战略性人力资源的系统整合与管理

1、战略性人力资源的系统整合与管理,中国人民大学职业心理学博士、MBA 管理趋势（南京）咨询有限公司总裁 南京优昂科技有限公司 时代光华高级培训师,张嘉伟,讲师介绍,江苏电视台投资中国-经济观察家栏目特邀主持人 中国人民大学职业心理学博士 中国人民大学商学院工商管理硕士 中国企业家联合会注册管理咨询顾问 时代光华高级培训师 中国卫星高级培训师 美国人力资源协会（USICA）授证讲师 德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问 香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师 通用职业管理技能（GMP）认证讲师 清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师 南京大学MBA研修课程客座讲师,问题的提出,1、基于战略的“郁闷”

2、人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？,2、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务

3、模块整合？,小组讨论（8-10人/组）,您目前工作任务中最大的压力是什么？ 您期望的理想的人力资源管理状态是什么？ 您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些（三 项以内）？ 您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些（五项以内）？,中国企业十大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：,一,如何建立有效的绩效考核体系？,二,如何有效激励和留住人才？,三,四,五,六,七,八,九,十,如何制定合理的员工薪酬体系？,如何建立和增强企业核心竞争力？,如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？,如何有效管理销售渠道？,如

4、何有效拓展并保留客户资源？,如何利用信息技术创建优势？,如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,解决方案战略人力资源管理系统,什么是战略人力资源管理系统 经理们的责任 如何掌握及运用好系统工具： -组织结构设置 -职位管理 -人员选拔录用 -绩效管理 -薪酬福利 -员工培训与发展 -员工关系,战略人力资源管理,经营策略 Business Strategy,经营业绩 Performance,附加价值 Added Value,金融资源 Financial Resources,技术资源 Technical Resources,人力资源 Human Resources,企业资源 The Corpo

5、rate Resources,人事行政 副总裁,人事经理,招 聘 主 管,薪 酬 主 管,培 训 主 管,考 核 主 管,CEO 首席执行官,人力资源经理,专家中心 报酬 招聘甄选 培训开发 沟通 传统性活动 /变革性活动,现场岗位者 通用人力资 源管理者 变革性活动 /传统性活动,服务中心 信息技术 服务技术的 处理 事务性活动,新旧,1、传统人事管理与人力资源管理的区别,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,3、关于HRM的几个基本概念 人事管理 人力资源管理 人力资本,人力资源管理（Human Resource Management） ： 所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、 激励

6、及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招 聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。,4、关于HRM （Human Resource Management） 几个基本概念 人事管理 人力资源管理 人力资本,人力资本概念（Human Capital） ： 所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专 业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形 成的可以带来财富增值的资本形式。,人力资源管理内容,人 力 资 源 战 略 规 划,组 织 设 计 工 作 分 析,招 聘 与 录 用,培 训 与 开 发,员 工 福 利 薪 资 管 理,员 工 绩 效 考 核,员 工 激 励 与 发 展,人 事 调 整

7、 档 案 管 理,员 工 关 系 合 同 管 理,5、人力资源管理的内容,为什么要实施战略人力资源管理,企业在市场经济中生存的需求 企业寻求长期稳定发展的需求 人力资本最大化的需求（活资本）,第一单元：企业可持续发展与人力资源,可持续发展的理念依据与现实依据,人力资源规划的内容,即事先决定： 要完成什么?（企业战略） 要如何完成，怎么做?（企业战术/策略） 需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略） 于何时、何处完成? （人力资源配套体系） 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。,人力资源规划的目的,一、配合业务与组

8、织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。 三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。 四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。 简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。,理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状

9、态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,从华为基本法到白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化,可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链,相关观点,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门

10、的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）,分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分,XXX个职位,第二单元：企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有

11、信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,企业核心能力与人力资源的系统整合,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人

12、力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技

13、术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行

14、为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系

15、（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度,要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4：人力资源管理

16、的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系

17、统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),IPMA人力资源素质模型,4 种角色 22种素质 人事管理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者,人事管理专家,22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关: 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。 I

18、PMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。,业务伙伴,不仅仅是提供支持服务 更是对组织绩效承担责任的管理伙伴 不仅仅解释什么是禁止的 与管理层一起设计解决方案 涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力,业务伙伴,(5种核心素质) 了解组织使命 创新/创造力 组织发展 客户/组织文化 人力资源联系,帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。 人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮

19、助他们对变革进行规划、培训和调整适应。 组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。,变革推动者,变革推动者,(4 种核心素质) 业务程序 营销 信息技术 客户服务,在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。 此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。 (2 种核心素质) 提升价值体制原则 培养多元性,领导者,交叉素质(10种)

20、,了解人力资源运作的政治环境和立法环境 了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 平衡相互竞争的工作重点和工作任务的能力,理解业务体系的整体性思维能力 分析能力，能够进行战略性创新性思维 运用咨询与谈判的技巧，能够解决争端 建立信任关系的能力 建造共识和同盟的能力,IPMA人力资源素质模型, 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境

21、 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）, 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性,人力资源管理新角色定义,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,人力资源管理角色模型,战略管理,人力资源管理技术,知识管理,业务伙伴,员工关系,变革管理,战略分析,企业文化建设

22、,人力资源政策与策略,人力资源系统设计,素质模型,职业化,职位分类与评估,诊断技术,招聘,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,荣誉管理,组织气氛,冲突管理,沟通技巧,劳动关系,信用关系,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬,绩效,规划,培训,人力资源管理者角色模型鱼骨图,企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（

23、重建企业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾,党企矛盾 经理人员的激励与MBO杠杆收购,组织设计与工作分析,1、企业组织设计（挂图1-1） 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间

24、摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件,董事会,总经理,财 务 部,电 脑 技 术 部,信 息 中 心,营 销 策 划 部,研 发 中 心,生 产 部,市 场 拓 展 部,营 销 业 务 部,总 经 理 办,人 力 资 源 部,某企业组织架构 传统直线职能制,分管副总,分管副总,分管副总,组织设计与工作分析,图解工作 分析内容,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,组织设计与工作分析,第一节 岗位

25、分析,一、岗位分析的含义与启示 二、岗位分析的资料收集 三、岗位说明与岗位规范,一、岗位分析的含义与意义,（一）一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,（二）岗位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求

26、在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,2、岗位分析的其余三个问题,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做岗位分析？,第五个问题 何时做岗位分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以

27、优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；,（三）岗位分析的意义,1、优化整合资源，为组织带来效益 2、岗位分析是人力资源管理的基石 （1）岗位分析的定义 （2）岗位分析的两大组成部分 岗位（工作）说明和岗位（工作）规范 （3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图41）,(四）岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,反 馈,问 卷,修正,二、岗位分析的资料收集,（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）典型事例法 （六）问卷调查法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗

28、位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完 整把握,可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处

29、理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,方法,优点,缺点,岗位分析带来的效益,理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,一、人力资源战略规划,问题的提出： 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？ 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？ 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？ 人力资源规划如何与其他职能对接？,一、人力资源战略规划,理论与实践的探索： 1、人力资源盘点技术、

30、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 企业编制设计模型 5、人力资源结构规划技术 人力资源企业结构设计模型 6、人力资源素质能力提升规划技术 员工任职能力规划技术,人力资源规划的主要方法和程序,公司发展战略,人力资源结构现状分析 人力资源需求预测 内外部人力资源供应 人力资源计划和执行,公司财务能力,人力资源规划程序,人力资源规划模型,战略和经营环境分析,现有人力资源的状况分析,人力资源需求与供给预测,人力资源开发总计划及业务计划,执行过程进行监督、分析、调整,1,2,

31、3,4,5,需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境,战略和经营环境分析,1,2,3,4,5,公司战略包括： 3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如 销售目标是多少？ 人均销售额是多少？ 公司1年的战略目标和竞争战略 如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售额？人均利润？ 各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等,外部经营环境： 包括社会、政治、经济、法律环境等。 这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。 企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。,1,战略及经营环境是人力资源规划的前提,对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面的内容,1,3,4

32、,5,现有人力资源的状况分析,2,人力资源结构性分析 结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括： 人力资源数量分析 人员类别的分析 人员的素质分析 年龄结构分析 职位结构分析,2,人力资源基础信息和结构性分析,人力资源基础信息 是制订人力规划的基础工作。 实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。,人力资源分析包括基础统计信息的主要类别,信息类别,说明,信息类别,说明,个人自然情况,姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派,录用资料,合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能

33、，爱好或特长,教育资料,受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；,工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测,工资资料,工作评价,工作经历,上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等,以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等,服务与离职,任职时间长度、离职次数及离职原因,工作态度,缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容,安全与事故资料,因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因,现在的职务,工作或职务情况,工作环境情况,工作或职务的历史资料,工作环境评价,本公司或以前公司工作或职务的相关历史

34、资料,人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位,人力资源数量分析,人力资源人员类别结构分析,作用： 是为了检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置,主要方法： 1、动作时间研究： 指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2、业务审查： 测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最佳判断法和经验法两种。 3、工作抽样： 以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法

35、以动作时间衡量的工作。 4、相关与回归分析法： 用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐。,作用： 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在,两类分析： 1、按工作功能分析： 工作功能归纳起来有四种：市场人员、技术人员、生产人员和管理人员。 这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。 每类人员内部的结构配比也影响功能实现 有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素。 2、工作性质分析： 按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。 这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。 间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增

36、加与组织业务量增长并无联系。,人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构,年龄结构,素质结构,职位结构,人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。 人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： （1） 变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。 （2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 （3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。,分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和

37、组织效能： （1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。 （2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。 （3）组织人员工作的体能负荷。 （4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。,主管职位与非主管职位应有适当的比例。职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果： （1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。 （2）显示工作程序繁杂，增加沟通

38、协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。 （3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。 （4）出现官僚作风，星辰官样文章。,人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测,人力资源需求预测： 全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况 预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析 应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,人力资源供应预测： 人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。 采取内部提升，人力资源部需要

39、充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等 结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测,1,4,5,2,人力资源需求与供给预测,3,3,人力资源需求和供应的预测,人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果,（一）确定纯人员需求量： 把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。 （二）制定匹配政策以确保需求与供给一致： 制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。 主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。 （三）具体行动方案： 编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，

40、员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用 编制培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估 具体的调整和招聘计划,1,5,2,3,人力资源开发总计划及业务计划,4,人力资源规划执行方案,4,对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节,执行确定的行动计： 在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。 实施监控： 实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。 监控还有加强执行控制的作用。,1,2,3,4,执行过程进行监督、分析、调整,5,5,人力资源规划方案执行中的监控和调整,1、人力资源盘点技术、人

41、力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术,基于能力的人力资源管理体系设计,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源 存量分析,环境,战略,人力资源 总规划,人力资源 总量目标,信息收集与 处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,人力资源结 构优化目标,人力资源素 质提升目标,2、职业通道、职类与职种规划,（1）为员工提供多种职业发展通道,2、职业通道、职类与职种规划,（2）职类、职种的划分,XXX个职位,3、核心人才规划,核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可

42、或缺的核心人才,辅助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X 战略性,Y,核心人才规划步骤,2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺） 3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划,4、 企业编制设计模型,组织定编操作流程,1、什么能定？什么不能定？ 2、什么该定？什么不该定？,5、人力资源企业结构设计模

43、型,6、任职能力规划技术,二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）,问题的提出： 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,聘任流程应考虑到不同的策略,自行培养与从外聘任 为充实

44、岗位而聘用与为招募人才而聘用 了解新人加入时充任的职任,聘任策略,起点职位,人员流失与 未来需求,目标概况,相对价值定位,长期所需人员数量和类型 本年聘用人员数量和类型,新的人才、经验和专门技能的组合 具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等,优秀人选为何选择在此工作？ 使价值定位更具吸引力的变化,人选来源,优秀人选供求形势 最佳人选来源,外聘（普通员工/关键岗位）最佳流程及各部门中的角色,设定招聘目标,找到合适的候选人,筛选并培养候选人,精心制定并协商工作聘用协议,培训新员工,加强招聘战略和迅速行动的重要性,帮助人事经理制定招聘计划 与各单元协调，保证最佳协同效果,为招聘流程的各个环节设定

45、目标,基于经验和其它信息为人事经理提供支持,通过个人关系网络找出候选人,通过个人关系网络找出候选人 确保“猎头”工作的顺利进行 指导公司总体的毕业生招聘工作,通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐 利用专业名单或其它渠道推荐 管理猎头公司,在经理的指导下，帮助接待来访 找出并帮助选择猎头公司 帮助组织公司的毕业生招聘工作,参与面试和“推销”,确保合适的管理人员参与筛选流程 确保“推销”工作进行得足够充分 面试候选人,进行综合面试，以评估技能 组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销” 综合面试，测试和其它筛选结果,按照要求进行面试筛选 安排面试，管理测试及其他筛选方法 就面试和面

46、试结果交换意见,对难度特别大的聘用协议给予帮助,帮助起草所有的聘用协议,制定薪酬方案 向候选人发出聘用协议,为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动成本,与新上任的高层人员减免 与经理审核培训事项,在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作,制定计划，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题,提供所需的支持,总裁,人力资源副总裁,人力资源经理,人力资源职员,提出部门人力资源需求,推荐人选,参加面试，评估候选人,为起草聘用协议提供建议,帮助新员工融入部门 协助新员工培训事项,需求部门,在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件,部门,岗位,级别范围,起草人,专业,审

47、核人,人事部,XX,工资范围,学历,外貌要求,大学,其他要求：,应聘者条件,工作经历要求：,专业知识及能力：,性格要求：,XX,岗位说明,员工内部推荐表,推荐人,部门,职位,姓名,被推荐人情况,联系地址及电话,工作经历/经验/学历/专业表现简介：,人力资源部意见,备注,谢谢您的合作。,部门,经审核： 面谈推荐给(部门/机构) 入人才库无需作进一步考虑,组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理,子目录,人员发展的策略,聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？ 专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？,人员发展策略,人员活动和价值 定

48、位中的作用,需培养的能力,学习方面的 责任,综合各类 发展杠杆,受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？ 为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？,我们要求员工在学习方面做哪些工作？ 组织在学习方面做哪些工作？,在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？ 组织在人员发展上应做怎样的投资？,综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系,评估个人的优缺点,能力评估,说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求,发展与职业规划,指导更正,在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 指导、支持长远职业发

49、展,综合各类发展杠杆,正式培训方案,就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导,高潜质员工方案,工作经验,确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才,通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标,理论与实践的探索 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）,素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,素质冰山模型,行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的

50、了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,素质洋葱模型,高绩效与素质特征（华为公司）,素质辞典,素质辞典与企业素质素质模型,素质模型的建立与应用,素质模型的建立与开发,开发素质模型所关注的信息,分层分类的员工素质模型（示例）,素质模型示例,优秀的生产经理的素质模型,人力资源专业人员素质模型,精通业务,掌控流程与变革,精通HR专业,业务敏锐性 顾客导向 外部关系,关注质量 倡导变革 流程导向 便利,组织设计 员工遴选

51、与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇员关系 沟通,个性特质 GE的领导价值观 可信 判断力 勇气,素质评价技术及其应用,三、以任职资格为核心的职业化行为评价系统,问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？ 3、如何制定任职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为标准？,理论与实践的探索： 1、任职资格标准的编制技术 2、职业化行为能力的编制技术 3、企业员工职业化的推进系统建设,产品行销线职业资格标准,行为标准示例（管理类、销售类、秘书）,任职资格,基于职业化行为的任职资格标准,任职资格标准开发思路,2

52、、业务分析,4、业务 深度要项,3、流程分析,技能要项,行为模块与 行为要项分级,5、标准定稿,关键行为模块 于行为要项,1、主管访谈,工作 指导思想,级别角色定义,行为标准,知识点,各级别 任职资格标准,级别角色定义（通用）,角色定义（通用）续,任职资格标准结构,职业化行为标准编制技术（）,职业化行为标准编制技术（）,任职资格水平的测定,七、企业绩效评价与绩效管理,问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核

53、心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥,问题的提出：,理论与实践的探索： 1、组织、团队、个人绩效的素质模型 、KPI设计的三种思路 、KPI设计技术的综合运用 、KPI与绩效管理体系 、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造

54、学习性组织,个人团队组织的绩效,KPI设计的三种思路,1、外部导向法标杆基准法,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企

55、业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度

56、剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,标杆基准

57、化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目

58、的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,2、内部导向法成功关键法,关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素,华为案例：KPIs在管理循环中的作用,KPIs提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构,KPIs将有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs将有助于建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标,KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技