企业持续稳定成长的助动力.ppt

1、管理咨询企业持续稳定成长的助动力,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,认识管理咨询,3,企业为什么需要管理咨询 企业如何选择顾问公司 咨询顾问承担什么样角色 咨询项目是怎样达成合同的 企业咨询项目认识误区 企业咨询项目的成功因素 企业咨询项目的失败因素,4,企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不确定性,英国经济学家周刊,因为企业战略问题请教咨询顾问,希望通过咨询公司学习到其它公司的经验,认为外部的咨询人员能够提供客观的建议,因为某一特殊问题自己无法解决而求助于咨询顾问,资料来源：CSS（Customer Satisfaction

2、 Surveys），英国,欧洲70的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作,企业为什么需要管理咨询,5,企业随着规模与生命周期的变化，企业最需解决的问题也在发生变化，这也带来了管理咨询需求的不同,企业生命周期,企业规模,短,长,小,大,融资 商业计划,业务运营、 市场营销、 生产、质量、,人力资源管理 市场营销咨询 战略 业务运营 信息化,集团与多元化战略 信息化、电子商务 投资咨询 集团化咨询 SBU战略咨询,市场营销 业务运营 生产、质量、,企业为什么需要管理咨询,6,每个企业的需求都是不一样的，但客户提出的需求未必是他真正的

3、需求，许多时候需要由企业与咨询顾问共同确定,有60%的客户要求XX提供业务营运领域咨询,在80%的项目中XX提供战略咨询服务,有70%的客户要求XX提供人力资源领域咨询,有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询,有30%的客户要求XX提供电子商务与企业信息化领域咨询,其中，有30%的客户对XX提出了对其实施阶段进行支持的需求,*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的,企业为什么需要管理咨询,7,客户在选择咨询时应考虑如下方面,企业如何选择顾问公司,确定自身需求,选择什么类型的咨询公司,选择哪一家咨询公司,确定目前企业最关键的问题： 远景目标？ 战略行动？

4、市场对策？ 系统管理问题？ 单项管理问题？,根据需求选择什么类型的咨询公司： 战略与全面诊断需选择战略层面的咨询公司 单项管理问题可以选择一般的管理顾问公司 需要获得更多的市场信息可以选择信息层面的咨询公司 可能的预算也决定咨询公司的选择范围,选择哪一家咨询公司应考虑如下因素： 1、公司的历史 2、公司的项目经验积累 3、公司的专业化程度 4、公司的服务体系是否完备 5、合伙人与顾问团队 6、参与本项目的顾问团队的素质与稳定性 7、收费,8,客户选择XX提供专业服务时主要考虑的因素：,资料来源：XX管理顾问公司内部客户资料库 统计客户：20家 统计时间：至2001年4月,能提供职业性的专业服务

5、,战略咨询能力较强,能提供从战略到运营的整体服务,有稳定的顾问团队,价格,有丰富的项目经验,企业如何选择顾问公司,9,咨询顾问的角色,参谋 协助制定方案,执行官 制定方案,协助企业解决问题,代替企业解决问题,顾问是,顾问不是,咨询顾问承担什么样角色,10,咨询的责任是,与企业一起找出答案 帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对客户经理层的核心人员进行培训，转移咨询公司所积累的技能。 提供独立的外部观点和普遍的经验，同时使之与客户的特殊情况相结合 保证以事实为基础，以结果为动力的方法,咨询顾问承担什么样角色,咨询的责任是：,咨询的责任不是,将答案告诉企业 替代企业经理们来操作业务流程

6、 要求客户管理层创造奇迹 无视企业行业特点和自身已具备的专业知识和经验，套用经典的工具和方法 采用理论性的、以研究为动力的工作方法,咨询的责任不是：,11,战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果,成功合作,企业管理层 的全力支持,开放的工作氛围和 及时讨论、及时解 决问题的工作方法,可操作的解决方案、有准备地实施,行业经验、对本企业的认识与理解,+,行业经验、解决问题的方法与相似企业经验,咨询顾问承担什么样角色,客户,管理 顾问 公司,12,战略与全面管理咨询的价值不仅仅表现在最终的报告上，整个管理咨询的过程也是咨询价值的集中体现,通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注

7、 顾问的多次报告与研讨会引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段 通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心 顾问项目组的项目管理与团队建设、计划控制方法技能能给企业借鉴 项目过程中的非正式技能转移,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持*,提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议 针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施,帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略

8、选择 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化,*依据顾问行业惯例，项目终结后的实施支持需要另行签订服务协议,+,+,咨询顾问承担什么样角色,13,咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同,因为咨询结果与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的,咨询项目是怎样达成合同的,以信任为前提进行合作 项目建议书是达成共识的基础 目标及任务应清晰，但并非不可以改变 以计划进行项目控制，而非“黑箱”操作 项目认定分分钟都在进行,不存在最后的一次性验收,14,合同签订前期流程,咨询项目是怎样达成合同的,初次接触 寻找共同感兴趣的议题 研讨会/讨论会 达成项目共识 合作项目建议书内容：客户目

9、前状况背景理解客户急待解决的关键问题项目开展方法最终目标具体工作活动 时间 项目小组成员（顾问公司方面、客户方面）咨询公司资历介绍专业服务收费与项目支出 工作范围调整与商务谈判 签订合同 开始和完成一个项目建立客户顾问公司联合工作小组展开严谨的解决问题活动 协助具体地实施（依客户要求）,15,由于大部分国内企业没有咨询经验,特别是战略咨询经验,因此在项目的认知方面普遍存在着许多误区,咨询成功率在90以上的公司才是好的顾问公司 一定要有行业背景的咨询公司才能做战略咨询 顾问公司所用的方法大同小异，因此很难分辨与选择 有名校依托的顾问公司实力较强,咨询项目认识误区,误区：,选择顾问公司,项目执行,

10、项目认定,项目成功与否完全在于项目经理与项目团队 咨询项目是交钥匙工程,是提供全面解决方案 咨询公司有固定的成熟的管理模式传授给企业,项目认定完全由一次性的评审会议决定 咨询公司应解决公司所有问题 战略咨询公司的成果可以马上见效 咨询公司递交的方案应解决实施时可能遇到的所有问题,16,咨询项目的成功因素,咨询项目的成功因素,1、相互信任是成功合作的开始 2、计划与项目管理是咨询过程的保证 3、企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据 4、成立联合工作小组，保证双方知识的充分共享 5、联合工作小组中的企业成员也应按时完成计划工作任务 6、循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方

11、法 7、在方案制定时双方应充分讨论实施中可能存在的问题，并最大限度的制定完备的工作计划与资源调配计划，是保证实施的重要步骤,17,咨询项目的失败因素,咨询项目的失败因素,企业不提供真实的数据 企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实施 企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用 内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定 角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案,实施不坚决 缺乏执行者 迷信顾问，遇到问题方案不及时调整 忽视人的因素 计划性与资源配置不好,咨询项目,项目实施,18,了解XX管理顾问,创建中国一流的管理顾问公司,上海 北京 深圳 香港 西雅图,20,XX管理顾问与

12、XX顾问团队 XX管理顾问的项目范围 XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,21,XX管理顾问公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团企业工作的丰富经验。 作为中国本土最有实力的战略咨询公司之一，XX管理顾问现有咨询顾问40余人，其中70%来自清华大学、北京大学、复旦大学的博士、MBA以及硕士。 XX管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电子商务领域的专业咨询服务，协助企业持续健康发展。,XX管理顾问是中国本土最有实力的管理顾问公司之一,XX管理顾问及XX顾问团队,22,XX管理顾问的目标：帮助客户赢得持久竞争优势,明晰战略定位 降低运营

13、成本 提高内部效率 增强竞争优势 扩大市场份额 增加客户利润 提高股东收益,XX管理顾问及XX顾问团队,23,上海XX企业管理咨询有限公司（1998）,北京杰代科技有限公司 （2000）,清华创业园孵化器 （2000）,与金融应用软件资深服务商高伟达集团合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案，由XX合伙人兼任总经理,与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所,XX管理顾问的组织架构,北京XX创业咨询有限公司（1999）,香港XX投资与管理顾问有限公司（1999）,美国西雅图 XX公司 （2000）,深圳XX阳光管理咨询有限公司（2001）,深圳天图投资有限

14、公司 （2001）,与深圳某银行以及其他机构共同投资组建，由XX合伙人兼任总经理,注：框图中数字表示成立年份,XX管理顾问及XX顾问团队,24,李 波 联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国TILLINGGHAST公司顾问，德国罗兰贝格管理咨询公司首任中国首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业重组、人力资源与管理培训、创业企业的成长方面的咨询。9年管理咨询经验。 李 放 曾任上海思源投资管理顾问公司合伙人、正大集团正大管理顾问公司高级顾问。尤其擅长于公司战略与流程重组、BPR、组织运作控制系统、企业物流（Logistics）、营销体系及组织运作方面的咨询。 9年管理咨

15、询经验。 陈持平 中国北京航空航天大学系统工程工学硕士。曾任美国著名管理顾问公司Mckinsey中国研究及信息协调人。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资运作机制、创业企业融资等方面的咨询。7年管理咨询经验。 郑立新 加拿大多伦多大学应用科学硕士、加拿大西安大略大学MBA。是美国Mckinsey公司第一位中国籍顾问；曾任葛兰素威康（GW）中国有限公司的业务发展总监；天津中美史克市场部经理；江中制药集团公司副总裁。尤其擅长于投资（包括收购和兼并）与行业分析、制定公司战略计划（战略、组织及运营绩效）、业务计划和营销管理等咨询。8年管理咨询经验。 夏海宁 中国第一

16、批赴美MBA，毕业于美国纽约州立大学商业学院。曾任美国SINO-SEATTLE快餐食品公司的主席和总裁；中德合资上海迪诺瓦 DINOVA有限公司执行副总经理；中国电子进出口总公司深圳公司销售经理和总裁助理；中日合资远大铃木住房设备有限公司营销总监。尤其擅长于风险投资和项目管理（资金预算、项目筛选、监督和评估）能力、公司战略、计划和监控、营销管理方面的咨询。,XX合伙人均具有丰富管理咨询经验与跨国公司工作背景,XX管理顾问及XX顾问团队,25,XX管理顾问的发展与顾问团队的经验积累,平均员工数,客户累计数,XX管理顾问承接的咨询项目数量持续增加，以保证公司的咨询顾问每年至少参与4个中大型项目。咨

17、询顾问的项目经验积累速度超过国外咨询公司。 通过公司内部的讨论与项目审定制度，每位咨询顾问每年至少能参与10个项目问题的思考与讨论。,XX管理顾问及XX顾问团队,26,XX顾问团队的综合能力与领域专长,兴趣 专业 经历,所以顾问必须经历6个以上专业方向的积累，并至少参与4个以上的战略与全面诊断项目,高级顾问具备在3个以上专业中独立咨询的能力，并至少参与6个以上的项目运作,精通1个以上专业，且具有领导4个以上项目运作的经验,成为国内一流的管理咨询专家,战略,组织,流程,HR,物流,信息化,财务,顾问,高级顾问,项目经理,合伙人,成为某个领域的一流专家，具有领导10个以上项目运作的经验,战略咨询是

18、必须具备的专业能力,XX管理顾问及XX顾问团队,27,XX管理顾问的知识库与行业资料库,由XX自行开发的知识管理系统： 包括行业资料库、项目资料库、专业领域库等三大类,XX与Chinainfobank等专业数据库签订常年行业资料检索协议，享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权,XX管理顾问及XX顾问团队,28,世界领先软件/咨询公司IDS Scheer 清华大学科技园发展中心 上海交大慧谷创业投资公司 西安高新技术园区招商局 上海浦东创投 上海现代管理研究中心 Birkman International，USA IMD,瑞士 中国改革与发展论坛 中国经营报 浪潮国强管理软件 IBM中国

19、 Oracle中国 奥美广告,XX管理顾问的合作伙伴,XX管理顾问及XX顾问团队,29,XX管理顾问与XX顾问团队 XX管理顾问的项目范围 XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,30,XX以完整的业务架构为企业提供系统服务,财务顾问与投资业务 深圳天图投资,战略咨询与管理咨询 上海XX 北京XX 深圳XX,海外业务与海外研究 香港XX 西雅图XX,IT应用与电子商务咨询 北京杰代科技,创业咨询 清华创业园孵化器,XX管理顾问的项目范围,31,XX管理顾问以战略咨询为核心，将个性化的战略咨询与程序化的业务系统咨询有机结合起来，推动企业持续发展,管理咨询市场的细分,安达信,普华IBM,麦肯锡,波士顿

20、罗兰贝格,低,高,程序化,个性化,咨询方法,咨 询顾 问收 费标 准,其他中小管理咨询公司,XX,A. T. Kearney/EDS,埃森哲,SAP,贝恩,国内其他战略咨询公司,战略咨询公司,其他中小信息咨询公司,XX管理顾问的项目范围,32,客户数量以每年200的平均速度增长，XX已经成为中国拥有客户数量最多的战略顾问公司之一,本客户数统计仅指深度咨询项目客户，不包含培训客户 本客户数统计仅指每年新增加客户，不包含老客户,XX管理顾问的项目范围,33,纺织 公共交通 基建 能源 石油石化 机械制造 电子产业,IT行业 商业银行 证券 现代物流 网络技术 环保,XX管理顾问具有为各行业客户提供

21、管理咨询服务的能力，业务范围具广度和深度,投资管理 航运 媒体 零售与代理 医药 现代农业,XX曾为以下行业客户提供管理咨询服务,XX管理顾问的项目范围,34,德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；SINO-SEATTLE速食公司中国商业运作战略；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；美的空调的营销战略、年度营销计划、营销/销售/服务体系改善；发展、计划和组织一家庞大的瑞士公司在中国及香港的销售业务；欧洲一家

22、主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新物流管理渠道、投资水平；华鹤木业集团的战略、营销体系改善；葛兰素威康（GW）中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；天津中美史克零售业务实践（包括55家销售代理），策划促销活动；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善；上海君合国际贸易有限公司公司运作体系改善；上海新华书店集团的战略与组织重组；浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；

23、上海中旅集团有限公司多元化战略研究；海南龙华股份有限公司控股方经营审计及改善建议；上海书城的营运系统设计；广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议；上海新世界股份有限公司发展战略咨询；新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善；中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略；北京王府井百货股份有限公司战略研究；,主要合伙人及项目经理98年前咨询项目经验：,XX管理顾问项目经验,XX管理顾问的项目范围,35,1998年-2000年XX主要客户 ： 中国某集团总部（1300亿资产）、天津某股份有限公司（主板上市）、杭州某高速公路股份有限公司（香港、伦敦上市公司）、中美合资珠海某能源有

24、限公司（年贸易额30亿）、珠海某集团（年贸易额30亿） 、深圳某证券公司（中国前10位）、香港某投资集团（资产20亿）、长沙某空调公司（销售额20亿）、中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿） 、清华某知名网络技术公司、深圳某知名软件公司（香港创业板）、青岛某软件股份有限公司、上海某邮购公司、北京某医学科技有限公司、北京某集团系统集成事业部、北京某信息技术有限公司、北京某多媒体通信科技有限公司、北京某网络技术有限公司、北京某国际技术公司、北京某知名网络技术有限公司、中外运某公司、上海某水务集团、济南某集团、上海某股份公司（主板上市）、山东某软件有限公司（中国前五位软件企业）、北京某科技股份有限公

25、司、 西安某实业股份有限公司、西安某科技股份有限公司、深圳某股份有限公司、山西某乳业股份有限公司、山东某客车股份有限公司、 UNDP联合国开发计划、 IBM、 Nokia、Simems,*依顾问行业职业规范，承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺，故隐去有关客户名称,XX管理顾问项目经验（续）,XX管理顾问的项目范围,36,中国某运输集团总部(1300亿) 天津某股份有限公司(20亿) 杭州某高速公路股份有限公司(300亿) 中美合资珠海某能源有限公司(30亿) 深圳某证券公司(10亿) 香港某投资集团(20亿) 长沙某中央空调公司(20亿) 上海某交通业股份公司(30亿) 某客车股

26、份有限公司(10亿) 山东某大型油田 ,年营业额或资产超过10亿元人民币的企业:,XX管理顾问的项目经验（续）,山东某软件公司 山东某软件公司 北京某科技股份有限公司 清华某网络技术公司 北京某多媒体通信科技有限公司 北京某网络技术有限公司 北京某国际技术公司 北京某知名网络企业 长沙某知名中央空调企业 西安某实业股份有限公司 西安某科技股份有限公司 深圳某自动化工程公司 ,高科技、高成长类企业：,XX管理顾问的项目范围,37,经过XX管理顾问的战略研究整合后，一些高科技企业获得国际风险投资并/或即将在国内二板上市：,山东某大型软件公司（拟香港二板上市） 山东某大型软件公司（拟Nasdaq上市

27、） 北京某科技股份有限公司（拟深圳二板上市） 西安某实业股份有限公司（首批深圳二板上市） 西安某科技股份有限公司（首批深圳二板上市） 深圳某自动化公司 （首批深圳二板上市） ,XX管理顾问的项目经验（续）,XX管理顾问的项目范围,38,XX管理顾问与XX顾问团队 XX管理顾问的项目范围 XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,39,考核与激励咨询 目标管理 KPI与岗位职责 薪酬体系优化设计 期权设计 战略目标考核（BSB）,战略咨询模块 SCP行业趋势分析和价值链定位 战略策划 SWOT及核心优势分析 三层面业务组合 战略目标管理 （Balanced Scorecards） 业务规划与核算（B-P

28、lan） 品牌战略 营销战略,业务营运咨询 关键业务流程分析（ARIS） 流程重组（BPR） ABC成本分析 PPM流程绩效管理（ARIS） KPI关键控制指标设计 预算和财务监控体系 项目管理,风险投资与创业咨询 集团风险投资管理(CVC) 孵化器的建议 风险投资基金管理 创业者辅导和融资服务(BVC) 创意的优化和孵化(Sinov),电子商务与企业信息化咨询 电子商务战略(Bexcel E-strategy) 网上交易模型设计、测试和实验 IT平台的评估与优化设计 KM知识管理平台的建立 CRM、SCM软件应用实施 ERP系统和评估 管理软件参考模型开发,XX管理咨询在总结众多优秀顾问及管

29、理者的经验、对众多国内外案例分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块,XX管理顾问的咨询工具,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,40,公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长,时间,利润,战略咨询方法论-三层面法,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,41,第一层面,汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂 燃油节油剂,车用燃油行业 以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业 完善自身产品技术,其他能源 废物利用,*实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域 由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的

30、规模都不会太大，*实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂 纳米技术,最终成果实例,某公司业务组合对中长期业绩提升的支持,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,42,Style,Structure,Staff,Systems,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共同价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,

31、公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景 Vision,Skills,Shared Values,Strategy,战略咨询方法论7Ss要素分析法,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,43,战略咨询方法论- 环境分析（SCP）,外部变革,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经

32、济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技发展 技术革新的能力,制造商,在行业结构中，我们也会采用波特模型进行分析,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,44,最终成果实例-SCP分析,生产商,行业,需求 液化石油气市场有近十年的快速增长 由于增长过快，在中国形成供不应求的局面 民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少

33、汽车用气量从无到有，潜力较大 煤制气由于环保原因正在被逐步取代 天然气是最理想的替代品 供给 国际市场呈现供大于求的局面 国内产能远不能满足需求，进口量已超过50% 进口商主要分布在东南沿海 国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡 进口气价格较高，且价格不稳定 产业链 产业链的整合度低 国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高 随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升 客户规模较小，分布比较离散,市场营销 主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段 销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响 各企业的采购价差异不大 受国产气的挤压，企业进入受地域限制 在各企业的

34、有效半径的交叉地带展开激烈竞争 产能变化 炼油厂生产能力闲置较多 各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动 国际大型贸易商进入中国 纵向整合 不断向下游环节延伸,一级市场目前的利润水平较高 利润受国际价格波动、企业的库容影响极大 附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足,生产商,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,45,战略咨询方法论战略三维模型,在哪里竞争： 行业 区域市场 如何竞争： 业务组合 竞争要素 核心能力 控制手段 经营环境 在时间上如何把握： 战略的时间展开,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,46,战略框架最终成果实例,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争：

35、价值链 在目标客户行业领域追求高端增值服务商的市场地位和角色； 产品与服务 开发针对目标行业信息控制的自有产品； 建立区域化技术服务体系，并带动贸易的区域化发展。,如何竞争： 建立公司三层面业务 目标行业规划 加强研发，开发相关产品 建立服务体系 培养公司核心能力 建立合作伙伴体系,在时间上如何把握： 分三阶段发展三层面业务、开发自有产品、建立服务体系，并培养公司核心能力,有规划、有准备地进入若干目标行业，成为行业信息化解决方案提供商 开发目标行业自有产品，支持提供行业职能控制解决方案 支持行业发展和品牌建设，建立服务与贸易支撑体系,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,47,职能式组织结构,事业

36、部式组织结构,矩阵式组织结构,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,区域式组织结构,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,管理体系组织结构类型分析,48,管理体系-最终成果实例（组织）,人力资源部,财务部,生产作业中心,市场部,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,采购部,泾河分公司,渭南分公司,区域机构,区域机构,区域机构,科技信息部,技术管理部,纳米材料研究所,多功能中试厂,销售部,会计部,西安分公司,审计部,研究生工作站,北京工作站,国家级实验室,检测室,法律部,区域机构,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,49,组织结构,职位说

37、明 KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,管理体系人力资源管理,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,50,管理体系-人力资源,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发

38、挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,51,业绩表现的评估 -关键业绩指标体系,潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻,能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力,潜力和能力的评估,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,管理体系-绩效考评,52,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上

39、 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,管理体系- KPI业绩考评体系（绩效考评）,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,53,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,举 例,某制造企业人力资源部经理关键业绩指标,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,管理体系-最终成果实例（KPI）业绩考评体系,54,XX管理顾问咨询程序（）,项目启动,调查分析,方案设计,支

40、持和培训,初步接触,进一步洽谈确定课题,提出项目建议及合同签定,咨询顾问亲自拜访客户或接待 来访客户； 了解客户需求，解答客户问题； 介绍双方公司相关业务情况， 准备相关资料； 商定进一步洽谈的内容、时间 及地点。,前期准备,客户企业介绍情况，提出咨询 要求与希望； 研究企业提供的资料，分析企 业状况，初步拟定项目框架； 实地考察客户企业及环境； 双方确定项目框架和目标； 根据企业期望作准备性调查。,根据客户需求提出项目建议书； 双方就建议书内容（包括项目 目标、框架、主要内容、执行 方案、时间计划和初步预算等） 进一步商讨； 拟定并签署合同，作好项目开 展准备工作。,双向交互式地确定项目目标

41、是前期准备的主题,中期报告,最终报告,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,55,XX管理顾问咨询程序（）,调查分析,方案设计,支持和培训,前期准备,确定项目领导小组,确定项目计划,确定联合工作组,根据项目要求确定由双方主 要领导组成的项目领导小组， 直接监督管理项目的开展； 确定双方项目主要负责人； 确定需要外聘的专家、高级 顾问和内部顾问人选；,由项目领导小组和项目负责 人确定项目开展计划：项目 详细目标，结构细化，时间 进度，人员要求和其他后勤 准备； 根据经验提出初步计划建议； 准备项目开展所需的资料、 表格等；,根据项目计划要求成立由双 方相关人员组成的联合项目 工作组，明确具体分工和职

42、 责； 拟定工作计划和时间进度； 拟定调查分析计划； 针对项目需要对联合工作组 成员进行培训。,联合工作组的建立 是事半功倍的关键！,项目启动,中期报告,最终报告,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,56,初步诊断并提交诊断报告,XX管理顾问咨询程序（）,项目启动,方案设计,支持和培训,前期准备,调查分析/座谈会,调查分析,企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问 题和改进的要求； 根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点 访谈； 主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员 的意见和要求； 深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客 户产业链。,整理分析调查资料，对问题分类； 利用先进的分析工具对企业存在的问题进行 诊断并提供初步改进建议方案框架； 提交诊断报告。,深入现场调查 是项目顺利进行的基础,中期报告,最终报告,XX管理顾问的咨询工具和咨询程序,57,XX管理顾问咨询程序（）,项目启动,调查分析,支持和培训,前期准备,提交初步设计方案,初步方案征求意见,方案调整，提交最终报告,方案设计,在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改； 结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案。,