全面预算培训－初级v30网上.ppt

1、全面预算管理培训,eleven 财务经理人网（） ,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,全面预算简介,什么是全面预算？ 如何开展全面预算工作？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算管理理念与体系,在企业实践中，预算的基本管理思路相差无几，但是大家在理解预算的作用、功能和使用目的上却是有很大的差异，在这一点上，诺基亚有很多超出“规矩”但行之有效的另类举措。 不同的公司对预算的作用会有不同的理解，赋予不用的功能，选择不同的形式，达到不同的目的，获得可能完全不同的结果。从企业管理角度看，预算只是一种管理工具，必须融入到系统的管理理念中去才能发挥作用。其根本是不能脱离企业经营管理的

2、实际，不能脱离对商业环境的理解。 任何一种管理工具和手段，不管它有多先进，单独使用都不会给管理带来实质性的改变。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算编制原则,指收入和费用的确认应当以收入和费用的实际发生和影响作为确认计量的标准。 凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用处理； 凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算内容,费用预算 人员预算 投资预算 行动方案,销售预算 产品预算 生产预算 项目预算,每个部门,经营部门,资金预算 预算汇总

3、平衡预算 风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,费用、人员、投资（模板）,每个部门都要做，以成本中心为单位成本中心.txt 以千元为单位，日期从2006年P12开始 分十二个期间（2006P12，2007P1-P12） 为了汇总方便，不要改变模板结构和已有内容 汇总时按照部门，产业，公司，合并报表的顺序 科目说明,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,与预算相关的概念,组织结构与成本中心 成本中心 每一个人一定属于一个成本中心 成本中心可以是一个部门，小组，或者个人或者什么都没有 成本中心也可以是一种费用类型 成本中心是为了管理需要而设 组织结构 代表上下级关系

4、和工作的组织方式 为业务需要而设,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,组织机构图e.g. 产品规划部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,- CG005产品规划部 | | | |- CC050产品规划部 | |- CC051产品设计 | |- CC052产品部 | |- CC053产品情报 | |- CC054综合管理部 | |- CC090OEM产品,成本中心设置e.g. 产品规划部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,与预算相关的概念,可控费用与不可控费用 可以全面控制 可以控制部分 可控和不可控都是预算范围 费用的采购者与使用者 采购者负责价格，质量 使用者负责数

5、量需求 集中采购者提供预算资源 消耗者进行预算 共同负担费用的预算 共同费用的分摊 费用的分摊与资金的分摊,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,与预算相关的概念,投资 购买固定资产和无形资产，与成本中心挂钩 费用 除了生产材料和投资以外，与成本中心挂钩 项目 费用或者资产性质，统计指标，不一定与成本中心挂钩 人员 包括人数和工资，与企业规模相适应，与成本中心挂钩 直接人员，间接人员,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,与预算相关的概念,费用、项目、投资与期间的关系 权责发生制 预估 合同与付款,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,费用预算,注意事项： 不是有了预算就是可

6、以开支的 很多费用公司都是有标准和制度的 对于每一项费用都必须是可以解释的 与所创造的价值相关 与过去的记录可比的 虽然不创造价值但是绝对不可避免的 损失在合理范围之内的,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,投资预算,生产性投资与客户和市场份额相关企业发展目标相关 扩大生产规模 维护与更新，保持生产和服务能力 经营性投资与公司生产和服务的规模相关 维护与更新 扩大规模 实际执行前，属于扩大规模的要有可行性研究报告 投资的折旧费用在工具或者指导里面提供自动计算（不用填） 投资的预算必须是各个部门在与资产管理部门协商一致的基础上制定的，报告给财务部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！

7、 ,投资和人员的预算,投资 各部门在与资产管理部门取得一致意见后，将预算报给财务 各个部门对后12个月的部门资产购置作出预测 人员与工资 各部门应了解自己的人员费用及未来的人员流动安排，由各个部门来编制人员工资预算，与人事部达成一致意见后 各个部门报告给财务部 对后12个月的人头数及工资作出预测,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,行动计划 不能用数字表述的重要活动 重要指标 员工满意度 重要的时间里程碑 新产品开发 项目进度 系统的实施 改革的行动,参见后面的预算例子,行动计划、时间表、KPI,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,存货 根据预算指标保持库存量最小化(P1-P1

8、2) 快速满足客户需求 通过培训使及时发货率达到98 (P5.2007) 综合通过率：94% 全面、彻底地实施数据过程控制 (P1.2007) 新产品爬坡 为项目小组提供广泛的专业技术培训(P3-P5.2007) 扩大产量 为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商(P4.2007) 成本 及时解决生产废料问题 (目标： 3%) (P1-P12),行动计划e.g. 制造部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,KPI 生产能力8万台/星期 成本缩减10% (标准配置) 及时交货率93% (每日准确度) 一次性通过率75% (电测) 生产率500台/直接人员/星期 存货周转44天 报废原指数,

9、行动计划e.g. 制造部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算内容,费用预算 人员预算 投资预算 行动方案,销售预算 产品预算 生产预算 项目预算,每个部门,经营部门,资金预算 预算汇总 平衡预算 风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,产品、项目、生产、销售,产品（规划） 至少包括产品型号，预计时间表（ID确定时间，MD确定时间，模具时间，试产时间，量产时间），预计的BOM，基本产品定义，承担产品的研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日） 项目（研发、中试） 产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份 项目费用与成本中心费用的区别 生产（

10、制造、外包） 生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款 销售（市场、售后） 至少包括：产品型号，上市时间，产量，分销量，批发价格，零售量，零售价格，销售方式（模式：大客户，分销，卖场，甩货），收款条件，保价（到月）,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,与预算相关的概念,产品与收入 业务收入一定是来自某一个产品 每一个产品都对应一个收入 收入与产品可以被分为不同的利润中心 产品可以是有形的也可以是无形的 利润中心包括一系列的产品号和收入 产品有成本（标准成本财务部准备） 商品代销成本按照市场毛利估计,致力于财务管

11、理实践，打造卓越财务经理人！ ,与预算相关的概念,直接成本：计入产品，较好预测，控制采购 间接成本：分摊入产品，较难预测，控制部门活动 采购与租赁：成本与效率对比 合作与外包：成本与效率对比，战略计划 采购服务与采购产品：成本与效率对比,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,其他预算过程,子公司预算要求 子公司公司损益表，资产负债表，现金流量表，销售、售价、产品、项目与成本表，研发项目明细表，投资明细表，人员、投资与费用表 财务费用与融资方案明细表 各个产业市场与产品分析模板（PPT） 公司预算汇报模板 （战略，市场与产品分析，预算目标与指导思想，关键指标，明细报表（BS,PL,CF。）

12、，公司行动与改革方案，各个部门行动计划）（PPT）,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,历史数据,2006年19月份部门费用与人员，组织结构图 产销存数据各个预算制定部门可以自己准备 集中采购的数据参数与分配原则 房屋租金与折旧，工资与福利，办公费用（纸笔桌椅饮水等），IT电脑与系统费用，食堂与班车费用，保安费用，水电费，固定资产折旧，固定电话费 科目表说明与模板的项目说明 成本中心列表，利润中心列表（各个部门负责人落实） 费用在各个产业分配的原则 预算组织结构与预算支持结构,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算要求,预测最可能的结果 按时完成，提前准备，遵守公司的批准程序

13、 合理设置成本中心 合理设置产品与项目时间点 产品与市场营销要同时提供市场和定位，目标分析，前提假设和风险分析 行动方案的起始时间是2006P12，为完成预算所采取的措施（行动方案）要具体，要有时间表，要有可行性 生产、研发、销售要有目前能力分析和以后的改进或者模式转变的时间表 人力资源规划要先于费用和投资预算,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算要求,预算制定的最后步骤是财务部进行可行性分析与总结（平衡融资、投资、合并等等操作），对潜在的风险进行分析，弹性和敏感性分析，可行性分析至少包括现金流可行性，损益可行性，损益与资产比例的合理性，营销收入的可信性和合理性 预算责任与决策角色

14、界定， 部门预算的责任在部门经理， 成本中心的预算责任在成本中心经理， 产业经营预算的的责任在产业的首席运营官； 决策的程序必须履行公司既定的流程和政策，按照正常的程序进行决策； 预算的责任包括准确制定预算的责任和掌控预算执行，完成预算的责任，另外还有根据情况的变化灵活应变的责任,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预测技术,真正到某一个部门，某一种产品，某一项业务的预算时，准确程度很大程度上取决于预测技术 要掌握大量的信息： 未来的变化，管理模式，商业模式 过去的历史数据和业绩指标 公司业务或者产品增长或者下降趋势 行业的增长和下降趋势 公司的市场份额 生产能力的变化 新增加的投资

15、新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响 数字预测技术,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算组织与人员支持,公司领导为预算编制掌舵人 财务总监为预算编制组织者 财务部制定预算编制的相关要求 财务部提供预算编制的历史数据和基本参数 集中管理部制定出公司总体原则 部门经理与财务配合完成具体预算工作 部门经理和项目经理为负责人 财务专家支持 财务部门汇总平衡并与各部门沟通 财务部门负责向管理层和上级汇报,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,计划循环中各级经理的职责,知道自己部门预算如何做，了解公司预算的程序 了解公司的目标和情况 主动与其他部门沟通以进行高效配合 在财务部的支持下

16、，制定出预算（包括财务和非财务的） 指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人计划 定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,2007年度预算编制时间,2006.10.20前财务部准备： 1，模板 2，历史数据 3，预算组织确定 4，预算编制说明、要求和时间表 5，培训资料、进行内部培训 2006.10.20各部门经理和成本中心经理培训 2006.10.21-2006.11.1预算编制期间 2006.11.1各部门上交费用预算，财务部汇总 2006.11.5完成产品和销售计划 2006.11.7提交所有预算数据和行动方案 2006.11.12

17、财务部完成汇总和平衡，初稿完成 2006.11.13-2006.11.20公司对各部门预算进行质询 2006.11.25初步定稿,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算指导书目录（样例）,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算内容,费用预算 人员预算 投资预算 行动方案,销售预算 产品预算 生产预算 项目预算,每个部门,经营部门,资金预算 预算汇总 平衡预算 风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,滚动预算的编制,每月编制、编制每月 滚动预测未来12个月 月度准时交表 财务按月准时反馈实际情况 费用科目及时更新,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人

18、！ ,预算、计划、预测有什么区别？,滚动预算是怎么回事？ 预算为什么每个月都做？ 每个月做预算工作量大吗？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算制定后续事项,在公司内部和组织内部贯彻落实 与实际对比分析找出差距 纠偏措施、改进计划，监督 预测调整与滚动预算,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,计划循环程序,定义远 景目标,建立战 略意图,制定战 略计划,分享战 略计划,评估战 略计划,制定年 度预算,评价年 度预算,年度计划,制定个 人计划,评估个 人计划,个人计划,长期计划过程,短期计划过程,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理

19、人！ ,组织的计划程序,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算编制过程的循环,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,滚动预测的循环,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算编制的前提和基础工作？,全面培训 设计财务管理体系 设计考核体系 组织机构 制定公司战略 产品与服务的业务特点 指导与要求 信息系统与预算工具 财务部与各个部门工作职责 预算管理实施的战略节奏,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算复杂吗？,预算是谁的任务？ 谁需要预算？ 是自下而上，还是自上而下？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,公司为什么要作预算？,你在参与市场竞争吗？ 你要

20、发展吗？ 预算掌握未来 什么是制作预算的最开始？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算技能的培训内容,对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力； 从企业战略角度贯彻和执行预算的能力； 预测技术，比如： 如何获得和掌握大量的市场和竞争信息； 如何判断包括管理模式和商业模式在内未来的变化； 如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标； 如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势； 如何分析行业的增长和下降趋势； 如何预测公司的市场份额； 如何判断生产能力的变化和新增加的投资； 如何判断新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！

21、,预算与业绩评价,以人为本，经理负责制 科学体系，指标说话 成本中心、利润中心、投资中心 问题： 利润中心遍地开花 拍脑袋 不患贫患不均,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,业绩评价与预算,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算与控制,从程序控制看，三个核心的业务程序为: 产品设计程序建立产品以适应客户需求的程序； 交货程序生产与交付合格的产品，发展与维护客户关系的程序； 业务支持程序进行管理和支持上述程序以达到公司的目标。 也可以统称这些为SOPs和Policy。 预算与报告的关系，我们如何来作经营分析？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,你是职业经理人吗？,制度

22、？规矩？人？ 法制？环境？ 市场？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,预算的目的,明确目标,计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；,评价业绩,控制经营,协调部门,配置资源,评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；,控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；,沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；,分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,财务总监在预算管理中的角色计划,下面以诺基亚公司为例介绍财务总监在预算中的角色： 财务总监在这个目标的实现上起

23、到战略执行者的角色，他/她必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标；在诺基亚，这个制定企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是财务总监，这两个人会对相同的人，在不同的场合，讲相同的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人也是在各自的渠道上，从上层获得对战略的相同理解后，共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上，既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。,致力于财务管理实践，打

24、造卓越财务经理人！ ,财务总监在预算管理中的角色控制,在诺基亚公司，财务总监每个月在结帐后的第一个星期，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过的，还是不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标？同时，也以此来检验我们目标的可行性。因为年度预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。财务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌

25、舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,财务总监在预算管理中的角色考核,财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他/她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是年度评价，都是以预算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他/她的头上了。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,财务总监在预算管理中的角

26、色考核,诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解；业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有很多企业将预算与业绩评价分开来的，虽然在意识上，这些企业也认可这些原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，比如：有的公司是人事部门负责业绩考核，人事部门对预算并不像财务总监

27、一样了如指掌，但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，就被列到业绩评价的首位。这样，他们关注更多的不是预算结果的实现，而是做工作的过程是否符合规定和有效，这一尺度的把握就将工作过程中经过判断的取舍原则给抛弃了，最终经常造：员工成业绩都不错，就是预算没完成。老总无法向董事会交差，而各个部门和员工的奖金却不少的局面。因此，财务总监肩负起业绩考核的职责也是未来的一个趋势。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,财务总监在预算管理中的角色资源,在诺基亚公司，财务总监在这一点上有绝对的否决权，如果业务部门的经理无法找到合适的业务和增长点来使用公司的资源，财务总监将不会因为要做事而投入资源，他/

28、她宁愿不做。比如：2002年在全球3G市场不明朗时，在战略未确定时，诺基亚公司就是用帐面的几十亿美元现金回购股票，将价值还给股东，而没有冒然投入到风险极高的领域，在需要资金投入的时候，诺基亚公司又通过股票市场从股东手里获得一些融资，这一还一借意义是完全不同的。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ ,财务总监在预算管理中的角色协调,在诺基亚公司，预算工作对于财务总监来说是要扒层皮的艰苦差使。因为与如此多经理、部门、业务单元、高层主管沟通、协调、取得一致甚至是贯彻执行（不管你是否同意）难度是可想而知的。财务总监要让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。每一个部门和经理都必须首先主动为其他人完成预算提供协助或者履行职责、开绿灯。没有预算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合以至于发挥效率了。预算本身无法发挥如此神奇的作用，因此，财务总监不能因为预算丰富的信息和指示就坐享其成，多数情况下还要付出惊人的努力才能实现我们的意愿，与其说是预算的作用，还不如说是财务总监的