三供应链管理.ppt

1、项目三 需求管理,供应链管理 Supply Chain Management,项目三,任务6：满足需求,在项目三中您将了解以下内容,满足需求的开始订单； 如何处理订单？ 需求怎样预测？,所有的操作从满足需求开始,从本讲开始标志着从供应链的概念和工具到供应链实际操作的转变。我们从日常的运作开始讨论。 在供应链的日常运作中，最基本的操作是履行订单，即满足产品（也就是满足需求）的流程。 履行订单的循环是供应商从客户那里拿到订单开始的，结束于供应商收到已交付产品的货款。,满足需求的流程,履行订单是需求、供应和资金流通过一个单一链状连接而形成的完整的循环。 满足需求的流程包括：订单处理、货物装配、交货和

2、收款。,订单处理,订单组合,交货,收款,供应商,客户,订单是沟通需求的媒介,订单的趋势：,使用更快的媒介,订单 简单的一面,回答四大问题： 谁是买方和卖方？ 交易的产品是什么？ 货送到哪里？ 什么时候送达？,订单复杂的一面,一张订单涉及多个团队,订单,销售,生产,财务,采购,仓库,财务,卖方,买方,订单复杂的一面,一张订单能覆盖到许多产品；,订单,一张订单中的物料可能需要送达不同的目的地：合并和拆分物料,原料工厂1,原料工厂2,原料工厂3,配送中心,成品组装厂1,成品组装厂2,一张订单有不同的送货时间；,订单有两种表现形式,表格与文本,首部,订单共同的结构,订单的产生是一个交互的过程；,标头：

3、涉及交易方、日期、付款条件等,备注：总价、税费及运费信息,正文：每个线项的产品、数量、单价、折扣等,此订单称为“客户订单时间表”常用于JIT形式,处理订单,接收订单（公司必须有多种方式接收订单的能力）,订单管理系统,键盘输入,网络服务器,电话,fax,E-mail,专用网络,Internet,口头订单,纸质订单,EDI订单,网络订单,处理订单的主要步骤（缓慢而复杂）,检验,配置,核价,信用检查,产品检查,确认,检验： 确保订单合理并有效 大多由订单管理系统 自动进行校验,配置 仅在检验订单是 产品组合时需要； 检验步骤： 1.兼容性检验 2.完全性检验,核价 1.决定正确的价格； 2.应用合适

4、的折扣； 3.计算扩展价格； 4.计算额外的费用；,产品组合：企业经营的全部产品线、产品项目的结构或组合方式。 产品组合的宽度：企业经营的产品线数目。产品线也称产品大类、产品系列。 对于一个家电生产企业来说，可以有冰箱产品线、电视机产品线。,产品组合的长度：指一个企业产品项目的总数。 产品组合的深度：指企业各产品线中每一产品项目有多少种品种（如大小、口味、花色、规格等）。,长 度,组装货物,收 货 区,散 货 存 放 区,理 货 区,装 运 区,推 动,拉 动,交付订单（核心问题：选择路径）,安排装运方案： 自营 外包 核心问题：运输的最优化 货物追踪：条码、GPS、RFID技术 转运：交叉转

5、运Cross Docking（合并货运）,交付订单最大的一个挑战是跟踪订单送货过程。,回收货款,订单上显示的总金额也 许并不是最终的货款金额； 开出发票后需要催款,任务7：预测需求,预测活动人类很早就产生了,古代的预测技术 八卦 占卜术 算命 现代预测与生活息息相关 天气预报 公司生产计划 ,何为预测？,一、什么是预测,是在调查的基础上，利用市场调查取得的信息资料，运用科学的分析方法对市场未来发展趋势作出估计和推断。 作用：降低不确定性给决策带来的风险。,时间序列分析？,时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列分析就是利用这组数列，应用数理统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。 时间序列

6、分析是定量预测方法之一,基于时间序列分析的预测基本模型 例：某产品2005-2007年年销售量如下图所示，依据图示的数据，预测2008年产品的销量趋势。,需求模型的四个部分,水平部分：平均销售额的数字； 趋势部分：反映销售额增长或减少趋势的一条直线； 季节部分：反映每年销售额随季节变化的曲线； 随意部分：代表所有的变差，和原因无关。,预测有什么好处？,商业上做预测的好处是可以在一定程度上消除对于将来需求的不确定性，使生产计划更精确。,样本的数量对 预测结果有影响吗？,样本的数量对预测结果有影响吗？,预测的精确度随着样本的增加而提高,偏差小,预测,预测,偏差大,样 本 多,样 本 少,预测的基本

7、方法及技术,预 测 的 基 本 方 法,定性预测技术,定量预测技术,定性预测技术也称主观技术或者判断技术。是利用直观材料，依靠个人或群体的经验和判断分析能力，对未来事件发展的性质以及可能的发展进程进行预测分析的技术。,定性预测法,消 费 者 调 查 法,德 尔 斐 法,相 关 分 析 法,消费者调查法： 针对消费者设计一份调查问卷，就一些主要问题了解消费者未来购买习惯、对新产品的设想和对现有产品的看法。,消费者调查法的实施方法： 面谈、电话、信件、互联网,德尔斐法（专家意见法）,德尔斐法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。 德尔斐这一名称起源

8、于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔斐法。 1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。,基本方法：,该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，通过多次征询、归纳、修改，几轮反复后，最后汇总成专家渐趋一致的看法，作为预测的结果。,基本程序,匿名征求专家意见归纳、统计匿名反馈归纳、统计,德尔菲法的特征,（1） 专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； （3） 预测过程几轮反馈

9、，使专家的意见逐渐趋同。,优点： 1、能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。 2、能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。 缺点： 1、权威人士的意见影响他人的意见； 2、有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见； 3、出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。,相关分析预测法： 通过相互联系、相互影响着的一些事物来预测对象的发展。,影响预测的外部因素,定量预测技术（数学分析法）： 利用比较完备的历史资料，运用数学模型和计量方法来预测未来的市场需求，然后根据企业内部和外部的变化情况加以分析，以取得所需要的预测值的方法。,定 量 预 测 法,时间序列法,回归预测

10、法,移动平均法,原理：通过对历史数据的移动平均，消除随机因素影响，建立模型，进而预测。,一次移动平均法,涵义：下期预测值等于本期的一次移动平均值。,2、一次移动平均值的计算公式,一次移动平均法,3、适用范围：短期水平型数据模式。,4、应用举例：,例：某商场文具部16月份销售额如下表所示，预测7月份销售额。,月 份 1 2 3 4 5 6 销售额（万元） 58 49 54 52 58 55,要求：预测7月份 （n=5）的销售额。,二次移动平均法： 是对一次移动平均数再进行第二次移动平均，即以一次移动平均值和二次移动平均值为基础建立预测模型，计算预测值的方法。 二次移动平均法适用于时间序列呈现线性

11、趋势变化的预测。,二次移动平均法,1、预测思路,二次移动平均法,3、预测步骤,（2）计算平滑系数,（3）建立预测模型,例：某商场文具部16月份销售额如下表所示，利用二次移动平均法预测7月份销售额。,月 份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 销售额（万元） 58 49 54 52 58 55 60 50 48,要求：预测10、11月份 （n=4）的销售额。,任务8：掌控需求,项目三,掌控需求的重要性,掌控需求是供应链需求研究的最高层次，是设计供应链的第一个层次即理解你所服务的供应链的需求模式,重点内容,了解客户 分析产品 改进需求质量 稳定需求,一、顾客的购买模式影响需求,顾客的购买模式取决于

12、5个方面问题,供 应 商,客 户,设置客户服务水平,对不同的客户设置不同的CSL有效而又低成本,浪费的区间,平均水平的服务,足够的服务,不同的客户提供不同的解决方案,A类客户：JIT工厂，特殊部件，LT=1天,30分钟送货1次； B类客户：产量较小工厂，购买的不相干组件，LT=3天； C类客户：加工厂，LT=23周,工厂,中央仓库,整车货,整车货,拼车货,拼车货,包裹承运商,整车货,二、分析产品,除了客户对产品和交货期有要求外，产品的质量对产品的包装、运输、存储条件提出了约束。,产品的约束要求（三个方面）,运输散装货物比较便宜； 低密度货物增加了运输成本； 高风险增加了运输成本,形式,密度,风

13、险,散装VS包装 状态：固体、液体、气体,重量体积比（例如灯具） 价格重量比（煤、钻石）,易碎性、易腐烂、危险性,三、改善需求质量,我们对需求的讨论只是在某种程度上被动的反应而已。 但是我们可以用更积极的态度来对待需求，从而积极地形成需求而不再是被动的反应。,改善需求质量途径,选择适合企业供应链的客户和产品； 供应链创新；,选择客户和产品,有许多客户不能带来利润； 依据服务水平制定多层次的价格体系能清除那些不能产生利润的客户； 将自己独特的优势展示给顾客，避免承诺“最好的产品、最快的服务、最低的价格”； 淘汰损坏供应链的产品； 寻找适合供应链的产品；,供应链创新,要赢得供应链，最大的机会还是在

14、于创新,设计,计划,运营,花费的投资,可能的回报,忠告： 如果你想要提高市场占有率提高 几个百分点，一定要从成本中省 几个百分点。 如果你想在市场中占统治地位， 你需要做的是提升效率并使竞争 对手无法模仿。,四、稳定需求,顾客稳定的需求往往在供应链上被放大（bullwhip） 供应链上流动时放大的变化性是供应链中最花费成本的问题之一。 引起供应链变化的最大根源是需求聚合（demand lumping）,需求聚合demand lumping,这种现象是稳定的需求被随意分成一块块（结块），从而看上去突然剧烈变化。,制造商,批发商,零售商,需求结块导致的原因,结块扭曲了时间和需求放大（bull wh

15、ip） 规模经济会导致需求结块；（原因在于规模经济总是和平缓流动相矛盾） 提前采购（forward buying）导致需求结块； 储藏采购常常导致恶性循环；,稳定需求的策略,不要放弃所有已经建立起来的商业习惯来稳定需求，解决方法是对这些商业习惯进行修改使之减少需求聚合的发生。,稳定需求策略（一）,将价格折扣基于总的定购量；,供 应 商,客 户,订单1,订单2,订单3,总量折扣xx %,稳定需求策略（二）,将折扣价格基于客户销售给客户的数量而不是基于客户采购的数量（基于对终端用户的销量策略sell-through）,制造商,批发商,零售商,供应商,稳定需求策略（三）,根据销售额比例购买稀缺材料（销售采购分配量法turn-and-earn）,减少储藏采购。,制造商,