市场营销学第七章.ppt

1、1,第七章 竞争性市场营销战略,1.竞争者分析,2.确定竞争对象与战略原则,3.竞争性地位的分析与竞争战略,2,案例：格兰仕与美的的攻防战,提起微波炉，几乎所有的中国人都会想到“格兰仕”这一品牌，因为在某种程度上，它是微波炉的代名词。巅峰时期曾占据全球微波炉70%市场份额的格兰仕，希望构筑它的微波炉“帝国之梦”。然而，任何一个想要垄断市场的企业，必定会受竞争对手的入侵和猛烈反击，格兰仕也不例外。 进入21世纪之后，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团挟巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢去近10%的市场份额。格兰仕对美的集团的挑衅岂能坐视不管，

2、在失去部分阵地之后决定予以反击。,3,格兰仕很快宣布：以20亿元杀入空调市场，直指美的心脏。美的集团虽然不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者。格兰仕在空调市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的人才队伍中挖墙脚，更让美的集团寝食难安。格兰仕集团与美的集团为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。 资料来源：张清：又见“口水仗”，美的与格兰仕大打出手,4,本章结构提示,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者优劣势,识别 竞争者,预测竞

3、争反应模式,依据竞争地位分析,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场利基者战略,5,前言：竞争者在哪？,柯达 (Kodak) 胶片的竞争者是谁？,？,十年前，没错！,这几年，大错特错！,这几年，柯达胶片最大的竞争者是数码相机！,6,前言：竞争者在哪？,每间公司、每项产品、每个团队、每 个人都有竞争对手。,先不论如何竞争，光是想对手是 谁，有时就够头疼了！,7,第一节 竞争者分析,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,8,一、识别竞争者,从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别

4、竞争者 从市场需求识别竞争者,9,从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 愿望竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。,10,从产品替代性识别竞争者 实例,社交活动、体育运动、吃些东西 愿望竞争因素。 吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子 产品形式竟争因素。 吃糖果：巧

5、克力、甘草糖、水果糖 行业竞争因素。吃巧克力：牌子 品牌竞争因素。,11,从产品替代性识别竞争者 小思考,A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？ 1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同； 2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择； 3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系； 4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。,12,从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度

6、产品差异 进入难度,13,决定行业结构的主要因素,1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度,14,销售商数量及产品差异程度,15,完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。 寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为： A完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管

7、理、降低成本、增加服务。 B不完全寡头垄断又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。,销售商数量及产品差异程度,16,垄断竞争指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手

8、段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。,销售商数量及产品差异程度,17,完全竞争指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。,销售商数量及产品差异程度,18,由销售商数量和产品替代差别程度定义的“一个由5个行业组成的行业结构”,无差别寡头垄断竞争行业,差别寡头垄断竞争行业,无差别竞争行业,差别竞争行业,完全垄断行业,只有

9、一个公司在一个国家或地区提供一定的产品和服务,比如：邮局，地方电力公司,只有少数几家公司提供本质上属于无差别的产品和服务,只有少数几家公司提供部分有差别的产品和服务,比如：石油、钢铁等,比如：汽车、电视、手机,有许多公司向市场提供无差别的产品和服务,比如：小餐厅等，价格相同,有许多公司向市场提供有差别的产品和服务,比如：大餐厅、PC、服装、饮料,19,市场竞争力,潜在进入者,替代品,行业竞争对手 （现有企业竞争）,供应者,购买者,新进入者威胁,侃价实力,侃价实力,替代品威胁,20,进入与流动障碍,资本 规模经济的要求 专利或许可证 场地、原料 分销 市场信誉培养,进入某细分市场 政策变化,业内

10、公司： 设置障碍,21,退出与收缩障碍,法律和道义上的义务 政府限制 设备处理 高度纵向一体化 感情障碍,业内公司： 帮助退出,22,成本结构,各个行业的主要成本不同,业内公司： 关注竞争对手主要成本变化； 关注替代产品出现的可能,23,纵向一体化,纵向一体化的益处: 成本 税收 纵向一体化的缺点: 环节灵活性 维持成本风险,业内公司： 关注竞争对手； 决定是否采取。,24,全球经营,全球经营的益处： 扩大市场 规模效应 整合全球低成本资源 利用先进技术和人力资源,业内公司： 退出或迎击,25,从市场需求识别竞争者,即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。,26,二、确定竞争者

11、目标和战略,竞争者目标 竞争者战略 竞争者优势及劣势,27,营销视野定点超越,定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,28,营销技能：用游击式的营销调研智胜竞争者,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的 重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远 远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公 司保持竞争优势： 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相

12、关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,29,三、判断竞争者的反应模式,从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者,30,四、选择竞争对策时应考虑的因素,竞争者的强弱。 竞争者与本企业的相似程度。 竞争者表现的好坏。,31,哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论,第二节 基本竞争战略,32,成本领先战略- -内涵,战略

13、 目标,通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者 当然，不能完全抛弃质量。成本领先战略是在保证基本质量的前提下降低成本。,33,成本领先战略- -优势,建立更高的进入障碍 增强讨价还价能力 供应商 顾客 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位,34,成本领先战略- -实施条件,市场特征 完全竞争市场？ 标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？ 价格是主要竞争手段？,35,企业条件 所需要的资源与技能 持续投资和增加资本 科研开发与制造能力 市场营销手段 内部管理水平 组织落实的必要条件 严格的成本控制 详尽的控制报告制度

14、合理的组织结构 完善的激励机制,36,案例：沃尔玛的成本控制 零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范. 沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的

15、成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。 进货成本控制 物流成本控制 其他费用控制,37,案例：美国百年老店伍尔沃斯 美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时

16、，却失去了原先的竞争基础忠实的消费者。进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不宣告破产。,38,案例： 格兰仕成本管理,格兰仕有限公司是以1996年微波炉价格战一举成名，此后发动了一系列连续大幅度的降价行动，为自己赢得了70% 的市场份额。大幅度降价是以大幅度成本下降为基础的。格兰仕成本管理已经发展成一系列关于低成本制造的互补知识和能力 的结合体，并与企业的总体成本领先战略和物美价廉核心价值观有高度的内在一致性，成为“偷不去，买不来，拆不散，溜不走”的核心竞争力。格兰仕成本管理有三条。,超越规模经济 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991

17、年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家,39,电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 据市场相关人士分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模

18、达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。 战术 精益求精 的成本控制格兰仕经过多年的实践，目前在公司内推行“八大成本管理”，包括采购成本，技术成本，质量成本，消耗

19、成本，能源成本，管理成本，资金成本和工资成本。在这八方面，格兰仕都进精益求精。,40,从实际执行的效果，格兰仕的采购成本一经连续五年保持较上年降低10%以上。另外格兰仕善于制造轰动效应，不停地搅动市场，而且与媒体保持良好的关系，真正实现“小投入，大回报”的成本领先。格兰仕前几年的广告费用仅为1000多万元，而家电行业一些销售额与格兰仕旗鼓相当的企业都投入了几个亿。 伦理 为了降低成本，大多数企业会采取盘剥供应商，克扣员工工资等手段，但是个来是对于自己的利益相关体拒不采取这些短视做法。为了降低成本，格兰仕更重视建立持久，可靠的利益共同体。为了在降低成本的同时建立好与供应商的关系，格兰仕采取了如下

20、策略：第一，大规模采购；第二，及时有效的付款方式；第三，和供应上分享自己在实践中摸索的降低成本的有效经验。 问题： 格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？,41,产品差别化战略- -内涵,战略 目标,提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势 但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业强调的战略目标不是成本问题 为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的市场份额,42,产品差别化战略- -优势,提高进入门槛 降低顾客敏感度 增强讨价还价能力 防止替代品威胁,43,产品差别化战略- -适用条件,市场特征 标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？ 价格是竞争主要手段

21、？ 企业条件 特殊技能 研发能力 营销能力（差别的传播） 相应组织结构（良好的管理和激励机制）,44,差异化战略的实现途径 1产品差异化。 （1）形式。（2）特色。（3）性能。（4）一致性。（5）耐用性。（6）可靠性。（7）可维修性。（8）风格。（9）设计。 2服务差异化。 当产品差异化已不明显时，企业可以通过服务差异化来增加产品价值。（1）订货。（2）交货。（3）安装。（4）客户培训。（5）客户咨询。（6）维修保养。（7）多种服务。 3人员差异化。 雇用及培训优秀的员工可使企业获得明显的竞争优势。优秀的员工具备以下几个特征：（1）礼貌。（2）诚实。（3）可靠。（4）胜任。（5）沟通能力强。（

22、6）反应迅速。 4营销渠道差异化。 企业可以通过营销渠道的差异化来提高其竞争力。在营销渠道差异化过程中尤其要注意渠道的覆盖面、专业化和绩效。 5形象差异化。 消费者往往因为企业或品牌形象的不同而作出不同的购买决策，形象能形成不同的“个性”，以便消费者识别。（1）个性与形象。（2）标志。（3）多媒体。（4）公关活动。,45,案例：英国罗夏百货公司 英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到多种飞禽走兽外，在产业部可以买

23、到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅；家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又为巴格达王宫一间套房布置家具，价值15万美元。该公司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校；等等。总之，他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品和服务。”,46,重点集中战略（目标集聚） - -内涵,把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务左撇子专用产品 优势可能是产品特色也有可能是相对成本低 在市场份额方面会有一

24、定的局限性,47,重点集中战略- -优势,专注于特定市场，可以更好地了解市场，提供更有吸引力的产品和服务 防御替代品的威胁 针对竞争对手最薄弱的环节采取行动,48,重点集中战略- -实施条件,市场特征 购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力 企业条件 资源实力有限，不能追求更大的目标市场,49,企业如何获取市场竞争优势？,1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。 2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞

25、争对手，以赢得市场竞争的胜利。 3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。 4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。,50,5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。 6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。 7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。,51,营销视野：世界顶尖企业创新制胜的启示 随着我国加入WTO

26、和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。,52,1984年美国8大公司RD费用就达142亿美元之多，约占美国全年RD费用的15。1997年全球500强中RD投资前10名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占销售收入的比重正

27、逐年上升，一般都高达510。这些投入都获得了可观收益。,创新之一：技术创新,53,营销启示：技术创新并非灵丹妙药,美国新经济条件下许多高科技企业的实践表明，技术创新并不能包揽一切，并非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一些注重技术创新且颇有成效的高科技企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。,54,据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。 20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年

28、索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全球500强”第31位。 盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造市场”。,创新之二：产品创新,55,沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫格拉斯说：“我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。”,创新之三：经营方式创新,56,企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本质就是创新。企业

29、家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。 “我们要求自己不断创新，所以不等人家有创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代旧产品。”比尔盖茨,创新之四：企业家能力创新,57,“很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，以致无法求变。”享利福特 “可给消费者任何颜色，只要它是黑色的”老享利福特,创新之四：企业家能力创新,58,面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何处？成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。 2000年新年伊始，为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软

30、件产品和商务模式,比尔盖茨就将微软CEO的帅印移交给现任总裁史蒂夫巴尔默。,创新之四：企业家能力创新,59,企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是文化”，这是500强的共同体验。 约翰科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作企业文化与经营业绩中写到：,创新之五：企业文化创新,60,“企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。” 约翰科特提出了“企业文化与企业绩效有着正相关关系”

31、的观点。,创新之五：企业文化创新,61,案例：美国西南航空公司,飞机飞行时不向顾客提供正餐，只提供花生与饮料 飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机 公司不提供集中的订票服务，也不办理行李的转运 ”综上所述，我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。“,62,第三节市场地位与竞争战略,一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略,63,一、竞争性地位的分析,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争 性地位划分为： 1.市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市 场上占有率最高的企业。在价格变动、新产品开发、

32、分销覆盖面和促销强度等方面都 起主导作用的某一 大企业。 它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效 仿或回避的对象。 2.市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面 或局部攻击的企业。,64,3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。企业努力维持其市场份额 ，但并不希望通过竞争扰乱市场局面。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。 精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的

33、企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。（补缺者）,65,假设的市场结构,市场份额,66,二、市场领导者战略,67,67,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,这是市场领先者的以进攻作为防御的战略类型。采用的是“最好的防御”就是进攻的思路。 投资报酬与市场占有率关系？ 正比 V型,68,69,69,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,市场领先者的防御战略类 型,70,案例：宝洁公司,宝洁公司维持市场领先地位的原则： 了解顾客 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 多品牌战略 顽强的竞争 有效的促销战略,71,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手

34、 选择市场挑战者战略,不安于现状者才能获得更大的成功 佚名,72,市场挑战者战略 在行业内处于第二名、第三名或更低的名次。 确定挑战对象 攻击市场领先者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业 选择进攻战略 1、正面进攻 2、侧翼进攻:进攻对方的薄弱环节。地理的、细分的市场,73,3、包围进攻：深入敌人的领域，涉及好几个领域。 4、迂回进攻：绕过对方，攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。 三种战略：多样化经营无关联产品、现有产品进入新的市场、引入新技术 5、游击进攻：在对方不同领域进行小的、断断续续的攻击。,74,四、市场追随者战略,市场追随者的竞争战略要点：跟随,1紧密跟随者，指在各

35、个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 2距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 3选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,75,产品追随(产品模仿)的好处:,降低开发成本 降低营销成本 石家庄双环汽车,宝马X5,双环,76,双环,丰田霸道,77,78,五、市场利基者战略,理想利基市场的特征 市场利基者战略,79,理想利基市场的特征,1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。 2. 具备发展潜力。 3. 强大的公司对这一市场不感兴趣。 4. 本公司具备向这一市场提供优质产品

36、和服务的资源和能力。 5. 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,80,市场利基者战略,最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化,产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化,战略要点：专业化,三大任务：创造补缺市场；扩大补缺市场；保护补缺市场 注意：多重补缺比单一补缺更能减少风险,81,第四节 市场竞争新模式战略联盟,略,82,案例：Z公司竞争发展历程 1997年 挂靠在某级货代名下，主攻安徽市场的货运代理业务 地理市场利基战略 1999年 买断某一级货代海运部经营权，在江苏、安徽市场从事货运代理业务，与国际承运人广泛建立直接合作关系 紧密跟随战略