大学课件组织设计P99

1、2020/9/13,1,第九章 组织设计,第一节 组织概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权,2020/9/13,2,第一节 组织的概述,一、组织的含义 组织的希腊文原义是指和谐、协调。 目前组织一词使用得比较广泛。 一般主要从一般含义和管理学含义两个角度来理解。,2020/9/13,3,(一） 组织的一般含义,组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。 组织作为人的集合不是简单的毫无关联的个人的加总，它是人们为了实现一定的目的，有意识地协同劳动而产生的群体。,2020/9/13,4,理解组织的含义，我们要抓住以下几点：,2020/9/13

2、,5,(二) 组织的管理学含义,在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一个人之间的关系的网络式结构。 组织, 可以从静态与动态两个方面来理解: 静态方面：指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 动态方面：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。因此,组织被作为管理的一种基本职能。,2020/9/13,6,1.组织结构 是指正式的任务和隶属关系系统，这个系统决定了员工如何利用资源实现组织目标。,2020/9/13,7,组织结构的性质,复杂性：指组织分化的程度。（劳动分工越细、纵向等级层次越多、单位分布的地理位置越广，协调人员及其活动就越困难。） 正规性：组织依靠规则

3、和程序引导员工行为的程度。（一个组织使用规章条例越多，越正规划化） 集权化：考虑决策指定权力的分布。决策权利大都集中在高层。 分权化：决策指定权力授予下层人员。,2020/9/13,8,2.组织工作 管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便他们能够高效地实现组织目标的过程。,2020/9/13,9,组织工作的基本内容,（1）对组织目标进行分解，拟订派生目标； （2）组合、协调实现组织目标所需要的人力、 物力、财力及各项业务活动； （3）划分出不同层次的管理部门； （4）授予各个层次、各个部门的主管人员 必须的职权； （5）规定各个层次或各个部门之间的相互配 合关系，把各个部门形成一个有机整体。

4、,2020/9/13,10,二、组织的功能 1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果； 2.有效地生产商品和服务； 3.为创新提供条件； 4.适应并影响变化的环境； 5.为所有者、顾客和雇员创造价值； 6.适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战,2020/9/13,11,三、管理跨度与管理层次,管理跨度：就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 管理层次：组织中的层级结构。 管理跨度决定管理层次，它与管理层次成反比例关系。 管理跨度越大，管理层次越少；组织效率越高。,2020/9/13,12,如一个企业有4069名作业人员，以管理幅度为4、8、16分别对其组织进行设计（设各个

5、层次的管理幅度相同） 则其管理层次依次为6、4、3；所需要的管理人员数分别为：1365，585和273名。 管理幅度： 4 8 16 管理层次： 6 4 3 管理人员：1365 585 273,2020/9/13,13,管理学者研究认为，组织的高层通常为4人，基层为8-12人 美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。,2020/9/13,14,林德尔厄威克对管理幅度的观点,英国著名的顾问林德尔厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想

6、的下属人数是4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；,2020/9/13,15,中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为多少？,2020/9/13,16,管理跨度的影响因素： 1.主管人员的能力 2.下属人员的素质 3.工作的性质和条件 4.外部环境等因素。 管理跨度一般以78人为最有效。 但目前有用宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。,2020/9/13,17,表： 影响管理幅度的因素,2020/9/13,1

7、8,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 2 3 4 5 6 7,层次,管理幅度=4 管理层次=7 管理人员（16）=1365,管理幅度=8 管理层次=5 管理人员（14）=585,A,B,锥形结构,扁平行结构,2020/9/13,19,扁平结构,指管理层次少而管理宽度大的结构。 优点： （1）信息传递速度快。 （2）信息保真度高。 （3）有利于下属主动性和创造性的发挥。 缺点： （1）不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； （2）从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而可能影响信息的及时利用等。,2020/9/13,20,

8、锥型结构,是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。 优点： 可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导。 缺点： 信息传递速度慢，信息在传递过程中易失真； 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥； 容易使计划的控制工作复杂化。,2020/9/13,21,管理大师 Tom Peters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，但这个结论清楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁

9、平化这一趋势。 越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到1012位下属比15年前扩大了一倍。,2020/9/13,22,丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个层次，福特是17个，它们之间的竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（Nucor）公司总部的职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国的22家钢铁厂，而他们的效率就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%60%。,2020/9/13,23,四、授权,授权就是管理者将自己的部分决

10、策权或工作负担转授给下属的过程。 授权是一个过程： 任务委派、明确成果； 授予职权、保留责任； 获得承诺、承担义务。 授权的绝对性原则： 在授权过程中，责任不可下授。,2020/9/13,24,授权的时机,1.当下属中有人比你还了解这件事时 2.当下属中有人处理这件事比你还老到时 3.当下属中有人处理这件事比你更合适时 4.当下属中有人处理这件事比你还有经验时 5.当下属中有人处理这件事比你亲自去做成 本更低时,2020/9/13,25,有效授权的态度,1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度 3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级 5.要善于适度控制,2020/9/13,26,下

11、君，尽己之能； 中君，尽人之力； 上君，尽人之智。 韩非,2020/9/13,27,巴塔公司的信条,巴塔公司的总裁艾塞尔：“自己不擅长的事情绝不去做，要交给拿手的人去做。”,2020/9/13,28,授权的障碍,1.害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成） 2.害怕竞争（忌才，怕下级超过自己） 3.害怕失去权威性 4.强烈的被奖赏的欲望 5.需要工作的感觉,2020/9/13,29,五、集权与分权,反映组织中纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度， 分权：在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向。 集权：决策权限主要集中在高层领导者手中。 集权和分权所体现的只是权利的分散程度上

12、的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都处于一定程度的集权与分权状态之中。,2020/9/13,30,影响分权和集权的因素,管理者的个性 决策的重要性 高层主管对一致性方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易程度 控制手段 组织营运的分散化 组织的变动程度 外部环境的影响,2020/9/13,31,六、确定职权与职责,职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。 职权与组织内的一定职务相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。 职责：管理者对该职位所要负的责任。授权不授责，只会给滥用权利创造机会。 最终职责不能下授。,2020/9/13,

13、32,责权一致原理 指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 作为主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的。,2020/9/13,33,七、直线职权、参谋职权、职能职权,直线职权指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系。 参谋职权直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。 职能职权参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。,2020/9/13,34,1.直线职权,直线部门：对组织目标实现直接作出贡献的单位。（大企业中的生产系统、销售系统）。 参谋部门：对组织目标实现间接

14、作出贡献的单位。（如采购、会计、人事、设备维修、质量管理部门等）。,2020/9/13,35,2020/9/13,36,直线职权：给予一位管理者指挥其下属工作的权利，形成了指挥链。在每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指挥下属人员的工作并无须征得他人意见而作出决策。 首席执行官总裁负责生产制造的副总裁地区经理区域主任。,2020/9/13,37,指挥链原则：要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可以越级检查）；下级也不越级汇报请示（但可以越级告状）这样才能够保证指挥统一。 统一指挥原则：组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。（

15、例：美国的一所医院）,2020/9/13,38,2.参谋职权,参谋职权：协助直线指挥人员的职能管理部门的人员，他们不能对下级机构直接进行指挥和命令，只能进行业务指导、提出建议，无决策之权。,2020/9/13,39,2020/9/13,40,参谋职权的种类,1.建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助。其建议可以被采纳，也可以被置之不理。 2.强制协商权：有关人员在作出决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见。 3.共同决定权：有关人员不仅在作出决策之前要认真听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需要得到参谋人员的同意和许可。（如企业中任何合同都需要经过法律顾问复审） 4.职能职权：

16、允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。（如：矿山的安全检查员）,2020/9/13,41,3.直线人员、职能人员与参谋人员的关系,（1）三种人员的职权关系 各级管理者都兼具直线、参谋或职能职权的因素。 直线职权意味着做出决策、发布命令并付诸实施，是基本权利； 参谋职权意味着协助和建议，帮助直线主管进行科学、合理的决策； 职能职权是直线职权的一部分，范围小于直线职权，行使者多是具有专长的参谋人员。,2020/9/13,42,（2）注意发挥参谋人员的作用 发挥参谋作用应注意： 参谋单独提出建议 直线不为参谋所左右,2020/9/13,43,43,

17、组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的,第二节 组织设计的影响因素分析,2020/9/13,44,44,1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系,一、问题的提出,2020/9/13,45,45,2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量 管理层次：组织中最高

18、主管到具体工作人员之间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,2020/9/13,46,46,2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 两种基本的管理组织结构形态： 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态,2020/9/13,47,47,3、影响管理幅度的因素 主管和下属的工作能力 工作的内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况

19、工作地点的相近性 工作环境,2020/9/13,48,48,4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件 组织结构系统图：见下页,2020/9/13,49,49,组织结构系统图,“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “”表示权力的指向；,2020/9/13,50,50,4、组织设计的任务 为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作

20、 职务设计与分析 部门划分 结构的形成,2020/9/13,51,51,1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合,二、组织设计的原则,2020/9/13,52,52,2、权责对等的原则 要明确各个部门的任务和责任 规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力,组织设计的原则（

21、续）,2020/9/13,53,53,3、命令统一的原则 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况 B和C都指导E A越过B直接指导E,组织设计的原则（续）,2020/9/13,54,案例:巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上

22、司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,2020/9/13,55,昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科

23、手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。,2020/9/13,56,你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 分析：1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，发现了什么问题？,2020/9/13,57,4、层级原则：每一个人都明确自己的岗位、任务、职责、权限、位置及联系通道。 5、管理跨度原则：要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。 6.经济原则：较少人员、较少层次、较少时间达到管理效果。

24、7.分工与协作原则：分工提高工作效率；协作是各个部门配合,2020/9/13,58,8.执行与监督分离原则:外部监督人员与执行人员在组织上分开。 9.精简高效原则：机构精简、人员精干。,2020/9/13,59,组织设计的动态原则,1.职权与知识相结合的原则：要求职能人员和专家拥有一些必要的权利。如：强制性磋商、赞同性职权、功能性职权 2.集权与分权相平衡原则：根据组织的实际需求决定集权和分权的程度。 3.弹性结构原则：组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的。部门结构具有弹性、职位具有弹性。,2020/9/13,60,60,三、组织设计的影响因素,2020/9/13,61,61,定义：

25、存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素 两种层次的环境： 任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等） 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等） 不确定性是企业外部经营环境的主要特点 复杂性和变动性,外部环境,2020/9/13,62,62,环境的特点及其变化对企业组织的影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响,外部环境（续）,2020/9/13,63,63,战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称 组织结构必须服从组织所选择的战略的要

26、求 战略选择在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变,经营战略,2020/9/13,64,64,战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分 单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构 企业对竞争的方式和态度分 保守型战略：刚性结构 风险型战略：柔性结构 分析型战略：兼具刚性和柔性,2020/9/13,65,65,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行 技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和

27、工作人员的素质要求 信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质 技术的类型 作用于资源转换的物质过程的生产技术 主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术,技术及其变化,2020/9/13,66,66,不同类型技术对组织的影响 生产技术： 英国工业社会学家伍德沃德的研究 研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系 信息技术： 使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,2020/9/13,67,组织应用技术越复杂，越需要一种

28、灵活的技术应付不确定性（新药品开发、软件设计等） 技术越常规，越需要规范的组织结构。（快餐店的服务工作） 小批量生产（法拉力赛车、劳斯来斯汽车等）具有独特性，需要提供定制服务，需要灵活性组织。 大批量生产（洗衣机、灯泡）-需要规范的组织。,2020/9/13,68,68,美国学者J.Thomas Cannon的组织发展五阶段理论 创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策 权力,企业发展阶段,2020/9/13,69,69,随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩

29、大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求： 规范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量,规模,2020/9/13,70,70,管理劳动的分工 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限 部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的,第三节 部门化,2020/9/13,71,71,职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：,职能部门化,2020/9

30、/13,72,72,优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现,2020/9/13,73,73,产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例,产品部门化,2020/9/13,74,74,优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有

31、像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力,2020/9/13,75,75,区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）,区域部门化,2020/9/13,76,76,2020/9/13,77,77,权力通常被定义为“影响力” 专长权：专门知识或技能能力 个人影响权：个人的品质、社会背景 制度权力：组织

32、中地位（关心的重点） 制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力 制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关,五、权力的性质与特征,2020/9/13,78,组织结构的基本模式,一、直线制结构（简单制）,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,2020/9/13,79,主要特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。低复杂性、低正规化、职权集 中在一个人手中（官僚行政组织）。 要求：最高管理者要通晓多种专业知识。 适用：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。,2020/9/13,

33、80,二、职能制结构,2020/9/13,81,特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺陷：常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。(生产、设计、销售、会计经理的对话） 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,2020/9/13,82,三、直线职能制结构,2020/9/13,83,特点：一种综合直线制和职能制-两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制

34、的区别在于职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 优点：保持了直线制集中统一指挥优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点：职能部门之间横向联系差、信息传递线路长。 适用：普遍适用的组织形式,2020/9/13,84,四、事业部制结构,2020/9/13,85,特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门。各个事业部独立核算，自负盈亏。 优点：适应性强，稳定性强，有利于组织高层领导专心致力于战略决策和长远规划，有利于各调动事业部的积极性和主动性。 缺点：资源重复配置，管理费用高，事业部之间协作差。 适用：产品多元化和从事多元化经营的企业。或所处地理位置分散

35、的大型或巨型企业。 （例：通用汽车公司）,2020/9/13,86,乔治热电子公司,1956年成立，只从事与热力学有关的项目的研究和开发。 80年代得到了较大的发展，成为从事仪器制造、热处理、特种金属加工等多种行业的巨型公司。变成事业部的管理形式。 2000年20个事业部成功上市，成为独立上市公司。但是大股东均是热电子公司。 资源共享：1.低息贷款 2.虽然分部作为一个独立的公司运做，在享受股票升值利益的同时，还享受着热电子公司的行政管理、财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面的资源。,2020/9/13,87,五、矩阵型结构,2020/9/13,88,特点：把按职能划分的部门

36、同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲。容易导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 适用：科研、设计、规划项目等创造性较强的工作或单位。,2020/9/13,89,六、网络型结构,经理小组,管理咨询公司,独立研究开 发机构,独立制造商,广告代理商,销售代理商,物流服务公司,它与许

37、多独立的设计者、制造商、代理销售商保持联系，依靠他们以合同形式来执行相应的职能。也就是说，在网络组织中，各种职能大部分是从组织外“购买”来的。,2020/9/13,90,网络型组织结构：只有很精干的中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。（例：IBM公司、耐克公司等）,2020/9/13,91,七、团队型组织结构,团队是指一种为了某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。对于小公司来说，团队结构可以作为整个组织结构，提高企业的凝聚力。而对于大企业来讲，团队结构主要作为职能结构的补充，提高企业的灵活性和员工的工作效率。 团队结构的主要特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求