第12章 组织结构与设计

1、第十二章,组织结构与设计,第一节 组织结构,组织的特征和类别 组织的界定、组织的类型 组织结构的基本维度 组织结构的含义 、组织结构维度 影响组织结构的因素,组织的界定,组织是一个开放的系统 组织是一个社会技术系统 组织是一个整合的系统,组织的类型,按性质分：经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织 按形成方式分：正式组织、非正式组织 按社会功能分：以经济生产为导向的组织、以政治为 导向的组织、整合组织、模型维持组织 按人员顺从分：强制型组织、功利型组织、正规组织 按利益受惠分：互利组织、服务组织、实惠组织、 公益组织,组织结构的含义,组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作

2、中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,组织结构维度,组织结构维度包括以下几个方面 职权层级 劳动分工 管理幅度 直线和参谋职位 分权,影响组织结构的因素,技术创新的要求 组织内部技术创新的要求、外部技术发展压力 环境不确定的影响 环境的复杂性、环境的动态性 愿景目标与公司战略的选择,第二节 组织结构理论,古典组织结构理论 人际关系组织结构理论 现代组织结构理论,一、古典组织结构理论,泰罗的职能管理制 法约尔的直线职能制 韦伯的官僚制,泰罗的职能管理制,泰罗倡导科学管理体制，其对组织结构理论的贡献有： 经营作业职能与经营管理职能分离 在组织结构的管理控制上实行例外 原则,

3、法约尔的直线职能制,法约尔创立了第一个有关行政管理的理论，其对组织结构理论的贡献有： “跳板”原则 即允许横跨权力线进行交往联系 直线参谋制 参谋机构听命于总经理，无决策权。,韦伯的官僚制,韦伯认为理想的组织具有以下七个特征： 明确的职责范围 规定明确的权威等级制度 高度的规范化 雇员升迁以德才为标准 工作事务与个人事务严格分开 摒弃个人感情的内部关系 法令、决定和规则以书面形式加以规定和记载,二、人际关系组织结构理论,人际关系组织结构理论出现于20世纪30至 40年代 代表人物：伊顿梅奥、切斯特巴纳特 主张通过沟通和共同影响来促进员工参与 组织管理,三、现代组织结构理论,权变组织结构理论 环

4、境决定组织结构理论 经济学组织结构理论 明茨伯格的“五”字组织结构理论 流程再造组织理论,权变组织结构理论,权变组织结构理论的基础是把整个系统看成一个开放的动态系统，要求管理者必须根据情况的变化不断对组织结构进行调整。不存在一个一成不变的、普遍适用的、最好的组织结构设计。,环境决定组织结构理论,环境决定组织结构理论是以社会学为基础的组织结构理论。 Hannan和Freeman的总体生态理论 Meyer、Rowan和Zucker的制度理论 Pfeffer和Salancik的资源依赖理论,经济学组织结构理论,Jensen和Meckling的代理理论 Williamson的交易费用理论 Porter

5、的比较优势理论 代理理论和交易费用理论认为企业的管理人员是狡猾的、不值得信赖的，必须对他们加以控制。,明茨伯格的“五”字组织结构理论,五种基本的机制：相互调整、直接监督、工作过 程标准化、成果标准化、技能标准化 五个基本构成部分：工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员 五种流程系统：正式的权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统,流程再造组织理论,从根本上重新考虑，彻底翻新作业流程，以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现的关键因素 方面获得明显改善。 经典流程再造实践的关键在于：减少不必要的劳 动分工，剔除不必要的部门，给员工

6、以相当的决 策权，减少不必要的层级，从而提高组织效率。,第三节 组织设计,组织设计的原则 组织设计的趋势 工作再设计 创新组织设计,柔性组织设计 学习型组织设计 战略联盟组织设计,一、组织设计的原则,任务目标原则 精干高效原则 分工协作原则 指挥统一原则 有效幅度原则 责权利结合原则 集权分权原则 稳定适应原则 执行监督原则,二、组织设计的趋势,组织结构扁平化 组织结构柔性化 组织界限模糊化 组织管理知识化 组织运营信息化,三、工作再设计,工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制,四、创新组织设计,组织创新的含义 组织创新的内容 组织创新的程序 组织创新的障碍,组织创新的含义,组织依据外部

7、环境的变化和内部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高适应生存和发展需要的应变能力。,组织创新的内容,以人为中心的创新 借改变人的态度及人际关系来改进组织绩效 以结构为中心的创新 包括组织结构改革涉及的部门、组织规划的改革、 组织结构方面的改革 以组织过程为中心的改革 对传统的组织理论与实践的突破,组织创新的程序,认识变革的力量及需要 明辩问题 确定组织创新的内容 认识限制条件 确定解决问题的办法 实施变革方案 检查变革的结果,组织创新的障碍,组织的惯性 组织的保守倾向 既得利益者的恐惧 创新风险 领导者担心以建立的权力系统受到威胁 对组织创新缺乏有效保护,五、柔性组织设计,柔性

8、组织的个性特征 核心作业 扁平化 自我管理的团队 智能至上 相互依存的微型经营单位 多种形式的联盟 网络结构 全球经营思想 柔性组织的市场行为特征 寻求联盟 竞争性合作 组织学习,六、学习型组织设计,学习型组织设计的含义 学习型组织的主要特征 学习型组织的模型 学习型组织与管理创新,学习型组织设计的含义,学习型组织指的是一个能够不断增强其创造能力的组织，一个拥有知识并能对其进行管理和运用的组织，即能够“学习”的组织。,学习型组织的主要特征,成员拥有一个共同愿景 由多个创造型团体组成 善于不断地学习 “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界被重新界定,学习型组织的模型,自我超越 改善心智模

9、型 建立共同愿景 团队学习 系统思考,学习型组织与管理创新,管理创新是未来管理的主流： 战略创新、制度创新、观念创新、市场创新 以扁平化、信息化、智能化为特征的学习型组织 将成为企业的组织管理模式 学习型组织与管理创新能增强组织应对外部变幻 莫测的环境和信息技术发展带来的冲击的能力。,七、战略联盟组织设计,战略联盟的六大特征 战略联盟的动因 战略联盟运作中存在的问题 联盟运作的对策,战略联盟的六大特征,组织的松散性 合作与竞争共存 行为的战略性 地位的平等性 优势的互补性 范围的广泛性,战略联盟的动因,提升企业的竞争力 分担风险并获得规模和范围经济 防止竞争过度 挑战“大企业病”,战略联盟运作中存在的问题,社会文化差异大 短期利益影响战略联盟健康发展 市场调研难度大 组织实力不平衡,联盟运作的对策,正确制订战略联盟规划 努力创造新的战略联盟文化 充分了解战略联盟各方需求 建立理想