绩效管理体系定义及其设计原则

1、,績效管理體系定義及其設計原則 績效管理體系的具體設計 績效管理流程和關鍵部門角色與職能 關鍵績效指標 績效管理體系的實施建議,目錄,新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業務職能對業務的有效支持和服務，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一,總部職能部門,業務部門,直接業務支援（管理中心）,支援服務,主要的績效決定因素,新的組織和運作模式要求總部職能和直接業務支持部門（各個管理中心）向業務部門提供充分的支持服務，而不是目前的“管理者”角色 職能部門“超脫於”公司整體業績表現，薪資收入剛性較大是造成這一現象的制度性原因之一 在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應的績效管理體系

2、，從制度上保證各級職能部門的績效同業務部門的業務改進和業務績效息息相關，以加強對業務部門的支持和服務意識,高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具,績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效資料。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計畫,績效管理體系的定義,績效管理體系怎樣幫助企業實現其目標？,能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準 能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接 能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 能為有根據的決策提供支援資訊 能幫助及時發現問題，鼓勵持續的改進 對達不

3、到預期目標的實際績效表現，分析原因 對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然 能評估流程改進的有效性 能鼓勵團隊和協作精神 能代表一個企業怎樣評價它的員工 能為制定新的以績效為出發點的激勵機制提供工具,績效管理是聯繫企業策略，外部競爭環境和每個員工個人表現的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業成功與失敗的因果關係 績效管理是企業內部員工雙向交流的機制 績效管理是個人競爭能力和企業競爭能力提高的過程,也是一條連接企業目標和個人的紐帶，將企業經營業績同員工個人業績緊密相連,業務流程指標,企業核心 競爭能力,管理流程指標,責任部門指標,責任部門 競爭能力,責任部門指標,

4、責任個人指標,員工個人 競爭能力,責任個人指標,整合性的績效管理體系,策略面,企業必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過瞭解績效指標與策略目標間因果關係，達到改進策略規劃和提高績效管理的 效率,流程面,建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascading goal setting) 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯繫，使績效成果透明化，增加企業對績效的掌握度和後續的改善行動能力 整合資源分配流程，如預算計畫、人力規劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標 完備獎勵機制，並將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效 強化組織間溝通，增加企業上下對績效目標與成果

5、的瞭解，以期增強向心力並創造更好的績效,組織文化面,確認與績效管理有關的重要技能 清晰定義績效管理的重要單位及其角色 創造企業以績效為導向的新文化與行為,資訊技術面,資訊技術必須能有效地儲存，分析，分發績效資料，使績效結果更即時化與透明化,成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業在策略、流程、組織文化和資訊技術等方面的表現，而不局限於財務方面,以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一,客戶,我們的客戶如何看待我們？,內部運營,我們必須在什麼方面有卓越表現？,財務,我們的股東如何看待我們？,學習成長,我們能否持續提高員工的技能，並為客戶持續創造價值？,企業願景和戰略,平衡記分卡是

6、績效管理體系中最有效的管理體系之一 平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長： 財務層面公司是否能夠為股東創造價值？ 客戶層面購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業績表現的？ 內部運營公司如何管理內部業務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計畫等。 學習成長公司是否有能力不斷創新，改善，從而實現持續增長？ 平衡記分卡體系包括事前和事後指標 平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現 公司戰略和經營目標決定了選擇什麼

7、樣的衡量指標,從公司戰略出發，確定這些考核領域的關鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；並充分利用這些考核結果衡量企業戰略的完成情況,以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣,平衡記分卡體系的實施,1. 企業戰略 從面向企業中長期經營目標和發展方向的企業戰略入手,2. 不同領域的關鍵成功要素 確定實現上述目標所必需滿足的在不同領域中的關鍵成功要素和目標,3. 衡量標準和目標值 基於這些成功要素，有針對性的制定相應的衡量指標和目標值，以跟蹤企業在這些方面取得的進步,4. 實施 收集實際績效資料，形成平衡記分卡並以此作為對員工考核的基礎。同時，通過績效指標的方向引導，使企業獲得持續性改進的能力,從公司

8、戰略出發，確認需要達到戰略要求所必需的關鍵成功要素,從這些關鍵成功要素出發，明確相應的衡量指標和目標值,利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理,通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當,利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現了在這些領域的既定目標,通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰略的實施情況,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,平衡計分卡,財務性績效指標可顯示出策略和執行是否改善了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統

9、指標 但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利 企業應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映,企業應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面 平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 客戶最關心的不外於五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。要使平衡計分卡有效地發揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然後將這些目標細化為具體的指標,發展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標後，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個

10、順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業務流程為中心 應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標,關於學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業不可只投資于傳統的領域(如新設備和新產品研發)，而同時必須投資於基礎架構。學習和成長的三個主要範疇：1) 員工的能力 ；2) 資訊系統的能力；3)

11、激勵、授權與配合度。一個公司創新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新產品，為客戶創造價值及不斷提高業務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益,傳統的績效指標,新增的績效指標,以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業財務表現，還能評估實現這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力,指標間應有明確的因果關聯,通過強調描述策略背後的因果關係，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標,學習與成長面 員工生產力 員工滿意度 資訊環境的建立,結 果 導 向,內部營運面 供應商管理改善 生產流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務面

12、 淨資產回報率 銷售淨利率 總資產周轉率,後向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,(+),正面影響,由上而下的績效目標建立,為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協調一致,總經理,分管副總子 公司負責人,部門經理,企業目標,關鍵成功因素/ 指標,關鍵成功因素/ 指標,關鍵成功因素/ 指標,關鍵成功因素/ 指標,關鍵成功因素/ 指標,關鍵成功因素/ 指標,財務性指標,非財務性指標,小組,股東報酬最大值 (如：企業盈利、 股市表現等),提升對股東的附加值 (如:生產單位與銷售公司的財務指標、市場佔有率),先行指標完成率 (如:運行、營銷、 成本等指

13、標),先行指標完成率 (如，依計畫完成培訓計畫，如期完成財務報表等）,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規劃的關係，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標 建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對於企業在創造財務績效過程中的“過程性”指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規範來確保企業平衡地發展，而能持續地創造股東最大的附加價值 掌握達到

14、策略目標的各關鍵績效指標，並瞭解各關鍵指標與策略目標間的因果關係，使企業能借關鍵指標而達到最終的策略目標,績效管理體系整體設計原則,績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標，確保員工和部門績效與公司總體目標協調一致，使企業每一分力量都用在最終目標的實現上,並按照下列特點和指標出發，確定哪些績效指標對紫光實現整個企業的策略目標起著至關重要的作用,有因果關係 有長期和短期的 有數量型和質量型 有結果性的和行為性的 有團隊的和個人的 全方位透明的,Specific 具體描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通過努力實現的 Result oriented 結果導向性的 Tim

15、ed 有時間性的,關鍵績效指標的特點,關鍵績效指標中的SMART（精明）原則,績效管理體系定義及其設計原則 績效管理體系的具體設計 績效管理流程和關鍵部門角色與職能 關鍵績效指標 績效管理體系的實施建議,目錄,行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程,流程輸出,流程設計出發點,流程負責人,流程輸入,公司總體經營目標 各個部門的部門目標 財務能提供的財務資料 上年度的績效指標及結果,組織績效管理,人員績效管理,組織績效考核方法及指標 組織績效考核目標設定 組織績效考核結果,人力資源部,組織的績效考核一定要從業務目標出發，層層下分 組織績效的考核的結果要與部門人

16、員的績效考核及人員培訓相掛鉤,績效考核管理體系 計畫與預算,人力資源部,人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會 人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤,員工績效考核方法及指標 員工績效考核目標設定 員工組織績效考核結果,公司戰略目標制定/調整 公司關鍵流程 崗位職責調整,績效考核體系設計 /調整,績效考核體系/調整方案 績效考核實施辦法及調整 關鍵績效指標及權重設計/調整,戰略規劃,使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯繫起來。與公司戰略調整同步依據集團戰略目標 績效考核體系的調整不能過於頻繁，導致公司管理制度的不延續性,

17、通過績效考核體系設計調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業務發展的需要,時間,12月1日,戰略規劃,總裁,被考核部門,開始,績效考核委員會,授權戰略規劃人員,根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析,成立績效考核委員會,體系調整*,專案啟動會*，明確責任人並組織績效考核體系的設計/調整,戰略目標細分,分析關鍵驅動因素,匯總並確定關鍵績效指標和權重設計/調整,提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見,績效體系調整*：依據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完

18、善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯繫起來。以34年為一個週期，12月1日後第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系如果週期過短，審閱和調整過於頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的週期過長，往往會導致整個體系的定位過於?项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合并,否,是,A,1,2,3,4,5,6,

19、7,9,8,通過績效考核體系設計調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業務發展的需要（續）,時間,戰略規劃,董事會,被考核部門,績效考核委員會*,制定績效考核實施辦法細則,形成績效考核體系草案,提交總裁,總裁,召開董事會討論,審閱並討論績效考核體系,修改,形成正式檔交由總裁簽署下發,討論通過,解散績效考核專案委員會,接受績效考核體系規定和要求,人力資源部,對績效考核體系的執行提供指導意見並及時獲取反饋意見,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,用組織績效管理流程考核部門績效,時間,進行績效考核指標 收集處理,進行績效考核評估,制定改善

20、行動,向各組織單元通報 考核結果,人力資源部,開始,總裁,各部門,財務部,1,2,3,5,6,考核結果與部門人員 績效考核掛鉤,4,考核結果與部門人員 培訓掛鉤,每個月底及 年底,由人力資源部完成,並利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業績表現,時間,每月底 及年底,各部門經理/總監,審核記錄績效考核結果,總裁,人力資源部,開始,財務部,副總/ 分公司經理,部門經理收集審核下屬員工績效考核資料，並提供考核意見,審核各部門經理的績效考核資料，並提供考核意見,審核各副總及分公司經理的績效考核資料，並提供考核建議,把員工績效考核結果通知各個員工,接受並調查處理員工申訴,提供財務資料,發放績效獎金,月度獎金及年終獎金評定,個人績效考核結果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓計畫參考,部門績效考核結果,與副總/分公司經理討論其績效,與部門總監/經理討論其績效,與部門員工討論其績效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,戰略規劃部制定企業與部門的績效指標體系; 人力資源部負責匯總員工績效與職能改善結果評估, 並提出相應人力資源管理措施之建議， 而具體的目標設定則需要考核和被考核人之間的密切溝通,裁決長