丰田式生产方式（TPS）讲义(ppt 65页).ppt

1、1,本资料来源,豐田式生產方式（TPS）研讀,3,內容,豐田生產方式簡介 準時化 自動化 平準化的實現 消除浪費 看板管理 改善 IE的意義,4,豐田生產方式,豐田生產方式不是通過擴大產量來提高生產效率的樣板，而是一種嚴峻的經濟低速發展時期，通過發揮人的努力和創造性也可以實現降低成本這一目標的樣板。 豐田生產方式的基本思想： 徹底杜絕無效勞動和浪費（改善產品制造方法）。 兩根貫穿這一基本思想的支柱： 1. 準时化生产方式(JIT:Just In Time) 2. 自動化(JIDOUKA),5,準时化生产方式,準时化生产方式 JIT:Just In Time 準时化生产、正好赶上：必要的物品、必

2、要的时候、只生产必要的数量 例：生產線上裝配所必需的零件，恰好在必要的時刻（不早不晚），以必要的數量（不多不少），到達生產線的旁邊。是一種理想的生產體系，能夠消除生產現場中的無效勞動和浪費、生產不平準化的狀態以及管理不合理的現象，從而提高效率。 提高生产效率性； 减少库存。 重點：不單純是做到按時，而是要非常準時，既不提前也不拖遲，正是在需要的時刻就送到,6,準时化生产方式, ,基本原則,从后工序取件,必要的数量 决定生产节拍,工序的流程化,小批量生產,平均化生产 看板方式 按生产顺序取件,决定日生产量 彻底贯彻标准作业,防止制造过多（减少库存） （物）同步化、（人）多技能工化,改善准备工序作

3、业,方法策略,7,自動化,自動化(JIDOUKA)：异常的情况下设备停止 在豐田生產方式中，始終強調必須是帶人字旁的“自動化”，所謂自動化，是將人的智慧賦於機械的意思。 質量的控制是在工序内完成的,杜絕生產現場中過量制造無效勞動，並能自動地檢查生產現場的異常狀態，防止生產不合格品。 设备、机器自检通知异常自动停止_機器有人的智慧;發生異常時，作業人員自身进行呼叫、按停止开关，能完全控制生產線，使其停止加工； 不需要看守设备_降低工时，省人； 不制造大量的不合格品、不流放到后工序、减少修复作业,8,自動化,自 動 化,基本、原则,质量在工序内保証,设备判斷異常,人異常發生停止,人与機械作業的分离

4、（取消监视人）,方法策略,少人化,減少手工修復作業,不合格品不流到後工序,9,準時性和自動化的關系,把生產比作打棒球 準時性就是發揮相互配合行動的妙處，有條不紊地展開漂亮的集體行動; 自動化則是提高每一個運動員的個人技術。 一個強的棒球隊，總是掌握著相互配合行動的技術，能夠對付任何局面。 能夠做到準時性的生產現場，就等於相互配合行動熟練的棒球隊。 生產現場的管理監督人員，就是領隊，是擊球、守備、跑壘指導員。平時要了解標準作業的情況_相當於各個運動員的能力。在發生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發揮不出他的能力）的時候，通過特別訓練使那個運動員恢復本來的水平，就是指導人員的重大職責。,10,豐

5、田生產方式的手法,目视化管理,了解所有工序,进一步改善,节拍生产,找出浪费 排除浪费,工厂 标准作业 定位置停止作业 生产线停止显示板 库存管理（最小最大）,平均化生产 防止多余、过多生产,全員参加 毅力和努力,经常观察现场,11,平均化生產,在生产多种类产品的情况下 保证每天的生产量一定； 将种类数量进行平均化生产。 平均化生产是排除浪费的大前提条件（不进行批量生产）,12,生產的平準化,生產現場中產品的流動狀態波動越大，其無效勞動和浪費也就越多。 設備、人員、庫存以及其他生產所必須的各種因素，一定要與生產的高峰非常吻合地進行準備。 後面的工序如果在時間和數量上以一種波動的形式到前面的工序領

6、取物品，則這種波動程序越向前面的工序追溯，越加擴大。 充當最後一道工序的裝配線生產高峰盡量削平降低，同時把山谷填淺，使生產線的流動趨於平穩。 包括外協廠在家，要防止所有的生產線產生波動現象，努力使最終的裝配線上的波動完全消除。,13,（）生产计划,年计划人員的采用计划 设备投资計计划 月计划 内部指示信息（个月前） 材料（含、外协部件）人员、设备负荷、准备 信息的确定（个月前） 材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划 日程计划 平均化计划确定每天的生产量 生产指示指示每天的生产量、生产品种、生产順序,14,（）每天必要生产数量和节拍,每天的必要数量 节拍 ,一个月运转天数,个月的必要数量,每

7、天的运转时间运转率,每天的必要数量,是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是台份的时间长短值。,15,（）：平均化生产,（例）：装配工序,种类,A,D,B,C,合計,月产量,4560,1820,日产量,生产比率,50 %,节拍,1820,9120,920,228,91,91,46,456,20 ,20 ,10 ,100 %,分/台,分/台,用一个生产线同时生产种产品,将产品品种 平均地进行的生产。,批量生产,A,B,C,D,A,C,D,A,B,C,A,B,C,D,平均化生产,B,个月周期,一周周期,一天周期,生产台,生产台,日,日,班（白班）,班（夜班）,个循环,A,A,A,B,C,D,A,B,

8、A,C,A,B,A,C,A,D,A,B,A,C,A,B,A,C,A,B,A,D,A,C,A,B,A,C,D,A,B,B,A,A,A,A,C,A,A,A,A,A,A,A,B,B,B,B,A,A,A,C,C,C,C,A,A,A,D,D,D,D,D,A,A,A,B,B,B,B,B,A,A,A,A,A,生产比例,节拍,整合(批量)生産,16,七大浪費,徹底揭出無效勞動和浪費現象 過量制造的無效勞動-计划预测、先行进行的生产 停工等待的時間浪費-有工作剩余时间、等待指示、待材料、干涉等 運輸上的無效勞動和浪費-停滞存留、迂回搬运、重装 加工本身所具有的無效勞動和浪費-不能产生附加值的加工 庫存的無效勞動

9、和浪費-空间增加、搬运工具增加、时效变化（质量劣化） 動作上的無效勞動-不产生附加值的动作（歩行、取件、放置） 制造出次品所形成的無效勞動和浪費-原材料、工时、能源的损失,17,為徹底杜絕無效勞動和浪費，至關重要的是基本想法要以如下兩點為依據： 提高效率隻有同降低成本結合起來才有意義。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進。 看效率，要從每一個生產人員以及由他們組成的生產線，進而到以生產線為中心的整個工廠著眼，分別在各自的階段上提高效率，並在此基礎上使整體取得成效。 要辨識並去除所有活動中浪費之處 挖掘生產潛力：消除無效勞動和浪費，具體就是通過減少人員和庫存，明確設備的潛力，使

10、二次性的無效勞動和浪費自然消除，從而實現降低成本的目的。,18,認識的含義,認識現場作業，不單單是漫不經心地到加工作業現場走走看看，一知半解。而是要抓住全貌，並掌握各部分的機能和作用。 認識的意思是非常嚴格的，是要積極地接近被認識的對象，並抓住其本質的意思。 如果認為目前的作業方法較好、生產線的工作效率比較高，廢品率也控制在不會形成問題的較好的范圍內，因此從整體上來說就合格了。那麼，進步就將立即停止，自身就把改進的幼芽摧殘了。 不管是什麼車間，仔細觀察，都會有無效勞動和浪費，都有改進的余地。,19,加工者的活動分：工作+無效勞動 無效勞動：雖然多次地重復進行，而對作業來說，是沒有任何必要的動作

11、。應該馬上省略。 如：停工待料，半成品的堆放，費二遍事的搬運，交替取放工件等 作業：分兩種 沒有附加價值的作業_本來也許可視作無效勞動，但在現有加工條件下，還必須要做的。 例：去取零件，外協件的開箱，操縱按扭等，要省略，必須部分的改變加工現場的條件。 屬增添附加價值的純作業：通過改變外形，改變性能和裝配等某種形式所進行的加工，賦予價值，即為了制造零件和成品，對毛坯和半成品等加工對象進行修整，從而產生附加價值。 增附加價值的純作業比率越高，則工作效率就越好。,20,作业的实际状态,等待 没有意义的搬运（临时放置） 换手拿工具、部件 制造积压 部件的堆积 不合格品的修复,标准作业组合表 山积表（柱

12、状图） 标准作业票,作业分析,不产生附加值的作业,实质作业,部件安装 喷涂 切削 冲压 焊接、,取部件、工具的行走 部件的开箱作业 部件的重新更换 按键按钮的操作 搬运作业,浪费,作业,减少工时：通过改善可以提高实质作业的比率,21,把行動變成勞動,勞動是使工序得到進展，工作得以完成，並且無效勞動要少，效率要高，管理監督人員要努力使自己的部下的行動變成勞動；無論行動多麼靈活，也不能構成勞動。 降低工時就是提高純作業所佔的比率，理想是達到100的純作業。 提高純作業，隻要注意排除純作業以外的動作即徹底消除無效勞動就可以了，這一點，要考慮作業再分配的問題。 應該停工等待的時間，卻將下面的活幹完了，

13、便掩蓋了停工閒呆的現象。反復出現，則將引起生產線末尾和中間的庫存積壓。 如果把移動這種庫存或把庫存物資重新擺放整齊的行動看作工作，則無效勞動和作業的區別就被抹煞了。 這即是過量制造的無效勞動，是最大的敵人。這種無效勞動和浪費不僅把其它無效勞動和浪費掩蓋了，又是各種無效勞動和浪費的總根源。在資源有限的情況下，這種無效勞動和浪費是企業的損失，更是對社會犯下的罪過，消除這種無效勞動浪費，對於企業來說是至高無上的命令。,22,看板方式,豐田生產體系的執行工具：看板 豐田生產方式是一種生產方法，看板方式則是一種管理方式, 為了實現準時性而進行管理的工具； 看板是一种永久性的卡片，一般使用的是四方形的塑料

14、袋中，放入一個小的紙卡，上面指示出：零件号码、零件名称、标准盛装箱容量、前道工序、后道工序等信息。在需要的時刻，後道工序到前道工序去按需要的數量取需要的物品。前道工序也隻按被後道取走的數量來加以制造。即準時性生產。,23,相對於福特式要加大批量提高產量各處都要有工序間的庫存貯備，豐田式是要把這些庫存有可能產生的過量制造的無效勞動和浪費以及管理這些庫存的人員、土地建築物的負擔完全消除，故要實行看板方式，即後工序“準時”地到前工序領取必要的部件。 為了實行“前工序隻生產後工序領取的數量”，全部生產工序要能夠在必要的時候生產必要的數量，人和設備都必須預先做好準備。 如果後工序在領取的時候和數量上是以

15、一種不均衡的狀態來領取的話，則前工序的人員和設備也必須先準備為適應最大限度變動的能力。這明顯是提高成本的無效勞動和浪費。,24,看板的運動方式及作用,看板的运动方式： 每当零件的盛装箱空的时候，操作人员就把看板挂在箱子上，然后送往(或由专门的搬运人员送往)看板上标明的前道工序，前道工序的操作人员收到空箱后，按箱上看板标明的零件品种和数量立即开始生产；待生产出的零件装满一箱后，立即送往(或由专门的搬运人员送往)看板指明的后道工序. 看板的作用：提取情報、搬運指示情報以及生產指示情報： 生产、搬运的指示信息（作业指示） 是用目视管理的工具（与实物共同移动），可控制过多的制造 (只生产需要的部分）

16、作为改善工序、作业的工具手段来活用，了解管理状况、能够推进改善。,25,兩種看板的實際運營,：取件看板：使用在前工序 后工序、之间，指示后工序到前工序提取制品的种类、数量,工序间的取件看板,外协件进件看板,部件存放架编号：A5-6身份编号：A-015,部件号：,：件名Gear-Ring,容纳数,容器,发行No,車型：SX50BC,容器,前工序,后工序,鍛造B-2,积机器加工 M-6,B,/10,进货单位编码,进货单位,丰田合成,所属地 TL-25-5A,工厂名 元町工厂,条形码記号,件号 ,分支号码 ,容纳数 ,接收场所（符号） H ,整理货架No ,件名 、挡风玻璃密封胶,身份编号 680,

17、26,：生产计划看板：使用在自身工序内的生产指示，生产制造由后工序提取的数量，用于工序内的加工指示、,工序间取件看板,部件存放架编号：A5-6身份编号：A-015,件号：,件名：Gear-Ring,容纳数,容器,发行No,車型：SX50BC,容器,工序,机加 M-6,B,/,发行部门,机加科,件号：,件名：支架、,批量 ,存放地 P16,基准 ,工位名 B,看板的放置位置,个托盘 装个,如果取下个托盘则看板取下,信号看板（用于批量生产）,兩種看板的實際運營,27,看板管理的六大原則,1.後一道工序按照看板规定的数量向前道工序要货(領件); 2.前道工序按照后道工序取走的数量和顺序进行生产(隻生

18、產下道工序提取的數量，需要時期生產出需要的數量，人員設備各方面須有所準備） 3.无看板时不搬運、不生产； 4.看板必須掛在實物上，实现标准化生产； 5.必須是百分之百的合格品，不允许把不合格的产品转移给下一道工序； 6.尽量減少看板的張數。,28,运营看板的前提条件,向后工序不能输送不合格品 后工序到前工序取件 前工序只生产后工序来取件的数量 将生产平均化、（平均化生产实施） 生产变动则进行看板的调整 工序的稳定化,29,持续地降低在制品的库存 在制品库存的基本功能是使生产过程保持均衡和连续,JIT欢迎问题的出现 问题目标现状 降低在制品库存的基本的做法是持续改进生产过程,30,開動率與可動率

19、,開動率與可動率是有嚴格區別的。 開動率，是指某一機械在一定的時間內，現有的實際工作成績與全負荷工作狀態的比例。某一機械與滿負荷工作時的能力相比較的現有生產效率。 產品銷路不好的時候，開動率當然是要下降的，當訂貨增加時，通過加班和倒班，有時開動率可達到120。 這種開動率的好壞，是一種根據產品需要數所作的設備的選擇問題。 可動率：是指要使設備開動時任何時候都能開動的狀態。可動率達到100最為理想。 因此，需要紮紮實實搞好設備維修保養，並力求縮短模具和工裝夾具的更換調整時間。 例： 可動率:自己的汽車隻要想開動，任何時候都可以開動的良好狀態，該比率100為理想。 開動率：一天之中，有多少時間是乘

20、坐自己汽車的比率。需要時才坐車，如果沒什麼事情卻從早到晚坐車閒逛，消耗汽油和機油，增加了故障的頻率，招致損失，所以100未必是理想的。,31,所謂效率，說起來很簡單，就是廢止笨拙的方法，採用就我們所知道的最好的方法進行工作_享利福特一世 豐田生產方式正是用與此相同的觀點組織起來的。 效率決不是數量與速度的函數，豐田生產方式是對過份追求數量和速度、白白造成損失的大量生產、大量銷售方式的否定。 訓練員工，給他們以能力，即為效率。,32,在用效率來表示幾個人做出多少個產品這種關系時，提高效率和降低成本，未必可劃等號。 豐田生產方式中，把在需要數不變或減產的情況下，仍然用增加產量來提高效率的做法叫做：

21、表面的效率，即計算上的效率提高。,33,提高效率有兩種方法： 增加生產量 縮減操作人員 提高效率的目的：降低成本，故要排除過量制造的無效勞動和浪費，並降低成本，不使生產量同需要量等同起來，是絕對不行的。 機械設備和工夾具、運輸工具等，因為已經是付錢買來的東西，其本身已沒有降低成本的余地，所以，重要的是，要按著根據“需要數”計算出來的“生產節拍”對其加以使用，機械的開動率也是根據“生產節拍”確定的。,34,需要數=生產量,在豐田生產方式中，所謂生產量就是市場的需求量。因此，所謂需要數也就是銷售量。市場需求是與生產現場直接聯系著的，因此，生產現場不能隨意變更生產數量。提高效率也必須以需要數為前提來

22、進行。這樣就可以防止產生過量制造的無效勞動和浪費。,35,以需要數作為大前提生產（龜兔賽跑），無效勞動才能達到最少。 生產現場應始終根據這種“需要數”進行生產體制的調整。要減少工時，提高效率，隻有在做到以下幾點時才能實現，即： 要在根據“需要數”算出的“生產節拍”中消除無效勞動，以使在操作人員盡量多做工作。 或者，使一部分手工勞動變成自動化，使多余的人員去從事其他工作，以更少的人員進行生產活動。,36,生產節拍： 造一個制品用幾分幾秒時間為宜。 是指用“一天的需要數量（個）”去除“一日的加工時間”。_加工時間是指一天裡機器可動的時間。 這一時間必須根據制品的“需要數”進行推算才能得出來。,37

23、,省力化省人化少人化,省力化：自動化了的機床和設備，不能自己進行判斷，並在必要的時候自行停機，為了防止不合格品出現和模治具損壞，必須用人來監督管理，雖實現了自動化，可並沒減少人員，隻不過用機械代替了大部分的手工操作，變成了省力化設備。 省人化，意味著要節省人員。將十個人幹的活讓八個人來幹，省出兩個人。_即開始招募了大量的人員，後來由於不需要那麼多的人，而要省去一部分人。 少人化，是對應於一定的生產量，無論是五個人還是三個人都能幹的一種不定員的作法。是一種從開始就用少量人去幹的想法。是一個人也好，二個人也好，幾個人也好都能幹的生產線或機床，是從否定原有的定員制的基礎上發展起來的。 隻有在人與人之

24、間造成互相支援協作的環境，少人化才能夠真正實現。 為了提高自動化的效果，就必須使機械具有自身能判斷異常狀態，並能停機的機構，也就是將自己的智慧賦於機械而搞成自動化，通過做到這一點來實現省人化而不是省力化。,38,省力化省人化少人化,引進高性能的大型機床，能夠減少人的勞動強度，即實現省力化；但通過採用機床將人員減少，做到省力化，即將工時減少了0.9個人，也毫無意義。隻有減少一個人才能同降低成本聯系起來。故，必須達到省人化； 以省人化為目標來推進自動化，則到了削減產量時，就不能按著減產的比例相應減少人員，這是由於自動化是一種定員制。 打破定員制，組織一種能適應生產量的變化，幾個人都能進行生產的生產

25、線，即少人化目標。 如果搞了真正的合理化生產，即使不用機械手之類的東西，更能夠降低成本。,39,通過大量生產，似乎一定可以降低單件的成本，但這種認識是錯誤的，是被計算所蒙蔽了。 企業收支對照表上，在制品是在具有附加價值的前提下而被列入的，是作為庫存，即財產來對待的，因而產生了認識上的錯誤。 這種大量的庫存，不僅談不上附加價值，而且常常是一種不必要的庫存。增加產量就是景氣上升，材料源源不斷地購入，職工們在拼命加班加點地進行加工，造成了不必要的庫存，還大幅增加了加班費和獎金。,40,批量要小，更換調整要迅速,福特式大量生產系統：將同類型的部件集中制造，即加大批量，不更換壓床的模具，盡量多地連續生產

26、；各處都要有工序的庫存貯備。 豐田式反其道而行之：批量盡量縮小，模具要迅速更換。 要實現生產的平準化，縮小批量，迅速更換調整是必然的要求。 模具的更換調整必然使效率降低，使成本提高？必須變革這種意識。 迅速更換調整是實行豐田生產方式的絕對必要的條件，通過縮小批量，人為地制造出迅速進行模具更換調整的要求，使操作者在實踐中得到了反復的鍛煉。,41,預防,在看板方式中，後工序到前工序領取需要的物品時，機器停車不能加工怎麼辦？ 如果在設備發生故障這個前提條件下，來何有庫存貯備，為什麼不考慮將設備的故障防止於未然呢？ 豐田生產方式把預防這種要求滲透到生產現場的全部工藝過程中去。 豐田生產方式的兩根支柱“

27、準時性”和“自動化”的關系，是相輔相成的，組成了具有健康素質的生產線。這種強壯體質，不是依賴治療，而是依賴於“預防醫學”鍛煉出來的。,42,防御體系,解決過量制造的無效勞動和浪費之辦法之一： 使用自動機械，將該工序的標準工序貯備規定為五個，當貯備量小於五個時，工序就自動開始加工，達到規定的五個時，前面的工序便依次停止，從而控制超過需要數量的加工。 當後面工序的標準工序貯備量為四個即減少一個時，前面的工序就開始加工並向後邊工序送件。後面的工序達到規定量的時候，前面工序的加工就停止。 這樣，各工序內的標準工序貯備量就可經常得到保持，形成了各工序在連動狀態下使機械運轉的體系，也就是防止“過量制造的無

28、效勞動和浪費”的體系，這種體系叫做“防御體系”。,43,44,目視管理,45,工序指標燈 目視管理的代表是工序指標燈。它是在生產現場掛著的生產線停車指標板。 正常動轉時綠燈亮，作業人員要求將生產線的流動調整得慢一些時，黃燈亮；如果為了修理發生的故障而要求停車時，紅燈亮。 為了徹底排除故障，不能害怕生產線停下來。,46,五W1H,為了能發現問題，要反復五次問為什麼。 5W即五個WHY（為什麼），反復問五次，就能找出真正的原因，也就知道如何辦才好了（HOW） 從一般原因到真正原因 一般原因的另一面隱藏著真正的原因，隻有為什麼、為什麼地摳下去，才能抓住真因，提出對策，否則就無法採取有效的行動。,47

29、,六大避免失誤裝置,要在生產工序內制造出百分之百的合格件，就要在工裝夾具和裝配工具方面進行種種的研究，搞出一些能將廢次品的發生防止於未然的裝置，主要有以下幾種： 如果有作業的失誤，工件不能夠裝於夾具之上的裝置； 如果工件上存在質量問題，則機床不開始加工的裝置； 如果存在作業上的失誤，則機床不開始加工的裝置； 能自然而然地修正作業上的失誤和動作上的失誤、使加工順利進行的裝置； 在後道工序調查前道工序的問題，並能防止廢品出現的裝置； 如果在作業上有遺忘的程度，則下一道工序不開始加工的裝置,48,49,徹底貫徹標準作業,為了能進行準時性生產，必須簡單明確地編制各種工序的標準作業。 標準作業三要素：

30、指出必須用幾分幾秒生產一輛汽車或一個零件的生產節拍； 與時間的流逝同時進行的“作業順序”； 能使作業連續進行的必要的最少的工序內在制品即標準工序儲備。,50,流水作業,51,一人承擔多工序的加工任務，叫作多工序操作，即培養多能工，從專一工種向多面手發展；做到這一點，可以直接做到“少人化”， 不要制造孤立的小島 將作業人員稀稀落落地布置，往往使他們不能互相幫助；要在工作的組合上開動腦筋，搞成一種能夠互相幫助的作業分工和作業布置，也能夠在一定程度上做到“少人化”。 生產現場搞成一種很緊湊的流水生產，則孤立的小島就不會出現了。,52,縮小批量、加快模具和工裝夾具的更換和調整,要實現生產平準化，要求批

31、量盡量縮小。,53,企業內部需具備使變更不被認為是變更的微調整功能，即具備反射神經 通過目視管理和準時性及自動化，將能更好地鍛煉這種反射神經。,54,不要害怕生產線停車,要將生產線變成一種根據需要任何時候都能停止的生產線，然後，再反復改造，使其能夠防止產生廢品，並用很少的人員就可管理，最後，造成一種無需停止的，素質很強的生產線。對生產線停車沒有任何恐懼的必要。 如果配置很多人，流水生產不中斷，反而問題不能表面化，實際上一種非常糟的生產線。,55, 改善活动需要全员参加实施 实施展开降低工时、提高质量、提高整体的生产性（降低成本） 事实改善的基本原则、首先要优先改善作业、然后开展设备的改善,56

32、,要重視長年使用過的設備,設備的價值，不是由使用的年限和型式的新舊程度所決定的，而是由它能保持住多大的工作能力所決定的。 隻要能進行充分的維修保養，即使要花費一定的維修費用，也不能說購置新設備便宜。 假如得出了更新有利的結論，一定是在計算上搗了鬼，或者維修保養方法不當所造成的。,57,省力並不等於省人,企業都會考慮用盡量少的人來生產更多的產品 如果用工時來考慮，則要發生錯誤。要用人數來考慮。 首先要考慮改進作業，其次再考慮改進設備。 改進作業，可節省一半或三分之一的工時，然後再進行設備的改進，使其實現自動化，反復進行。 但需注意的是：不要把作業改進和設備改進混同起來 最初就從設備改進入手，則成

33、本不能降低隻能增加,58,先改善作業再改善設備,生產現場的改善方案大致可分為作業改善和設備改善，前者如確定操作規程，改變作業的分擔，明示工件的放置場所等；後者如引進裝置，使設備自動化等。 豐田生產方式：首先認真搞作業的程序化、標準化，可使一半以上的問題得到改進。設備的改善需要花費資金，有時還會弄巧成拙。如果以改備改進先行，則生產現場就不搞作業改進了。 故：應先進行作業改善，再進行設備改善。,从作业改善开始实施 设备的改善在重新修正方面困难 如果不实施作业的改善、设备改善就 不能真正地排除浪费。,设备的改善 费钱 得到改善为止需要一段时间(费时),而作业改善、首先 作业的标准化 减少、排除浪费 遵守标准作业,59,生 产,定位置停止作业,能够生产 必要的数量,平均化生产,降低库存,设备能力 准备作业时间,减少人员,