人力资源与组织绩效讲座(ppt 476页)

1、人力资源与组织绩效,Human Resource and Organization Performance,报告人：谢荣见 2012-6-18,414,一、人力资源 二、绩效的含义、因素与特征 三、组织绩效管理 四、组织绩效考核 五、组织绩效改进计划,报告内容,415,问题：人重要，还是技术重要？,前工业社会 工业化社会 后工业化社会,作用程度,人的作用,技术的作用,一、人力资源,416,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,417,成功企业的特质,以人为本、尊重个

2、人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,418,长寿公司,419,中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,平均寿命,72岁,420,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感 长寿公司是宽容的 长寿公司在财政上是比较保守的,Arie De Geus, The living Company,人力资源的内涵,资源泛指社会财富，是

3、指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。,究竟何谓人力资源，至今为止尚未达成共识。,人口论。人力资源是指全部人口中，能以合法劳动 创造财富、推动社会向前发展的那部分人口的总称。,能力论。可用于生产产品或提供服务的活力、知识和能力。,价值论。企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。,422,人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。,人力资源的基本特征,能动性 时效性 持

4、续性 消耗性 社会性 流动性,423,资源结构的转变,未来组织面临的问题： 1 如何保证两者资源结合后产生更多财富？ 2 两者资本所有者之间如何分享劳动成果？,424,物质资本投资者股东 人力资本投资者员工,金钱！,思考！,谁是企业的资本所有者？,425,人力资源管理的主要内容,426,人力资源管理的流程,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,427,员工个人生产力模型,个人生产力 （质量和数量）,受到支持 培训 实施、装备 期望

5、收获 有力合作伙伴,努力程度 组织激励 个人职业道德 出勤情况 工作设计,先天能力 个人才能 工作兴趣 个人品格因素 个人生理因素,428,个体与人力资源管理效益的关系,429,一、人力资源 二、绩效的含义、因素与特征 三、组织绩效管理 四、组织绩效考核 五、组织绩效改进计划,报告内容,430,绩效的含义,1、绩效 = 完成工作任务 2、绩效 = 结果或产出 3、绩效 = 结果（做什么）+ 过程（行为，如何做） 4、绩效 = 行为 5、绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）,适合于体力劳动者、事务性或例行性工作人员,适合于高层管理者,适合于中层管理者,适合于基层员工,适合于知识

6、工作者,431,不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指标。 高层：做正确的事情 中层：把事情做正确 基层：正确地做事情,432,结果,行为,高层 中层 基层,433,绩效的多因素性、动态性、多维性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性） 外因,（主观性） 内因,P=F（S,O,M,E） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。,434,绩 效 因 素,与工作者 相关的因素,与工作者 无关的因素,工作者本身 工作过程 工作方法,工作环境 管理机制,工作工具、工作流程、工作协调、工作组织,信息、条件、场地,激励、检查、监督,工作态度、 工作技能、

7、相关知识、 人际关系,工作目标、 计划、资料准备， 工作程序、规定、 需求,435,一、人力资源 二、绩效的含义、因素与特征 三、组织绩效管理 四、组织绩效考核 五、组织绩效改进计划,报告内容,436,绩效管理,组织一切管理活动核心是为了提高绩效。 系统思考 持续改善组织和个人的绩效，最终实现组合战略。 为改善组织绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内 。,437,绩效管理是一个过程,发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标,组织为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系!,发现不好的地方（经营检讨），通过分析

8、找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好,然后找到衡量工作做得好坏的标准（构建指标体系)进行监测,首先明确组织要做什么（目标和计划）,438,绩效管理的具体体现,建立一个互相信任的关系; 尽量融合个人目标和组织目标，员工的工作对组织目标的实现有影响; 期望员工完成工作任务; 用明确的语言说明什么是“好”; 了解取得绩效的障碍并设法排除。,439,绩效管理作用或功能,1. 提高工作绩效：有效的绩效评估系统能够引导员工行为和工作要求取得一致；通过评估结果的反馈，员工能够了解到自我管理和提高所需要的信息以及公司目标；监督雇员行为。 2. 作出正确的雇用决策：加薪, 升职, 解雇, 降级, 调动, 培

9、训, 试用等。 3. 保证依法行事(为组织雇佣决策等提供科学依据） 4. 将工作不满意和流动减低到最低限度,440,绩效管理循环,绩效计划 活动：与员工一起 确定绩效目标、发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间 的开始,绩效实施与管理 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导、建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈 活动：主管人员 就考核的结果与 员工讨论 时间：绩效期间 结束时,绩效考核 活动：考核员工的绩效 时间：绩效期间结束时,人事变动 资金发放 薪酬调整 培训 员工发展计划 考核结果使用,组织目标分解 工作单元职责,绩 效 期 间,绩效管理流程,组织KPI

10、 部门KPI 职位KPI,441,绩效管理体系的三个组成部分,一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责,人、流程、技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术,绩效管理循环,绩效管理文化,绩效管理基础架构,一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标,442,绩效管理中各自的角色,人事部门 部门管理者 HR及管理者共同的责任 各级管理者,考核制度的制定,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,考核标准的建立 （落实到每个职位）,考核制度的细化 （考虑部门的特色）,443,整个组织从上而下建立起全面考核

11、的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人事部门,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,444,If you can not measure it, you can not manage it.,445,一、绩效的含义、因素与特征 二、绩效管理 三、绩效考核 四、绩效改进计划,报告内容,446,绩效考核,绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。 但人的创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当

12、员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。 绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。 帮助员工明确方向、找到目标、获得技能、提高绩效。,447,绩效考核困难所在,很难考核工作中创意的价值 很难考核团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不断提高 主管害怕考核有负面影响 考核过程容易受到外界因素的干扰 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇,448,绩效的三种形态,客 观 形 态,自我评价形态,组织评价形态,绩效,高估倾向,低估倾向,组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩

13、效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。,449,为什么绩效考核失败了？,员工仅仅关心评价什么时候会与报酬和晋升相关 领导在如下方面技巧欠缺： 目标设置 绩效调整 绩效评价 反馈提供，确定修正行动 情绪化，尤其容易引起矛盾冲突,450,绩效考核中的常见问题,领导缺乏有关员工实际工作情况的信息 评价员工工作的标准不明确 领导没有严肃地对待考核 领导没有对考核工作做好充分的准备 领导缺乏考核技能 员工没有得到反馈 没有足够的财力以奖励工作优秀者 没有对员工的发展作充分的讨论 领导在考核过程中使用不清楚/含糊的语言,451,国

14、内某组织的绩效考核制度,工作态度（30%） 敬业精神（5分） 责任心（10分） 团队精神（10分） 奉献精神（5分） 工作业绩（30%） 月计划完成程度（15分） 月计划完成效果（15分） 工作能力（40%） 处理、解决实际问题的能力（7分） 组织、沟通、协调能力（7分） 工作中的创造性（6分） 自我培训和学习能力（5分） 文字处理和表达能力（5分）,452,敏感性：能够有效地区分优劣 可靠性：信度不同的评价者依据该系统所作出的评价应该基本一致、差别不大 准确性：把工作标准与组织目标联系起来 可接受性：得到管理人员和员工的支持 实用性：收益大于成本,有效绩效指标的标准,453,选择评估工具的根

15、据,实用性：花费的时间少；不需要评估者投入太多的精力。 开发成本：建构一项评估工具的成本。 执行成本： 培训评估者， 编写书面指南的成本。 使用成本：定时观察、评定、给出绩效反馈的成本。 工作性质：待评工作的性质和工具的适用性之间存在密切相关的关系。对于无法观察到行为的工作有时只有借助于二手资料，象居民评价，顾客满意，群众反映等。,454,实际操作中常用的几种绩效考核方法,方法：平衡计分卡法,平衡记分卡不仅是一种高绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法。 它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与组织管理高层所确

16、定的经营战略保持一致。,455,平衡计分法评价层面,顾客：顾客如何看待我们？定位 内部：我们必须擅长什么？ 优势 学习创新能力：我们能否继续提高并创造价值？ 如顾客满意度提高率、创新建议数量等 财务：我们怎样满足股东？ 净利润、投资回报率、现金流,456,创新与学习,内部管理,客户满意度,财务收益,457,某机关平衡计分卡框架,458,组织战略,组织架构,职位,组织绩效管理,职务标准,职能标准,考核标准,担当工作,员工,执行工作,完成工作,能力考核,态度考核,成绩考核,量表评价,考核结果的应用,能力测评,适应性评价,方法2 ：量表评价法,459,方法3 ：工作标准法（劳动定额法）,把员工的工作

17、与组织制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。 优点：参照标准明确，评估结果易于做出。 缺点：标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。 此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误等。此方法一般与其他方法一起使用。,方法4 ：排序法,把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。 优点：简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。 缺点：标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。,460,方法5 ：业绩评定表法,所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。

18、 优点：简便、快捷，易于量化。 缺点：容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度，大多数人高度集中与某一等级。,方法6 ：硬性分布法,将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。,461,方法7 ：叙述法,评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中

19、的突出行为，而不是日常每天的业绩。叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。,方法8 ：关键事件法,指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者外要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点在与基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到 。,462,方法9 ：目标管理,为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须,告诉他们做什么 判断他们如何做 依据结果给予奖励或纠正,463,目标分解流程

20、图,上司目标,本人目标,下属目标,保证措施,保证措施,保证措施,细分化,细分化,具体化,具体化,上司,本人,下属,自下而上层层保证,自 上 而 下 层 层 分 解,本人,下属,464,方法10 ： 360绩效考评,465,不同考核对象、不同要素的指标权重,考核总体要素,工作能力考核,工作业绩考核,工作态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,466,考核结果的确定,上级考核分数,=,考核结果,+,权重,同级考核分数,+,权重,自我评定分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,+,467,考核结果作为确

21、定员工绩效工资的依据,月（季）度考核 结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,+,项目奖,阶段 考核结果,468,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者 考虑发展,中,低,业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持,失败者 淘汰出局,表现一般者 保留原位,低,中,高,中坚力量: 进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星: 多方向快速提升,业绩,能力潜力,469,申诉流程图,提交申诉书,人事部门调查情况,是否受理,是,能否进行协调,解释原因,上报考核管理委员会处理,否,是,否,协调解决,员工不满 考核结果,470,一、绩效的含义、因素与特征 二、绩效管理 三、绩效考核 四、绩效改进计划,报告内容,471,绩效改进计划,确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人