难易程度？ 是否

21、可层层分解？,指标的选用有一定的要求和限制条件,指标提炼的两大类型,目的 对某一时间段活动结果的业绩评估 举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率” 优点 通常比较客观并容易获取数据 问题 结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动 举例 “与客户在一起的时间” “交叉培训的时间” 优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为 问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据,战略目标 增强客户的信心 保留战略人才,学习与成长层面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部运营层面

22、供应商管理改善 生产流程改善,客户层面 客戶滿意度 品牌市场价值,财务层面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,“滞后”指标,“领先”指标,( + ),過 程 導 向,( + ),指标提炼的两大类型,关键指标提炼范例,战略目标: (F6)提高运营成本的竞争力 衡量指标: 净利润率 衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。,衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）,目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标,指标确定日期:2007/1 目标值确定日期:2007/01,更新频率: 季度 衡量单位:

23、 %,衡量指标责任人: 王立好,要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。,衡量指标信息是否存在:2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%,具体数据来源: 财务报表,下一步: 数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。 制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）,数据采集跟踪部门: 财务部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,时间,全年目标值,Q1目标值,2006 实际值,2007,Q2目标值,Q3目标值,Q4目标值,2008,2009,9.5%,10.12%

24、,9.38%,11.2%,8.45%,从指标提炼到绩效体系,部门#1,部门#2,部门#3,部门#4,公司战略举措与关键绩效指标,部门关键绩效指标,将公司绩效指标分解为部门绩效指标,开发新业务,针对需求部门 通过的新业务需求 进行新业务开发,网络支撑、配合、 系统维护,计费系统配合支撑,针对目标客户群制定 新业务组合营销计划,对新业务推广结果 进行评估,新业务开发计划及时完成率 新业务开发平均成本 新业务开发实现率,新业务网络需求 及时解决率 需求实现率,新业务开发及时完成率 需求实现率,营销计划按时完成率 新业务试用率 （新业务使用客户数）,新开发业务的收入 新开发业务的投资回报率,从控制点找

25、指标,从流程出发分析,举措,涉及具体步骤,关键控制点和绩效指标,确认责任部门,责任部门,新业务开发中心,网管中心,计费中心,数据业务中心新业务开发中心,数据业务中心,新业务创意,通过初评估的 新业务创意数量,数据业务中心,根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。,将公司绩效指标分解为部门绩效指标,将公司绩效指标分解为部门绩效指标,个人绩效指标设计：高管层,公司BSC,CEO,整体考核,高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的BSC作为高管绩效的基础 高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片

26、面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层 高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案,部门BSC,整体考核,部门经理绩效,部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标,个人绩效指标设计：部门经理层,个人绩效指标设计：基层员工,根据职位说明书设计个人绩效指标范例,个人绩效指标设计讨论工具表格,IT项目类个人绩效指标设计范例,示 例,何为指标值？ 指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况 我们如何知道自己是否成功？ 指

27、标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望之间的差距 指标值包含哪些内容？ 指标值必须对可衡量结果的变化程度进行“定量” 指标值示例 例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品,为关键绩效指标定义指标值,指标值的类型,员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角 趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平 客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望 行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控,指标值的信息来源,几种考评方法的举例说明 哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？,指标值的衡

28、量方法,每个考核指标都需事先设定指标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达成共识 指标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批,绩效指标值及衡量标准设定表,达到目 标值,达到 挑战值,达到最低 目标值,确定指标值和衡量方法范例,接近目标,基本目标,不合格,正好完成直线上下级对该项工作期望应达到的完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门应达到的绩效表现，侧重考虑可达到性 依据公司下达的相关工作要求 依据上级承担该项工作的目标要求 依据该项工作的历史完成水平,指标值

29、的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据不同的指标类型，也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：基本目标值和接近基本目标值。,未完成基本目标，但已完成绝大部分工作，未达成的工作对整体结果影响很小 因指标不同也可以不设接近目标值,未完成目标,类型,绩效指标,示例,确定指标值和衡量方法范例,0目标,挑战目标,还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分,目标类型,绩效指标,示例,确定指标值和衡量方法范例,公司战略目标,部门目标,个人目标,客户满意度提高10% （依据客户满意度调查）,每日计划发货数量增加5%,交付时间缩短30%,目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考虑

30、是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。,关键绩效指标审核,关键绩效指标审核清单,o,o,o,o,可衡量,o,o,o,o,易于理解,o,o,o,o,关注结果,o,o,o,o,关键绩效指标审核清单,关键绩效指标体系举例,案例解析：IBM的PBC（个人绩效承诺）,案例解析：IBM的PBC（个人绩效承诺）,PBC的根本目的： 让组织自上而下的澄清最重要的事的过程。 让员工主动设定有挑战的目标并被激励，通过业务成果的达成证明自身的价值和成长。,被迫接受 经理下达的KPI,只有KPI，很难区分期望和个人贡献,员工主动设定有挑战性的绩效目标 与战略方向一致并体现自身发展需求,战略重心和方向,个人优势和发展需求,下达太多的KPI指标,个人的绩效目标,IBM的PBC设定是自上而下，使员工专注于最重要的业务方向，并把个人发展目标与组织业务目标真正结合的关键环节。,对每个层级的关键期望,课程模块 （一）从战略到指标 （二）绩效面谈技巧,模块二：绩效面谈技巧,绩效计划,计划沟通,指标确认,考核评价,绩效面谈,结果