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文档简介

1、质量管理新旧七大手法,前言,当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识,寻求自身工作改善方法,在管理上应用统计技术的方法和观念,在全院努力之下来满足顾客要求和社会要求 在质量管理活动中所采用的统计方法,主要是我们常说的 “品管七大手法”和“品管新七大手法”。,第一章 品管七大手法简介,v品管七大手法: 检查表收集、整理资料 排列图确定主要因素 散布图展示变数之间的线性关系 因果图寻找引发结果原因 分层法从不同角度层面发现问题 直方图展示过程的分布情况 控制图识别波动的来源,一、检查表(资料获取标) v系统地收集资料和积累资料,确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图 v注意要点: 用在

2、对现状的调查,以备今后作分析; 对需要调查的时间或情况,明确名称 确定资料收集人、时间、地点和范围 资料汇总统计 必要时对人员进行培训,第一章 品管七大手法简介,第一章 品管七大手法简介,铸造不良情况检查表,示例,第一章 品管七大手法简介,二、排列图 v用从高到低的顺序排列成矩形,表示个原因出现品率高低的一种图表。其原理是80/20原则,即80%的问题来源于20%的主要原因 v注意幾點 明确问题和现象 寻找不良的情况统计资料 品率计算和累计 对频率从高到低的顺序排列,第一章 品管七大手法简介,废品统计表,排列图示例,第一章 品管七大手法简介,三、散布图 研究成对出现的不同变数之间相互关系的坐标

3、图研究 注意几点: 收集足够的资料,至少30对 横坐标表示资料(原因),纵坐标表示因变数(结果) 正确盘点变数之间的关系模式 因果图的后续工作,提供直观的相关性验证,第一章 品管七大手法简介,散布图示例,强正相关,强负相关,弱负相关,弱正相关,第一章 品管七大手法简介,四、因果图(鱼刺图) v用于寻找造成问题产生的原因,即分析原因与结果之间关系的一种方法。 v注意要点: 充分组织人员全面观察,从人、机、料、法、环和测方面寻找 针对初步的原因,展开深层的挖掘 记录下制图部门人员、制造日期、参加人员,第一章 品管七大手法简介,因果图示例,第一章 品管七大手法简介,五、分层法 v按照一定的类别,把收

4、集到的资料加以分类整理的一种方法 v注意要点: 确定分层的类别和调查的物件 设计和收集资料的表格 收集和记录资料 整理资料并绘制相应图表 比较分析和最终推论,第一章 品管七大手法简介,分层法示例,某空调维修部,帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查,得知泄漏的原因有两个:一个是管子装接时,操作人员不同(有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作;二是管子和接头的生产厂家不同(有A、B两家工厂提供配件)。于是收集资料作分层分析(见表意、表二)。试说明表一、表二的分层类别,并分析应如何防止泄露。,第一章品管七大手法简介,表一 泄漏调查表(人员分类) 表二 泄漏调查表(配件厂商分类),第

5、一章 品管七大手法简介,六、直方图 v用于分析和掌握资料的分布状况,以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。 v注意几点: 确定过程特性和计量标准值; 收集数据,必须是计量值数据; 资料针对一个范围时期收集至少50-100个; 确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界; 作次数分配表;,第一章 品管七大手法简介,20 15 10 5,直方图示例,第一章 品管七大手法简介,七、控制图 v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形,图的纵轴代表产质量量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量);横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号;图内有

6、中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。,第一章 品管七大手法简介,控制图示例,第一章 品管七大手法简介,注意几点: v确定产品型号、工序名称、质量特性。 v确定子组大小(4-5)、收集100个以上数据和频率。 v计算各组的平均值(取至测定值最小单位下一位数) v计算各组之极差(最大值-最小值)。 v计算总平均 v计算极差的平均 v计算控制界限,第一章 品管七大手法简介,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源: 1972年日本科技联盟整理出七个新手法; 1977年在日本开始在企业中推行实施; 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开

7、研讨会命名为“品管新七大手法”; 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法简介 品管新七大手法的使用情形,可归纳如下: 关联图理清复杂因素间的关系; 系统图系统地寻求实现目标的手段; 亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息; 矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系; PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果; 箭条图合理制定进度计划; 矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析;,品管新七大手法的特点: 整理语言数据; 引发思考,有效解决零乱问题; 充实计划; 防止遗漏、疏忽; 使有关人员了解; 促使有关人员的协助; 确实表达过程,第二章 品管新七大手

8、法概述,品管新七大手法在品管手法中的地位: 并不取代品管七大手法 与品管七大手法相辅相成 与品管七大手法有差异,第二章 品管新七大手法概述,两种品管七大守法的区别:,第二章 品管新七大手法概述,第三章 关联图,一、定义 v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具,从而找出主要因素和项目的方法。 v 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的,正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,二、适用范围 v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 v 用于现场问题的掌握 v于市场调查及抱怨分析 v用于方针管理的展开,第三章 关联图,三、关联图的特点 v适合整理原因非常复杂的问题 v

9、容易取得成员的一致意见 v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透 视问题 v形式自由,有助于因素之间的连接和转换 v可打破先入为主的观念,第三章 关联图,四、关联图的类型 v多目的型 (兩个以上目的) 单目的型 (单一目的),第三章 关联图,中央集中型(向外扩散) 单向汇集型(单向顺延),第三章 关联图,应用型(与系统图、矩阵图等联合使用),第三章 关联图,五、关联图做法: v决定题目以标记写出主题; v 小组组成集合有关部门人员组成小组; 资料收集运用脑力激荡,寻找原因; v 用简明通俗的语言作卡片; v 连接因果关系制作关联图; v 修正图形讨论不足,修改箭头; v 找出重要项目、原因并以标记

10、区别; v 形成文章整理成文章使别人易懂; v 提出改善对策 ,第三章 关联图,六、判别方法: 箭头只进不出是问题; 箭头只出不进是主因; 箭头又出有进是中间因素; 出多于进的中间因素是关键因素;,第三章 关联图,七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此种情况运用关联图进行原因分析。,第三章 关联图,八、注意事项 要针对复杂的因果关系; 原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑; 针对找到的原因排序时适当调换位置; 中间关键因素也要作为主因对待;,第三章 关联图,思考题, XX公司发现报表发出到结案的时间太长,往往延误处理问题的时效,造成作业上的困扰,请用关联图法寻找原因。以“报表作

11、业时间长”为题目。,第三章 关联图,第三章 关联图,第四章 系统图,一、定义 v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施的一种方法。,二、适用范围: 新产品研制过程中设计质量的展开; 制订质量保证计划,对质量活动进行展开; 可与因果图结合使用; 目标、方针、实施事项的展开; 明确部门职能、管理职能; 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,第四章 系统图,三、系统图的特点 很容易地对事项进行展开; 易于统一成员的意见; 容易整理,手段又一目了然;,第四章 系统图,四、系统图的类型: V结构因素展开型 方法展开型

12、,(上一级手段成为下一级手段的行动目的 ),第四章 系统图,五、系统图做法: 确定目标或目的; 提出手段和措施; 评价手段和措施; 绘制措施卡片,作成系统图; 确认目标是否能够充分的实现; 制定实施计划;(最好确定进度、责任人),第四章 系统图,六、实例,第四章 系统图,七、注意事项 系统图也适用于生产管理外,还可用在日常管理工作中; 针对最下级手段应具体,并且要提出实施对策和计划; 针对改善对策可以进行有效评价,从实效、实现性、等级考虑;,第四章 系统图,思考题,如果公司5S定置管理不良,请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。,第四

13、章 系统图,(可能不良的原因),(可以采用的对策措施),第四章 系统图,一、定义: 把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些 资料,使问题明确起来,求得统一认 识和协工 作,以利于问题解决的一种方法。 亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时,将野外的调查结果资料予以整理时 研究开发 的。,第五章 亲和图,二、适用范围 用于掌握各种问题重点,想出改善对策; 用于市场调查和预测; 用于企业方针,目标的判定及推展; 用于研究开发,效率的提高; 用于 TQM 的推行;,第五章 亲和图,三、亲和图特点 从混淆的状态中,采集语言数据,将其整合以便发现问题

14、; 打破现状,产生新思想; 掌握问题本质,让有关人员明确认识; 团体活动,对每个人的意见都采纳,提高全员参与意识;,第五章 亲和图,四、亲和图类型 个人亲和图 主要由一人来进行,重点放在数据的组织上。 团队亲和图 以数人为一组来进行,重点放在策略方针上。,第五章 亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的速食店,坐堂订餐,五、实例

15、,第五章 亲和图,七、注意事项: 按各因素之间的相似性分类。 应慢不应急,不适应速战速决的问题和简单的问题。 不应与其它 QC 手法一起用。,第五章 亲和图,思考题 某公司老是发生交期不准事件,屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处?提示目前收集到以下语言数据: 1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,第五章 亲和图,第五章 亲和图,第六章 矩阵图,一

16、、定义: 从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的关系或相关程度的大小,探讨问题点的一种方法。,二、适用范围 明确各机能与各单位间的关系; 明确质量要求和原料特性间的关系; 明确质量要求和制程条件间的关系; 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;,第六章 矩阵图,三、矩阵图的种类: L型矩阵图 T型矩阵图,第六章 矩阵图, Y型矩阵图 X型矩阵图,第六章 矩阵图,四、矩阵图做法: 确定事项; 选择因素群; 选择矩阵图类型; 根据事实或经验评价和标记; 资料统计寻找着眼点;,第六章 矩阵图,五、实例:,表示有影响,某纺布工厂过程因素抱怨现象矩阵图,第六章 矩阵图,六、注

17、意事项 在评价有无关联及关联程度时,要获得全体参与讨论者的同意,不可按多数人表决通过来决定。,第六章 矩阵图,实例: 各种原材料特性比较矩阵图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第六章 矩阵图,第七章 PDPC法,一、定义: 决策过程程序图法:Process Decision Program Chart 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士,在东京大学任教时提出,其使用的方法后来经过系统化后,被称为“决策过程程序图法”。 PDPC技术的核心概念是在过程策划中,针对可能出现的问题或风险因素分别提出预防对策、应急方案或替代方案。PDPC技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善,作为一种差错预防

18、技术。,二、适用范围 方针管理中实施项目的计划拟订; 制程中不良现象的防止及对策拟订; 重大事故预测及防止; 新产品、新技术的开发主题的计划决定,第七章 PDPC法,四、PDPC法分類: 顺向进行式 逆向进行式,第七章 PDPC法,第七章 PDPC法,五、PDPC法做法: 确定所要解决的问题; 提出达到理想状态的手段、措施; 对提出的措施,列举出预测的结果及 遇到困难时应采取的措施和方案; 将各研究措施按紧迫程度、所需工 时、实施的 可能性及难易程度予以分类; 决定各项措施实施的先后顺序,并用 箭条向理想状态方向连接起来; 落实实施负责人及实施期限; 不断修订PDPC图。,第七章 PDPC法,

19、六、实例:防止产品搬运倒置,第七章 PDPC法,七、注意事项: 随着新事实的发现或新情况的进展,必需 随时改进图形。 和系统图区别 和网络图混淆 错用关联图,第七章 PDPC法,练习: 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,第八章 网络图,适用范围 用于新品开发计划和管理; 用于产品改进计划的制订和管理; 试生产阶段计划制订和管理; 量产阶段计划制订和管理; 工厂迁移计划及管理; 工程安装,修缮计划和管理; 各种事务的统筹.,1957年,首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,一、箭条图的特点 各项工作能不能如期完成,对整体计划能否如期完成的影响关系,表现得相

20、当清楚。 若各项工作提早或延后完工的话,对整个计划的最终完成日期,有多少改变,立即可以得到量化。 对计划的安排有条不紊。,第八章 网络图,二、箭条图做法: 明确主题 确定必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业,排列相应位置 连接各作业点,标准日程 计算作业点和日程 画出要经线,第八章 网络图,三、实例: 现在有一个部件,它有两个部分组成,由四个工序 完成。为了节省时间,加工管子和加工盘子可以同时开始,将以上的工艺过程用箭条图表示如下:,如果用A表示加工管子,B表示加工盘子,C表示钻孔,D表示焊接, 则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下:,第八章 网络图,实例:,第八章 网络图

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