企业信息化建设与ERP.ppt

1、,企业信息化建设与ERP,高级顾问：周明 电话QQ：214703820,第一节 市场竞争与企业对策 第二节 企业信息化建设与ERP概览 第三节 企业信息化建设的战略规划 第四节 ERP项目实施与过程控制,第一节 市场竞争与企业对策,Internet将地球变成“地球村” 我们的一切正在“数字化” 市场反应速度要求“快！快！快！” 企业的“淘汰率”正在上升 企业经营趋向无国界化（跨国经营） 企业竞争全球化（WTO）,1.企业生存环境的变化,新经济时代的企业根本不同于过去企业！,企业面对的市场骤然放大至全球范围 企业、客户、合作伙伴、消费者间可深入交流 企业可以和全球任何角

2、落的供应商与经销商合作,网络时代的企业市场机遇,市场全球化 = 竞争全球化 技术优势的丧失 竞争者数量剧增 竞争层次提高 客户有足够多的选择，商机稍纵即失,网络时代的企业市场挑战,产品品种多样化 制造能力柔性化 营销半径扩大化 物料来源市场协作化 发展模式集团化,困惑：企业管理越来越复杂！,2、制造业的管理难度与面临的主要问题,?,基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅、 物料短缺与高库存并存 经营系统与生产系统难于协调 市场反映速度慢与高产成品库并存 生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难 财务信息常常滞后,成本核算、分析及控制难 难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息,学习先进

3、制造管理技术 改造和优化现行管理系统 确保企业持续竞争力,企业新现实下的新对策,市场,企业,中国企业 管理对策？,企业信息化与ERP,第二节 企业信息化与ERP概览,何为企业信息化？,企业信息化是指采用先进成熟的管理思想和理念，依靠现代电子信息技术，对企业进行资源整合，管理流程的分析与再造，提高企业的效率与效益，增强企业竞争力的过程，是企业高层次、全新的管理革命.,企 业 信 息 化 模 型,ERP,信息集成,什么是 ERP ？,企业资源计划（ ERP Enterprise Resources Planning ） 是一种20世纪90年代初期的，以市场和客户需求为导向， 以实现企业内外资源优化

4、配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成部分。,管理思想,资源整体优化的战术决策,业务运作决策,企业供应链的战略决策,管理工具,管理方法,一体化集成,现代管理系统 ERP 概览,ERP,ERP总体应用框架,ERP管理的七个领域,财务管理,价值管理,供应链 管理,客户关系 管理,资源计划 管理,人力资源 管理,物流管理,决策支持,基础资料,财务处理,ERP系统-资金流管理,ERP,生产管理

5、,采购管理,仓存管理,采购申请,供应商信息,采购单,客户信息,BOM 展开,MRP 模拟,任务单 下达,入库管理,出库管理,存货核算,生产成本,存货报表,ERP系统-物流管理,销售管理,信用管理,销售单,ERP,薪酬福利,绩效管理,培训发展,招聘甑选,基础操作,基础资料,ERP系统-企业人力资源管理,ERP系统- 知识管理,知识利用链,计划,执行,财务,销售预测,库存情况,物料清单,销售订单,主生产计划,MRP分析,订单,生产领料,采购接收,成品入库,销售发货,应付款处理,应收款处理,总账处理,采购订单,生产订单,执行反馈,销售订单,ERP系统的核心功能模型,（1）物料主文件 （2）物料清单

6、（3）工艺路线 （4）工作中心 （5）库存信息 （6）提前期、间隔期 （7）工厂日历,ERP/MRPII系统的基本数据环境,客户信息 需求信息 供应商信息 财务科目, 经营规划 生产规划 主生产计划 能力需求计划 物料需求计划 细能力需求计划 车间作业计划 采购建议计划,ERP 的计划五个层次,维护 物料信息,物料基本信息,库存控制信息,物料计划信息,物料成本信息,仓库存储库位,库存调整,出入库事务,循环盘点,ERP 物料管理,维护 库存余额,ERP之 销售与分销管理,发票/收款,订单录入,货源安排,发 运,销售订单处理,制 造 系 统,销售管理,销售管理的主要业务,供 应 商 档 案,采 购

7、 申 请,采 购 单 输 出,采 购 活 动 控 制,采购入库/结算,MRP/计划,市 场,订单,预测,物料需求计划,供需分析,库 存管理, 物料类型信息, 物料状态信息,在 检,可 用,封 存,在 途, 数量信息, ,EDI,Internet/ E-mail,供 应 商,应付款 管理,总 帐,采购作业管理,ERP之 采购管理信息处理模型,计划（MRP）,建立生产订单,审核 / 下达,制造活动控制,发料,完工报交,ERP 之 车间作业管理处理信息模型,生产技术数据,产 品 结 构,工艺路线,工 作 中 心,定 额 数 据,质量管理,ISO9000管理规程,制造质量管理,库 存管理,成本核算,总

8、 帐,生产送料,完工报交,总帐,应收帐,销售,采购,运输,、,服务,财务集成程序,制造,ERP 之 集成的财务管理,应付帐,现金管理,工资管理,固定资产,成本管理,财务分析,结算中心,报表管理,集团控制,合并报表,EIS,供应/ 供应商,制 造,装 配,分 销,服 务,零 售,需 求 源,供 应 源,供应商,核心企业,用户,用户的用户,供应商的供应商,ERP系统供应链管理,核心部门,计划,执行,财务,销售预测,库存情况,配方清单,销售订单,主生产计划,MRP分析,订单,生产领料,采购接收,成品入库,销售发货,应付款处理,应收款出理,总账处理,采购订单,生产订单,执行反馈,销售订单,固定资产,现

9、金,工资,结算中心,企业ERP实施的基本目标,(1965),(1980),(1991),(2004),是发展/包罗 不是取代/否定,ERP总体应用框架,资本市场,消 费 市 场,知识市场,供 应 市 场,电子商务系统,利用互联网突破“围城”,Web浏览接入,网络工作台,物流系统,内部,外部,财务系统,供给系统,公司的城墙,销售系统,Web 浏览接入,制造,分销,销售,供应商,消费者,扩展的供应链,原始的供需链,农夫,供需链管理与ERP, 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,虚拟企业 (动态联盟),供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,模式,供

10、需链管理与ERP,研究供需链管理的目的, 实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化（多快好省）,今后的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,ERP 是实现供需链竞争的有力工具, 树立相 应 的 文 化 理 念 (全球竞争、合作竞争）,供需链管理与ERP,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供 需 链 管 理 原 理 图,运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库,供需链管理与ERP,供需链管理同各先进管理思想

11、, 精益生产 (Lean Production) 1989 虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度,ERP 软件是先进思想的“载体”,供需链管理与ERP,第三节 企业信息化的战略规划,企业信息化建设的决策风险. 总体规划企业信息化建设. 企业信息化建设战略规划的方法. 企业信息化建设战略规划的成果.,企业信息

12、化的决策风险:, 企业信息化建设的条件： 国家的政策导向. 企业自身的内在动力. 先进的理念、战略思维 先进的技术、产品及服务的成熟度., 一个个不成功的传闻让决策者们望而却步:,为什么？,信息化项目实施的特点:,目标的战略性与理念性. 范围的动态性. 需求的动态性. 对传统的变革性与依赖性 验收的非标准性,4,1,3,2,理 解信息化理念,企业需求分析,企业信息化建设的步骤,寻医,看病,开药,治病,总体设计,分步实施,企业信息化建设的风险分析:, 企业对信息化建设的概念模糊. 无纸化、各部门应用计算机 企业对自身信息化建设的需求模糊； 企业对信息化建设的目标定义不准确: 企业规模大，但信息化

13、基础薄弱:,战略规划下的企业信息化建设,战略规划设计的任务与目标： 分析需求、明确目标 绘制蓝图、界定功能 关键技术、实施方案 投资预算、效益分析,效益（需求）驱动总体规划分步实施重点突破, 战略规划是规避风险最有效的方法., 企业信息化建设的宗旨：,企业信息化建设战略规划的方法:, 初步了解企业概况： 拜会企业高层. 与企业中层人员交谈. 困惑、抱怨、需求、期望 分析情况，确定调研重点., 制定详细的调研提纲与调研计划:, 确定调研策略、对象、核心. 制定详细的调研计划与调研提纲., 企业中高层培训与系统调研工作的启动：, 明确企业信息化建设的目的、意义，达到统一思想的目的. 落实调研计划，

14、统一行动，事半功倍. 取得企业中高层领导的理解与支持，使企业信息化建设有一个良好的开端 ., 企业系统调研：, 企业整体情况调研. 企业生产经营管理活动的主流程调研. 分业务线、分职能部门条块调研，采集信息、传递凭证、报表，绘制企业业务管理流程图，掌握第一手资料. 汇总调研结果，向企业决策者汇报，达成共识，完成全部调研工作., 企业信息化建设的需求分析与总体方案设计, 企业信息化建设的需求分析： 企业概况、企业发展的战略目标、优势与不足、瓶颈问题分析、对企业化建设的需求 企业信息化建设的目标： 总目标、分目标、分阶段目标, 企业信息化建设的功能模型设计： 系统软件硬件、网络配置方案设计. 接口

15、设计、关键技术及解决方案. 系统实施方案（策略、进度、计划）. 费用概算及效益分析., 企业信息化建设总体方案论证：, 论证方式. 方案讲解. 方案论证. 与企业达成共识.,企业信息化建设战略规划的成果：,优秀的、符合企业实施的企业信息化建设战略规划-是企业信息化走向成功的第一步,第四节 ERP项目管理与实施控制,一、ERP项目实施的任务和目标 二、ERP项目实施的方法和步骤 三、ERP项目实施与管理的要点 四、ERP项目实施过程的控制,实施的策略与方法,ERP项目实施的任务与目标,深入了解软件的功能 重整自己的业务流程 实现软件与企业业务的有机结合 固化优化的业务流程,将规划、设计、软件功能

16、变为现实,实施是软件与企业实际之间的桥梁 实施是企业实现信息化的登陆艇,ERP项目实施的方法和步骤,一、ERP实施与项目管理 二、ERP项目实施方法 三、ERP项目实施的步骤,一、ERP实施与项目管理,1、ERP实施的本质 实施是将软件产品与企业业务结合的过程。 实施过程是项目管理过程。 实施过程是特殊的项目管理过程。,范围管理时间管理 成本管理人力资源管理 风险管理质量管理 沟通管理采购管理,项目管理涉及领域：,综合管理,项目管理的基本内容, 分析存在的问题，找出原因与解决方案。 为什么要做？ 确定项目的范围与目标。 做到什么程度？ 项目组织。人力资源、职责。 谁来做？ 工作分解：工作内容、

17、层次、顺序。 做什么？如何做？ 项目计划与进度控制。 何时做？ 工作质量跟踪、控制、评价。 做得如何？ 控制项目预算。 花多少钱在做？ 工作成果、文档。 做了什么？ 审批 通过。 做的结果满意否？ 下一步工作？ 还要做什么？,、实施方法的起源：,企业ERP项目开发的两种模式： ）定制开发与实施 ）商品化软件实施,两种方式的对比：,订制开发,商品软件,优点,缺点,1、功能切合企业需要 2、便于持续开发,1、需求定义困难 2、开发周期长 3、开发成本较高,1、需求定义清晰 2、开发周期忽略 3、产品价格较定制开发低,1、部分功能可能不能完全满足需要 2、二次开发有一定的局限,二、ERP项目实施的方

18、法,项目如何实施,以金蝶“六步实施法”为例,项 目小 组 接 受 培 训,现行业务 流程整理,原 型 测 试,直接适应,间接适应,不适应,数据准备,阶 段 四 数据准备,运 行 维 护,阶 段 六 运行维护,阶 段 二 系统培训,阶 段 一 项目组织,系统试运行,阶 段 五 系统切换,阶 段 三 系统定义,修改现行 方法,相应调整,项 目 启 动 达 成 共 识,自定义报表二次开发,项目组织成立,系统培训总结,新业务规则确认,系统初始化开始,系统切换,实 施 方 法 概 览,三、ERP项目实施的步骤,前期工作,领导层 培训,MRP II/ERP 原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存

19、信息,参数设置,系统安装 调试,系统/需求/ 可行性分析,需求 信息,原型 测试,培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训,实 施 准 备,对比 判别,系统 设计,二次开发,模拟 运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数 据 准 备,1 2 3 4 5 6,硬件及系统员培训,程序员培训,选择 软件,重点部门 分步实施,原型模拟,财务 信息,项目 定义,改进完善,培 训,模 拟,数 据,三、ERP项目实施的步骤,一、项目启动 工作内容 成立项目组织 确定实施计划 召开启动大会 签定项目公约,工作成果 项目组织文件 实施计划 项目公约,工作内容 中高层培训 业务骨干培训 系统使用培训 系

20、统维护培训 培训考试,工作成果 考勤表 成绩单 阶段工作总结,二、系统培训,工作内容 原型测试 业务流程分析 固化新业务流程,工作成果 原形测试报告 已经确认的新业务流程,三、系统定义,工作内容 数据准备培训 数据准备 数据审核,工作成果 数据准备完成确认单,四、数据准备,系统初始化 系统切换 系统试运行 发现并解决问题,五、系统切换,系统实施验收 系统运行维护,六、系统运行维护,ERP项目实施与管理的要点,一、实施要点概述 二、项目组织 三、项目制度和环境 四、项目目标和计划 五、项目启动大会,项目组织人员（WHO） 工作环境物理环境（WHERE） 实施目标目标（WHAT） 实施策略 方法（

21、HOW） 实施计划计划（WHEN）,一、项目实施要点的构成,二、项目组织(人是项目的灵魂),企业项目组织： 项目领导小组：项目负责人 项目实施小组：项目经理 业务骨干 系统管理员 项目职能小组：业务使用人员,项目领导小组： 项目负责人 提供足够资源 确定方针、策略 协调、确认关键环节,项目领导小组 项目领导小组由一名组长、一名副组长及若干名成员组成。组长一般由公司的总经理担任，副组长由主管该项目的副总经理担任。成员由主管各相关业务部分的副总及项目经理担任。,10%,项目领导小组的职责 审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标 检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划

22、进行 督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调 负责审批项目形成的管理制度与规程 决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 领导组织项目组的验收工作,高层对项目的重视是成功的关键 创造一种环境，使部门间协调配合 选择合适的项目经理,并恰当授予项目小组实权 有充分的思想准备去改变企业中原有的不合理因素,包括人们的思维方式和行为方式 了解项目进展情况，及时地为排除变革中的障碍作出决策 在企业经营实践中对正确的变化表现出热情 能明确认识到实施是项目规范化运作的保障,项目实施小组： 项目经理（100%）组织工作 业务骨干（80%）业务研讨 系统管理员（80%）系统管理,项目实施小组 项目实施小组由

23、一名项目经理、一名项目副经理和若干名项目小组成员担任。项目经理和项目副经理一般由信息中心的相关负责人担任，项目组成员由信息中心及各相关业务部门的负责人和业务骨干组成。每个部门根据业务需要挑选出对本部门业务非常熟悉的（而不是新来的）、年轻的、具有发展潜力的至少两名人员参加到项目小组,5080%,项目实施小组的职责 组织各层次的教育培训工作，负责组织各使用单位与系统协调一致 组织、指导、督促、考核各系统职能组工作，并对责任部门及责任人提出奖惩建议 每周召开一次实施项目工作会制定项目实施规程和项目管理制度 认真做好项目实施阶段的工作总结，确保阶段验收能够顺利通过,100%,项目经理的要求 与实施顾问

24、一起协商制订项目实施计划 在实施顾问的协助下确定项目实施目标及考核指标 组织项目实施工作 负责制定实施项目管理制度和规程 制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报项目领导小组审批 负责项目验收和系统切换运行 负责与实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收和提交各种实施文档,三、实施制度和环境,激励机制，调动人员积极性， 惩罚制度，为项目经理进行组织提供保证。 使实施工作制度化，成为工作之一部分。 避免客户实施人员认为实施工作是额外的工作 的错误思想。,、确定实施制度（游戏规则）,、建立工作环境 可提高工作效率 保证实施的有利进行,四、实施目标、策略和计划,、实施目标 有利对项目实施方向的把握

25、。 为项目范围控制提供依据。,2、实施策略： 分析企业实际 将复杂的问题简单化，便于问题的解决。 可减少系统实施风险。,3、实施计划 制定详细科学的实施计划。 可为项目时间管理提供依据。 为实施目标制定实现的途径。,计划样本,里程碑,工期,阶段,里程碑的设定,一项目启动,二系统培训,三系统定义,四数据准备,五系统试运行,六运行维护,项目组织成立,系统培训确认,新业务规则确认,系统初始化开始,系统切换,里程碑,五、开好项目启动大会,1）一次极好的沟通机会。 参与人员最广泛：高层、中层、基层。 将项目概况传达到项目相关人员。 2）体现企业高层的支持。 3）良好的开端,1、项目启动大会的意义,1）明

26、确实施目标和策略； 2）介绍实施方法； 3）提出系统实施的风险，引起高层重视； 4）分析实施中常出现的问题，打预防针。,2、项目启动大会的主要内容,项目实施成功的3个要素：,ERP实施的过程控制,ERP项目实施的特点:,目标的战略性与理念性. 范围的动态性. 需求的动态性. 对传统的变革性与依赖性 验收的非标准性,ERP实施风险,项目实施涉及： 组织管理问题企业 实施技术问题实施顾问 软件产品问题软件提供商 、 风险是比较大的。,如何规避风险？ 1、按阶段目标及时确认实施成果 2、标准的工作方式,1、根据阶段目标确认实施成果,整个项目的总体目标是逐步达成的。 在每个阶段都存在风险，通过在每个阶

27、段及时确认实施成果，可使有限的实施工作确定下来，而不因为后阶段的工作而影响前期工作的有效性。,主要工作成果包括：,项目组织：项目公约/实施计划 系统培训：系统培训测试 系统定义：系统编码规则/新业务流程 数据准备：系统基础数据 系统切换：切换计划 运行维护：运行报告/验收报告,主要确认单据包括：,项目组织： 系统培训：系统培训确认单 系统定义：系统编码规则确认单 新业务流程确认单 数据准备：基础数据准备确认单 系统切换：基础数据录入确认单 系统切换确认单 运行维护：,2、标准工作方式,工作计划确认,检查上次工作,进行本次工作,布置下阶段工作,工作总结与确认,进行下次工作,小 结,1、ERP项目

28、成功的关键之一在于实施； 2、科学有效的方法是实施成功的基础； 3、人是ERP项目实施最重要的因素； 4、策略、计划、目标是ERP项目实施的主线； 5、有效地规避风险，创造实施的条件,成功来自于坚持不懈的努力！,1、领导班子富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任； 2、企业各级领导理解ERP ，对建立ERP系统有明确的目标和 统一的认识； 3、企业管理基础扎实，人员素质好，数据完整可靠； 4、重视对员工持续反复地 ERP 培训（思想、原理、应用等 5、管理人员和计算机人员密切配合，稳定的队伍、严格的 制度 ； 6、适用的软件，遵循项目管理实施方法，有力的实施指导与 支持；,成功实施 ERP系

29、统需具备的条件,几 点 忠 告, 在领导未理解 ERP 之前， 不要上 ERP 系统, 绝对不能让不理解 ERP 的人员 去选择 ERP 软件, 谁选择 ERP 软件， 谁负责 ERP 系统的实施, 让接受了 ERP 培训的人员 去实施 ERP 系统,ERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的， 领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动； 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作 离不开的得力工具； 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益； 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术 的复合型员工队伍； 建立了信息化管理的工作规程和准则,ERP

30、 实 施 成 功 的 标 志,实施 ERP 的预期效益, 按需生产/采购、降低库存、提高资金周转, 优先级计划、合理利用资源、提高生产力, 供需平衡、计划可行、履约率提高, 降低成本、增加利润, 财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动, 合作伙伴之间协同运作, ERP 是以人为本的信息化管理系统， 它实时地提供了极其丰富的信息， 但是，如何建立和运用这些信息， 取决于使用 ERP 系统的管理人员； 效益是人用出来的， 不是系统自动生成的。,精益生产方式要点 （1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）, 丰田生产方式和 JIT的延续 发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴

31、的协同与交流 满足消费者个性化需求,供需链管理与ERP, 基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应 依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点 （Agile Manufacturing）,供需链管理与ERP, 背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。 1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,约束理论的要点 （Theory of Constr

32、aint, TOC), 企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出 (可以售出并获利的产品的货币值）， 受企业瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时， 而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。,供需链管理与ERP,1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序 2 千方百计挖掘制约因素的潜力 3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划 4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施 5 若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,供需链管理与ERP,M.E.Porter 教授的价值链,摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985, 成本优势 特色优势 定位优势,供需链管理与ERP,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛 利 润,支持 作业,主