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1、,二00九年五月,宿州学院经济管理系,第四章 组织,2,了解组织的含义 了解组织设计的目的、任务 理解组织设计的步骤和原则 会分析组织设计的影响因素 掌握常见的几种组织结构形式以及各自优缺点 掌握组织文化的层次结构 会对组织变革进行力场模型分析,教学目标与要求,3,组织设计的影响因素 织结构形式以及各自优缺点 组织变革力场模型分析,教学重点与难点,4,第一节 组织及组织设计,一、组织的含义 狭义：对完成特定使命的人的系统性安排； 广义：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。 组是分组，延伸为分工；织是交织，延伸为相互之间的关系，进一步可以延伸为协作；因此，组织的本质是分工与

2、协作。,5,二、组织设计的目标和任务,1、组织设计的概念 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题。 现代化的大型组织需要进行细致的组织设计。,6,2、组织设计的目的 要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任。,7,3、组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 4、组织设计的工作

3、步骤 工作划分职能与职务的分析与设计； 部门设计； 决定管理跨度和管理层次； 确定职权关系上下级的职权关系、直线部门与参谋部门 的职权关系。,8,三、组织设计的原则,9,1、专业化分工的原则 专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。 2、统一指挥 要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。,10,3、控制幅度 管理幅度又称之为管理跨度或者管理宽度，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。 影响管理幅度的权变因素： （1）管理者的个人能力 （2）工作的内容

4、与性质 （3）工作条件 （4）工作环境,11,4、权责对等 权力的构成基础有以下五个方面： 强制权力(coercive power)、奖赏权力(reward power)、 合法权力(legitimate power)、专家权力(expert power)、 感召权力(referent power)。 5、集权与分权 组织不可能是彻底的集权，也不可能是彻底的分权。 影响分权程度的因素： （1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段,12,6、柔性经济原则 组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活

5、调整和变动的。 组织的经济：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。 7、部门化 （1）职能部门化 （2）产品部门化 （3）地区部门化 （4）过程部门化 （5）顾客部门化,13,四、组织设计的影响因素,1、环境因素 环境包括一般环境和特定环境两部分。 环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性； 在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效,14,2、战略的影响,15,3、技术的影响,16,4、组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶

6、段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退,17,第二节 组织结构,一、组织结构的含义 组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架。 可以从三个方面来描述组织结构的基本特征： 复杂性（Complexity）； 正规化（Formalization）； 集权化（Centralization）。,18,二、组织结构的基本类型,1、直线职能型组织结构,19,定义： 直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式， 而且在大中型组织中尤为普遍。 特点： 以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部 门(如计划、销售、供应、财务

7、等部门)从事专业管理，作为 该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指 导相结合。,20,优势： （1）利于控制； （2）决策速度快； （3）分工程度高 劣势： （1）典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏 必要的自主权； （2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾； （3）建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门 之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要 多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属； （4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。,21,2、事业部制组织结构,22,概念： 又称“M-型组织”或“多分部结构”

8、（M-form Organization, Multi-divisional Structure），是按照产品或类别、市场或用 户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干独立的经 济实体事业部，并由这些事业部进行独立经营和分权管 理的一种分权的组织结构类型。 特点： 把政策制定与行政管理分开，实行“政策管制集权化，业 务营运分权化。,23,优点： 强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责； 使高层集中精力于战略决策事物上； 调动事业部经理的积极性、主动性； 提高对市场的灵敏反应； 有利于管理人才的培养。 缺点： 机构重叠、人员增加、管理成本较高； 对事业部一级的管理人员水平要求较高； 各

9、事业部之间关系协调困难。,24,3、矩阵型组织,25,企业同时按多个维度（通常是两个）组织其业务活动，就会形成矩阵结构。企业可以采用任何一种特定的组合维度，例如它可以包括两种不同类型的分部（地域分部-客户分部）。工作在矩阵结构的交界处的通常是中层经理，他们同时向两个上级报告有关工作情况，因而有两个老板。,26,优点： 由于矩阵结构是按项目进行组织的，所以它加强了不同 部门之间的配合与信息交流，克服了直线-职能型结构中各部 门相互脱节的现象。 在矩阵结构中，工作小组具有机动灵活性特征，可根据项 目需要及其进展状况进行组织或解散，而且一个人可以同时 参加几个项目小组，这也提高了人员的利用效率。 此

10、外，由于职能人员直接参与项目，而且在重大问题上具 有发言权，这就使他们增加了责任感，激发了工作热情。,27,缺点： 在矩阵结构中，工作小组成员同时有两个老板，因而潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序混乱。,28,4、基于团队的结构,整个组由是有执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链，员工团队可以自由的对他们认为好的方式来安排工作，团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。 通常在大型组织中，团队结构是与通常的职能结构事业部结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。,29,5、无边界组织,无边界组织成为

11、当今组织发展的新趋势,它打破了传统组 织的边界限制来实现与外部环境的互动。有时，无边界组织 也被称为网络组织、学习型组织、虚拟企业、战略联盟等。 无边界组织所打破的“边界”包括组织内部的边界和外部 边界。 内部边界： 包括横向的部门之间的界限和纵向的组织层次或等级之 间的界限。 外部边界：组织与它的供应商、客户和其他的利益相关 者之间的界限。,30,无边界组织结构的优点： 使组织对动荡的和快速变化的市场环境作出快速的反应。 打破边界的途径： 通过运用诸如跨层级团队参与是决策等结构性手段， 可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。 可以通过与供应商建立战略联盟，或通过体现价值链 管理思

12、想的顾客与企业联系手段等消弱后取消组织的外 部边界。,31,第三节 组织文化,一、组织文化的概念 1、文化 广义文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富 和精神财富的总和。 狭义文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、 组织机构、行为方式等物化的精神。 2、组织文化 是组织在长期实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可 和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、 行为规范和思维方式的总和。,32,二、组织文化的特征,1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性,33,三、组织文化的结构与内容,1、组织文化的结构 （1）潜层文化（精神层） （2）表层文化

13、（制度层） （3）显层文化（物质层） 2、组织文化的内容 （1）组织的价值观 （2）组织精神 （3）伦理规范,34,四、组织文化的作用,1、导向作用 2、规范作用 3、凝聚作用 4、激励作用,35,五、组织文化的影响因素,1、民族文化因素 2、制度文化因素 3、外来文化因素 4、组织传统因素 5、个人文化因素,36,六、组织文化的塑造,1、选择合适的组织价值观标准 2、强化员工的认同感 3、提炼定格 4、巩固落实 5、在发展中不断丰富和完善,37,第四节 组织变革,“组织”：“组”分组分工职能化或部门化 “织”交织协作或错综复杂的关系 组织的本质是分工与协作。 组织变革是改变当前的分工与协作关

14、系，形成新的稳定状态，并且这种新的状态应该是适应环境变化的，适应组织发展的。然而大多数人是惧怕变革的，并且变革还会改变资源或利益的分配，所以变革的过程会遇到许多的阻力。,38,一、组织变革的含义,组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组中 的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 组织变革的根本目的就是提高组织的效能。,39,二、组织变革的类型,1、战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2、结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变 革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更 为柔性灵活、易于合作。 3、流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目

15、标和核心能力，充分应用现代 信息技术对业务流程进行重新构造。 4、以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观 念、态度和行为方面与组织保持一致。,40,三、组织变革的目标,41,四、组织变革过程与步骤,1、组织变革三部曲： 卡特卢因三部曲：解冻变革再冻结 解冻：心理准备阶段，中心任务是改变员工原有的观念和态度。 变革：行为转化阶段。主要任务是运用各种手段和策 略，减少阻力，增加动力。 再冻结：变革后的行为强化阶段，保证变革成果。主要方法是制度化。,42,43,2、变革的程序,44,五、组织变革的力场模型分析,变革是改变现状，打破原有的平衡。打破平衡需要“力”，如同使一个静止的物体运动，需要改变麽个或某些作用力。“力场模型”就是用了