XX集团项目公司绩效管理与奖金分配管理手册(建议稿)

1、中国希格玛有限公司项目公司绩效管理奖金分配管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司二零零七年十一月目 录第一章 总则1第一条目的1第二条适用对象1第三条绩效管理意义1第四条绩效管理原则1第五条绩效管理重要概念说明2第六条注意事项3第二章 绩效管理组织与方法3第七条绩效管理组织机构及职责划分3第八条考核周期5第九条绩效管理工作流程6第三章绩效合同管理6第十条绩效合同签订范围6第十一条绩效合同的期限及效力6第十二条绩效合同有效期与考核周期6第十三条绩效合同指标体系设定原则7第十四条绩效合同指标体系内容7第十五条关键绩效指标（KPI）分类7第十六条关键绩效指标（KPI）的设计8第十七条绩效考核指标的

2、计算8第十八条绩效合同指标设定应注意的问题11第四章 项目中间考核11第十九条年度考核11第二十条季度考核12第五章 项目竣工考核12第二十一条项目考核12第二十二条部门与个人考核12第六章 绩效辅导13第二十三条绩效辅导的分类13第二十四条日常辅导的类型13第二十五条日常辅导的契机14第二十六条日常辅导的内容14第二十七条中期回顾15第二十八条个人绩效反馈16第二十九条绩效合同的目标调整16第七章 绩效考核结果的分级与应用17第三十条绩效考核结果的分级17第三十一条绩效考核结果的纠偏17第三十二条绩效工资17第三十三条绩效调薪17第三十四条年终奖金18第三十五条项目奖金18第三十六条晋升19

3、第三十七条员工职业生涯发展19第三十八条员工培训与发展20第八章 特殊情况处理20第三十九条绩效环境变化下的绩效合同变更20第四十条试用期员工的绩效管理21第四十一条员工职位变动时的绩效管理21第四十二条员工主动离职情况下的绩效考核21第四十三条解聘情况下的绩效考核22第四十四条开除情况下的绩效工资22第四十五条员工绩效考核特殊规定22第九章 绩效管理制度修订22第四十六条绩效管理制度修订的组织22第四十七条绩效管理制度内容修订流程23第十章 绩效考核申诉与监督23第四十八条申诉条件23第四十九条申诉形式24第五十条申诉处理24第五十一条申诉反馈24第五十二条投诉管理25第十一章 附则25第五

4、十三条生效时间25第五十四条解释权25附录1绩效目标体系建立流程图26附录2绩效管理工作流程27附录3 投诉管理流程28附录4 员工申诉表及员工申诉处理记录表29附录5 个人绩效合同样本30附录6 公司(项目)/部门绩效合同样本31附录7 季度绩效考核计划与考核记录32附录8 绩效沟通与反馈面谈记录33附录9 绩效合同变更管理流程34附录10 绩效合同变更记录表36附录11 试用期员工绩效合同37附录12 项目公司绩效管理审计报告（样板）38附录13 中期回顾数据收集表39第一章 总则第一条 目的根据房地产行业特点及项目运作特点，针对性的设计一套以战略和年度经营目标为导向，短期、中期和长期相结

5、合，科学的、规范的和高效的绩效管理制度，旨在正确引导员工的努力和发展方向，客观评价员工的工作业绩和能力，充分发挥每位员工的积极性和创造性，通过提高员工的绩效水平来提高团队和组织的绩效。第二条 适用对象本办法适用于房地产项目公司全体人员，考核阶段分为项目竣工考核、项目中间考核，考核对象分为公司（项目）考核、部门考核和个人考核。第三条 绩效管理意义1. 保证战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到公司各部门及各职位，以保证在职位目标、部门目标实现的情况下支持整个公司经营目标和战略目标的实现。2. 提供了上级与下属之间有效沟通的管理工具绩效管理为上级与下属之间

6、进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3. 建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与辅导，以帮助员工达成业绩和能力素养目标，并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的反馈过程，促进员工绩效与能力素养的改善，从而推动公司业务发展和效益提高，最终实现公司经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则1 高层驱动原则绩效管理与公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由公司的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2 制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方

7、法和标准，便于考核者与被考核者按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3 过程控制原则绩效管理强调考核者与被考核者在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核者需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的辅导，以保证被考核者绩效目标和团队整体绩效目标的达成。4 信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核者需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核者，听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。5 持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务辅导和培训。通过绩

8、效管理不断提高员工能力素养、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第五条 绩效管理重要概念说明1. 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。2. 工作目标设定（GS）工作目标设定是对关键绩效指标（KPI)的补充。用来衡量那些对公司和部门目标有重要作用，但又难以量化衡量的关键管理领域和活动，而非所有领域和活动。3. 能力素养指标能力素养指标是用来衡量驱动员工产生优秀工作业绩的各种显性和隐性技能、价值观、个性与内驱力等方面的指标。4. 绩效合同绩效合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认考核期内受约人应实现的工作绩效所订立的书面协议。

9、本手册约定绩效合同的有效期为一年。5. 绩效管理环节绩效管理由四大环节构成，一是绩效目标体系的制定及绩效合同的签订，二是日常与定期的绩效反馈与辅导，三是绩效考核与绩效改进计划，四是考核结果应用。第六条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行公司相关管理制度。第二章 绩效管理组织与方法第七条 绩效管理组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由希格玛集团总裁、副总裁、集团各部门总经理及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由希格玛集团绩效管理委员会审批后确定，包括如下职责：1主要负责制定项目绩效管理目标；2审核项目绩效管理与奖金分配办法；3开展项目考

10、核和项目总经理考核工作；4. 监督检查项目绩效管理与奖金分配办法的执行状况，对项目公司高层管理人员绩效管理工作进行监督检查，纠正绩效管理中的不规范行为；5. 负责项目公司绩效考核结果的最终审定；6对绩效考核申诉的最终裁决。（二）集团人力资源部职责：1人力资源部总经理作为项目管理委员会的委员之一，直接监督和辅导项目公司的绩效管理工作；2人力资源部负责开展项目公司的年度绩效管理审计，审计报告上报项目管理委员会审批；3集团人力资源部绩效管理专员提供绩效管理咨询服务。（三）项目公司绩效管理委员会由项目公司总经理、副总经理、各部门经理组成项目公司绩效管理委员会，项目公司绩效管理委员会包括如下职责：1负责

11、制定项目公司绩效管理实施计划；2项向项目管理委员会提供目绩效管理与奖金分配办法完善建议；3监督检查绩效管理办法的执行状况，对项目公司中高层管理人员考核问题进行监督检查；4负责项目公司部门和员工绩效考核结果的最终审定；5对中层和员工绩效考核申诉的最终裁决。（四）项目公司人力资源管理部（负责人）职责：作为项目公司绩效管理工作的协助执行机构，人力资源管理部（负责人）主要职责：1.协助项目管理委员会对项目进行考核；2.汇总、统计和提供项目考核数据；3.对审批后的项目考核结果进行通报；4.协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；5.组织项目公司的部门考核和员工考核工作；6.对项目公司绩效管理过程中的

12、不规范行为进行纠正、辅导与处罚；7.制定考核结果应用的实施方案；8.负责开展项目公司的年度绩效管理分析，业绩分析报告上报项目公司绩效管理委员会审批，集团人力资源部备案；9.为项目成员建立考核档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒的依据。（五）部门经理职责各部门负责人是绩效管理体系的重要执行者，承担职责如下：1负责本部门绩效管理工作的整体组织实施；2负责所属员工的业绩考核及能力素养评价工作；3负责所属员工的绩效评估结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划；4协助人力资源负责人处理所属员工的考核申诉；5负责部门的绩效管理分析工作，业绩分析报告上报项目公司人力资源部（负责人）审批，项目公司人力资源

13、部备案。第八条 考核周期考核分为项目阶段考核（季度考核、年度考核）与项目竣工考核（含部门、个人和项目）。考核周期阶段考核竣工季度年度考核对象个人考核个人考核部门考核公司考核个人考核部门考核项目竣工考核第九条 绩效管理工作流程参考附件2。附录2绩效管理工作流程第三章绩效合同管理第十条 绩效合同签订范围绩效合同签订范围包含项目公司、各部门及所有在编的职位任职者，即形成公司绩效合同、部门绩效合同及员工个人绩效合同。第十一条 绩效合同的期限及效力除项目绩效合同（绩效合同有效期为项目周期）外所有绩效合同的有效期为一年。在有效期结束之际，通过新一轮设定的绩效目标谈判签订下一年的绩效合同。绩效合同一旦被签署

14、就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。若需要变更必须遵循绩效合同变更的相关规定（见第三十七条）。第十二条 绩效合同有效期与考核周期公司考核、部门考核的考核周期为年度与绩效合同的有效期一致，在绩效合同中约定的考核目标不必分解。员工个人的考核周期为季度，与绩效合同有效期一年不一致，在绩效合同中约定的考核目标必须分解到季度考核计划，四个季度的考核计划整体拟合可以支撑年度考核目标的实现。季度考核时的依据是季度考核计划。第十三条 绩效合同指标体系设定原则1. 战略导向原则绩效考核指标以公司的战略目标为导向，由公司的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与公司的发展阶段相适应。2. 目标性原则绩效考核

15、指标与公司制定的年度经营计划相匹配，与年度经营目标密切相关。关注关键性活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。3. 可控性原则绩效考核指标应与各职位职责范围相匹配，被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。4. 可衡量原则绩效考核指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。但随着企业管理水平和信息系统建设的不断完善，定性衡量指标占比应该逐渐降低。第十四条 绩效合同指标体系内容绩效管理指标是评定职位责任人考核期内工作和目标完成情况的依据和标准，以实现对每个职位责任人的绩效结果和工作过程表现进行科学、公正的控制、管理和激励。绩效管理指标包括关键绩效指标（KPI）、目

16、标设定(GS)和能力素养指标。具体指标根据人员的不同层级和职位工作内容进行确定。第十五条 关键绩效指标（KPI）分类1财务类指标财务类关键绩效指标是投资者重点关注的企业价值的重要参数，是体现企业价值创造成果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量企业创造股东价值的能力。财务类指标主要包括利润、销售收入、工程成本、管理成本等等。2客户和市场类指标从客户的角度设定目标和评价指标，能够保证企业的工作都会有成效，以满足客户在时间、质量、性能、服务和成本上的需要，客户和市场类指标主要包括，项目品牌、客户满意度和项目知名度等等。3内部营运类指标内部营运类关键绩效指标衡量为实现企

17、业价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同职位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对企业利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。内部营运类指标根据企业当年经营计划和各总部的具体情况及特点来确定。内部营运指标主要包括和内部运营流程相关的质量、时间有关的指标，如规划设计质量、工程进度、工程质量等等。4学习和发展类指标学习和发展类关键绩效指标用来考核员工管理、员工激励、职业发展及相关创新等保持企业长期稳定发展的能力。学习和发展类指标主要包括创新成果、关键员工流失率、人均培训时间等等。第十六条 关键绩效指标（KPI）的设计1制定企业发展战略及年度经营目标计划，决定重点战略

18、目标；2对重点战略目标进行分析，确定关键绩效驱动因素；3根据关键绩效驱动因素，并参考同行及企业现有的绩效指标体系，收集整理有关的关键绩效指标，建立考核指标体系；4核实确定关键绩效指标的计算方法和数据来源；5结合流程与职位职责，为具体职位设定关键绩效指标；6上下沟通情况，检查关键绩效指标与实际情况的一致性。第十七条 绩效考核指标的计算1关键绩效指标（KPI）分值计算公式根据KPI指标性质的不同，可分为三种情况：（1）对于一些趋高为好的指标，如销售收入、客户满意度等KPIj绩效分值=1+(KPIj完成值KPIj目标值)/ KPIj目标值100（2）对于一些趋低为好的指标，如管理费用等KPIj绩效分

19、值=1+(KPIj目标值KPIj完成值)/ KPIj目标值100（3）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如预算费用达成率、建安成本达成率范围内满分，超出范围界限为零分2目标设定（GS）评分根据工作目标完成效果评分。其中，工作目标完成效果对应的分值如下表所示：分值工作目标完成效果59分以下远低于目标(完成目标值59%以下)6079分接近目标（完成目标值60-79%)80100分达到目标（达成目标值80-100% ）101110分超出目标（达成目标值100%以上） 各部门管理者可以根据业务特点，对工作目标完成效果的评价标准提出建议，提出后需要报项目公司人力资源负责人审核，由项目公司

20、人力资源部（项目公司人力资源负责人）上报集团人力资源部总经理和总裁审批，并报送项目绩效管理委员会成员。3加分指标评分指标加分指标的设定基于对员工创新性工作或突出性贡献的鼓励，如技术创新、制度和流程创新、跨工作职责开展的一些产生积极重大影响的工作和一些突出的优秀行为表现。加分指标权重为0%,即发生了加分，不发生不加分。对于各部门通用的加分指标的具体评分办法如下表，对于个别部门的加分指标的评分办法见部门（员工）考核指标库。加分制度与流程创新技术创新或产品创新110分部门内制度和流程创新的主导人员或跨部门创新的参与人提出技术创新或产品创新的思路，组织论证后可以实行1120分跨部门制度和流程创新的主导

21、人提出技术创新或产品创新的具体方案，组织论证后可以推行4. 减分指标评分标准减分指标的设定基于对于一些重大的或突发的或需要跨部门协作的事件的执行不力情况的一种惩戒。一般纳入此范围的事件应该是总经理办公会督办的事件。减分指标权重为0%,即发生了减分，不发生不减分。具体评分办法如下：减分主导人主要参与人次要参与人总经理办公会督办的影响项目全局的重要事件112061035总经理办公会督办的跨部门事件6103512总经理办公会督办的部门内的事件35215.能力素养指标能力素养指标由考核者根据被考核者实际情况，依据评价标准评分。评价标准为能力素质模型中的级别标准。分值能力素养实际情况59分以下低于标准定

22、级两个级别6079分低于标准定级一个级别8090分略低于标准级别90100分达到标准定级101110分超出标准定级6加分项经总经理办公会集体商议，员工在本职工作职责范围之外，做出的突出贡献，可以视其影响范围及产生效果给与加分鼓励。加分加分项110分经总经理办公会集体商议，可以加分且影响范围是局部，效果相对突出的工作或行为1120分经总经理办公会集体商议，可以加分且影响范围是全局，效果很突出的工作或行为第十八条 绩效合同指标设定应注意的问题1. 关键绩效指标(KPI)和目标设定（GS）指标内容不能重复，且由于关键绩效指标相对于目标设定，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，因此，可以用关键绩效指标

23、衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入目标设定；2. 只选择对企业价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容；3. 绩效合同中指标不宜过多，一般限制在10个指标以内（不包括加分指标和减分指标）。4. 能力素养指标的选择依据希格玛能力素质模型管理者侧重管理方面的技能，一般员工侧重职业素养；5. 业绩指标和能力素养指标所占比重为80和20；6. 各单项考核指标权重不得低于5%；7. 加分项总分值每考核周期不得超过20分；8. 根据职位职责的变化、部门工作重点及公司发展要求的改变，绩效考核指标以及权重比例必须根据实际状况进行适宜的调整。第四章 项目中间考核第十九条 年

24、度考核1. 项目公司年度考核考核周期期末由集团项目管理委员会发起，由集团总裁依据项目公司年度绩效合同完成对项目公司的年度考核，项目管理委员会各委员参与考核结果的审核，集团人力资源部负责绩效得分的计算与统计及绩效档案管理工作。2. 部门年度考核考核周期期末由项目公司绩效管理委员会发起，由各部门的分管总经理或副总经理依据各部门年度绩效合同完成对各个部门的年度绩效考核，项目公司绩效管理委员会各委员参与考核结果的审核，项目公司人力资源部（项目公司人力资源负责人）负责绩效得分的计算与统计及绩效档案管理工作。3. 个人年度绩效考核项目公司个人的绩效考核周期为季度，个人的年度考核结果为各个季度考核结果的平均

25、分。由直接上级负责计算及统计绩效得分，各部门员工的考核结果由部门经理汇总后报项目公司人力资源部（项目公司人力资源负责人）。第二十条 季度考核项目公司的个人以季度为考核周期。1. 个人季度考核个人季度考核工作由项目公司人力资源部（项目公司人力资源负责人）发起，由直接上级负责考核下属绩效合同的完成情况，计算及统计绩效得分，各部门员工个人的考核结果由部门经理复核，由分管副总审核并报项目公司人力资源部（项目公司人力资源负责人）备案。第五章 项目竣工考核第二十一条 项目考核项目竣工后，由集团项目管理委员会发起，由集团总裁依据项目绩效合同完成对项目的竣工考核，项目管理委员会各委员参与考核结果的审核，集团人

26、力资源部负责绩效得分的计算与统计及绩效档案管理工作。第二十二条 部门与个人考核项目竣工后，由项目公司人力资源部（项目公司人力资源负责人）负责完成部门与个人绩效考核成绩的计算与统计工作。部门绩效考核成绩为各个年度绩效考核成绩的平均值，个人的绩效考核成绩为各个年度绩效考核成绩的平均值。第六章 绩效辅导第二十三条 绩效辅导的分类绩效辅导一般氛围日常辅导和中期回顾两类。日常辅导即工作中的辅导。作为上级人员，辅导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且辅导必须是经常性的而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行辅导。通过经常不断的辅导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后

27、再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。项目公司绩效管理系统应该以月为周期开展中期回顾。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作

28、进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。第二十四条 日常辅导的类型日常辅导可以分为以下三类：1具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的辅导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。2方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。3鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。第二十五条 日常辅导的契机一般有如下四种情形发生时，需要上级进行日常辅导：1当员工希望上级对某种情状发表意见时，如员工向上级请教问题时，以及

29、向上级征询对某个新想法的看法时；2当员工希望上级解决某个问题时，尤其是出现在工作领域中的问题；3当上级发现一个需要采取改进措施的机会时，如改进作法、流程等；4当员工通过培训掌握了新的技能，而上级希望鼓励他们运用于实际工作中时。第二十六条 日常辅导的内容作为上级身上会承担很多的责任，因而并不会有时间去跟踪并辅导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的辅导上，这样就使上级的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分

30、下属人员用影响企业整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。在工作中如果注意对下属人员工作方法的辅导就会避免类似的问题发生。另外，如果上级对做事的方式加以辅导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的辅导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当上级用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果上级不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在辅导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实

31、改进的方案较为有效。当然，上级在某些场合还是要用“告诉”的方式。当要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于上级在行业中的工作资历与所积累的经验，会有一些下属员工所不具备的想法和信息，上级可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。第二十七条 中期回顾1. 数据收集的程序项目公司人力资源部（人力资源负责人）于每个月末给有关部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月末将员工绩效合同完成情况数据报分管副总审核，然后报人力资源部（人力资源负责人）。2. 数据收集的角色分配人力资源部（人力资源负责人）负责组织数据收集并汇总；相关业务部门负责数据的审计

32、确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部（人力资源负责人）。3. 关键绩效指标（KPI）的数据收集方式人力资源部于每月末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况：财务类和客户市场类关键绩效指标数据，一般由集团计财中心和公关部负责提供。内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。对于那些需要采取问卷调查方法才能获取的指标如客户满意度、综合管理满意度及或需要采取评分方法才能获取的指标如合同管理规范性（GS），采集难度比较大、成本比较高，在考核期末一次性采集，中期不采集。4. 能力素养考核收集方式能力素养方面的信息，在考核期末一次性采集，中期不采集。5.

33、 数据收集过程中应注意的问题为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。第二十八条 个人绩效反馈1. 中期反馈：绩效合同执行情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效合同中期完成情况进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况做出阶段性评估结论，并以书面形

34、式向员工进行反馈。反馈的主要内容，应包括经理审核后的绩效合同的中期执行情况，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并与绩效合同一并存入个人绩效档案，作为考核分析的依据。2. 考核期末反馈绩效考核期末，人力资源部要组织有关部门对绩效合同在本考核期内的完成情况进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况做出评估结论，并以书面形式向员工进行反馈。反馈的主要内容，应包括经理审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并与绩效合同一并存入个人绩效档案，作为下一考核期的考核分析

35、的依据。员工如对考核结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈。即副总由总经理反馈，部门经理由分管副总反馈，副经理由经理反馈，以此类推。最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的制度化的绩效反馈会议即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划。第二十九条 绩效合同的目标调整一般情况下，员工个人的绩效合同有效期为一年，业绩目标每年确定一次。一经确定，一般不作调整。如在合同执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结

36、构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向直接考核者提出书面申请，经部门经理审核，由人力资源部组织有关部门重新审定，并经副总经理或总经理批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原来的指标为准。第七章 绩效考核结果的分级与应用第三十条 绩效考核结果的分级将考核结果（公司、部门、员工个人）按照考核成绩划分成为五个等级，不同等级对应不同的绩效考核系数，将为人力资源管理的各个环节如员工的调薪、职业生涯发展、招聘、培训、晋升、职位调动、轮岗、降职、解聘等提供重要依据。考核结果110绩效考核系数（公司、部门、员工）0050.6070

37、.80.91.012等级不合格（E）合格（D）良好（C）优秀（B）卓越（A）第三十一条 绩效考核结果的纠偏年度考核时，集团项目管理委员会或项目公司绩效管理委员会可依据本年度绩效管理情况，依据强制分布原则，进行年度考核结果的整体纠偏。等级不合格（E）合格（D）良好（C）优秀（B）卓越（A）分布比例5205020%5第三十二条 绩效工资绩效工资：与考核期员工个人绩效水平相关（一维相关）考核期绩效工资绩效工资基数（见薪酬管理手册）绩效工资系数绩效工资系数绩效考核系数第三十三条 绩效调薪公司根据员工年度绩效合同考核结果，按照规定决定是否晋档调薪，具体规定如下：调薪方式晋升一档下调一档具体条件二者择一1

38、年度考核成绩为A；2连续两次年度考核成绩为B。1年度考核成绩为E；2连续两次年度考核成绩为D。备 注1、员工职位没有发生变更的情况下，工资档级只能升到本级的最高档；2、考核结果连续两年为E者，公司予以降职、调岗、辞退处理。第三十四条 年终奖金年终奖金：年度奖金与本年度个人平均绩效水平、本年度部门绩效水平及本年度项目公司绩效水平相关（三维相关）年终奖金年终奖金基数（见薪酬管理手册）年终奖金系数年度奖金系数公司绩效考核系数权重1部门绩效考核系数权重2个人绩效考核系数权重3级别权重1权重2权重3总经理85015副总经理8020部门经理、副经理603010主管504010一般员工403030第三十五条

39、 项目奖金1. 项目奖金计提：依据项目公司竣工考核的结果，以核定的项目管理费用预算为基数，按照比例计提。项目奖金=管理费用计提比例项目竣工考核成绩90分以上8089707960-6960计提比例20%15%10%5%0%2. 项目奖金计算个人项目奖金项目奖金个人分配系数个人分配系数个人年度实得总现金各年度部门平均绩效得分各年度个人平均绩效得分个人年度实得总现金各年度部门平均绩效得分各年度个人平均绩效得分3. 项目奖金分配范围项目奖金分配范围为项目公司的全体人员，特殊情况应该在项目绩效合同中明确具体的分配范围。4. 项目奖金分配周期项目周期项目奖金分配周期分配比例3年项目竣工考核结束之后的一个月

40、内项目奖金全额3年每隔3年发一次，最后一次在竣工考核结束之后的一个月内中间发放比例：1项目周期/3(取整) *50%第三十六条 晋升在职位晋升时，必须参考年度绩效考核结果，只有达到C级及以上才可以考虑晋升。第三十七条 员工职业生涯发展1年度考核结束后，要将所有人员的绩效考核结果进行体系分析，按照绩效考核分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。2对绩效突出、素养好、有创新能力的优秀管理人员，通过职位轮换、特殊培训等方式，从素养和能力上进行全面培养，在高级管理职位调整补充人员时，优先予以提拔重用。3对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应

41、考虑转岗，让其在更合适的职位上发挥作用。第三十八条 员工培训与发展1培训内容各部门根据本部门的工作特点和绩效考核中暴露的问题，有计划地提出培训需求，之后将相应需求提交公司人力资源部（人力资源负责人），人力资源部根据相应培训需求编制公司整体的培训计划。2培训的组织培训计划确定后，由公司人力资源部（人力资源负责人）负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持和配合。第八章 特殊情况处理第三十九条 绩效环境变化下的绩效合同变更1绩效合同变更前提条件如果受到公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的

42、影响，绩效合同可以在合同期内进行修改。2绩效合同变更程序规定（1）员工和部门绩效合同变更附录8中的流程进行审批。（2）绩效合同签约任一方认为绩效合同需要进行调整时，需向另一方提出申请，填写绩效合同变更记录表。（3）绩效合同的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对绩效合同的影响进行讨论。若双方同意对原绩效合同进行修改，填写绩效合同变更记录表中关于绩效合同变更前后比较分析及风险考核的相关项。若另一方不同意修改绩效合同，需在绩效合同变更记录表中对不同意修改的理由进行说明。（4）如果公司提出绩效合同变更，并且变更原因是集团通过了年度经营计划的变更，总经理有权力要求所有部门和员工按照新的经营计划

43、变更绩效合同。（5）合同修改完毕后，修改后的绩效合同、绩效合同变更记录表本部门存档并报公司人力资源部备案。（6）在对绩效合同进行修改以前，原绩效合同仍然有效。第四十条 试用期员工的绩效管理试用期员工的绩效管理工作由部门经理组织开展，在签订劳动合同之后的一周内，由直接上级和员工双方沟通签订试用期绩效合同，试用期结束后由试用期员工的直接上级进行考核，依据考核得分情况，填写意见，考核分数70分以上的可以建议转正，然后分别由部门经理、人力资源部经理及总经理签署意见，以总经理签署的意见为准。试用期员工绩效合同的相关考核指标以及考核实施的相关流程和操作办法可以参考本职位正式员工的考核指标制定。试用期结束转

44、正的员工，在转正一周后由直接上级和员工双方沟通签订绩效合同，绩效合同的有效期截至日期与其他员工一致。第四十一条 员工职位变动时的绩效管理员工职位变动后，其绩效合同需要随之进行调整以适应新职位的要求。员工职位变动后，应由该员工原绩效合同的发约人对该员工截至到职位变动日期为止的绩效进行考核。该员工新职位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效考核指标、目标、相应指标的权重，并签订绩效合同。考核期末，由员工新绩效合同的发约人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。第四十二条 员工主动离职情况下的绩效考核员工因故主动离开公司，绩效合同的发约人根

45、据该员工截止到离开当日的工作表现，根据绩效合同确定的考核指标和年度目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报上级领导审批并报公司人力资源部备案。人力资源部根据公司薪酬管理规定向员工支付绩效工资。支付工作需在员工离开公司当日起20个工作日内完成。第四十三条 解聘情况下的绩效考核由于公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导（发约人）签订的绩效合同同时终止。绩效合同的发约人根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据绩效合同确定的考核指标和年度目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报上级领导审批并报公司人力资源部备案。人力资源部根据公司薪酬管理规定向员工支付绩效工资。支付工作需在员工离开

46、公司当日起20个工作日内完成。第四十四条 开除情况下的绩效工资按照公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的绩效合同同时终止，公司不向员工支付本年度内的任何绩效工资。第四十五条 员工绩效考核特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，绩效工资扣发，同时执行公司相关制度规定：1因渎职给公司造成重大损失的；2出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4不服从公司工作安排的；5其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。第九章 绩效管理制度修订第四十六条 绩效管理制度修订的组织1绩效管理制度修订的意义集团项目管理委员会负责修正项目公司现有绩效管理制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时

47、根据集团发展需要进行前瞻性的制度修订，从而使项目公司绩效管理制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。2绩效管理制度修订的组织集团项目管理委员会在全年绩效考核结束后，汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由集团项目管理委员会委员及项目公司管理团队组成，总裁担任组长。修订结果经项目管理委员会集体通过并于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。第四十七条 绩效管理制度内容修订流程1修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出绩效管理制度修订意见或方案，并由部门负责人向集团人力资源部提出书面绩效管理制度修订提案。2修订议案的受理（1）不定期绩效管理

48、制度修订提议的受理集团人力资源部接到提交的绩效管理制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订修订提议调查报告，提请集团项目管理委员会召开绩效管理制度修订会议最终决策修改意见。（2）定期考核期间修订提议的受理年度考核结束后2周是广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由集团人力资源部针对修订提议收集基础资料，集团人力资源部将在随后的1周时间内定期组织制度修订小组成员讨论绩效管理制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。3制度修订过程在年度制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之二

49、以上参会委员投票赞成，方可通过提案。集团人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，报集团项目管理委员会审批后，由总裁签发后生效。第十章 绩效考核申诉与监督第四十八条 申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核成绩反馈结束后10个工作日内向项目公司人力资源部（人力资源焕负责人）申诉。第四十九条 申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交员工申诉表，人力资源部负责将员工申诉表统一整理备案。第五十条 申诉处理1项目公司人力资源部对员工申诉表进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、项目公司人力资源部组成的申诉评审会。2如果

50、员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该员工本考核期内的考核成绩。3申诉评审会还需要确定绩效考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核者在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的10个工作日内向项目公司绩效管理委员会提交要求二次评审的书面报告，公司绩效管理委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。5如需进行二次评审，通过项目公司绩效管理委员会、绩效考核者和被考核员工共同讨论，裁决该员工绩效考核成绩，若10个工作日内未出现申诉，此考核成绩为该员工本考核期内的考

51、核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，公司绩效管理委员会保留进一步调查处罚的权利。6如果申诉人对项目公司绩效管理委员会裁决的考核成绩仍不满意，可在得到考核成绩的10个工作日内向集团人力资源部提交要求三次评审的书面报告，由集团人力资源部总经理汇总集团项目管理委员会的意见，决定是否进行三次评审。7如需进行三次评审，通过集团项目管理委员会、项目公司绩效管理委员会、绩效考核者和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以集团项目管理委员会最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，集团项目管理委员会保留进一步调查处罚的权利。第五十一条 申诉反馈1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第五十二条 投诉管理1.在跨部门协调中，因另一部门工作失误造成对本部门工作影响的，部门负责人可以书面形式向人力资源部提出对另一部门的投诉。如果投诉问题影响绩效考核结果的，