试论大单客户的开发与挖掘(ppt 46页).ppt

1、大单客户的开发与挖掘 亚太商谷2007年渠道营销战略总结 亚太商谷营销中心渠道部 2008年1月,什么是“大单客户”,意大利经济学家帕累托提出：80%的收入源于20%的客户。 这些能够产生80%购买行为的20%重要客户，多以个体或组织形式进行大宗购买，例如：专业投资机构、大宗投资者、集团采购等； 那些处于80%中的小型客户，如果通过主观推动、予以整合，其组成的购买行为及忠诚度也不容忽视，如企业员工、意向客户团体购买。,以上两类以“大单”购买行为的客户，我们在实际渠道营销工作中简称为“大客户”。,“大单客户”的特点,散户团体购买 高收入群体比重大 投资意识较强 团体组织结构完善 团体内相互影响较

2、大 可控性强,个体大宗购买 资金实力雄厚 投资意识强、投资观念超前 投资方式成熟 可控性差,开发“大单客户”的优势,投入产出比低： 在一个大单客户身上投入30个小时，可能会比分别在60个散户身上投入1小时收获得更多。可以有效节省时间、人力和费用。 可控性更强： 大单客户一般通过少量关键人进行突破，而面对散户需要对每一个客户都进行不同的分析与判断。因此把握和攻克少量关键人难度更低一些，精准度高。 影响力大： 大单客户团体内部易于形成口碑传播，此外大单客户成交后对于散户具有明显的刺激作用，能够有效地推动更多客户的购买。 优势资源易集中： 短期对大单客户的聚焦，可以集中公司内部相关力量和资源进行支持

3、，更有利于销售工作的开展与推动。,亚太商谷为什么选择大客户战略,一个适合大客户战略的项目,投资属性强： 商务类产品，加上总价低、地段好、升值空间大，使其成为2007年重庆最具价值的投资项目 出色的项目优势易吸引个人大宗采购、集团采购与团队采购的目光； 重复购买率高： 项目利好不断、短期内持续升值，极大提升老客户的投资自信，由此促使老客户再次成交； 老客户推荐比例高： 投资门槛低和产品的优越性容易促进客户之间的相互影响与推荐； 适宜攻坚战而非持久战： 产品面积小，套数多，采用大客户购买更容易形成聚焦，节省人力配置和相关费用，在有效时间内实现既定销售目标；否则如果完全采取散户销售的策略，则将造成极

4、大的精力消耗。 综上，亚太商谷比一般的住宅类产品和非投资类产品更适合大客户策略。,一个拥有超强渠道经验的战斗队伍,重庆目前为数不多的进行渠道销售的房地产营销团队 拥有丰富的渠道销售经验和各种渠道资源的团队 拥有大量前期积累、已经铺就渠道工作突破口的团队,一个需要迅速决策的战斗时机,直辖十年掀起投资风，把握时机刻不容缓： 原本一直不温不火的重庆楼市，因直辖十年而成为投资宠儿，投资机构、个人大宗购买和团体购买一下子将目光都集中在重庆身上，重庆地产百年一遇的大好时机来临； 开盘节点发生变化，地面配合立即启动： 原计划10月份开盘的项目将开盘时间提前了4个月，要求必须在短时期内完成大量的客户积累，单靠

5、散户的逐个积累很难实现突破性进展，大单客户成为首要攻克对象； 营造热销市场表象，团购政策成为道具： 在良好的市场机遇下，为促进客户成交和制造具有逼迫感的现场氛围，多套购买优先的销售策略势在必行，以大单客户带动散户购买成为趋势,当最恰当的进攻机遇遇到了最适合的武器与队伍，决定了我们2007年的销售战略 迅速决战，渠道为王 渠道的工作思路也因这些决定胜败的因素而明确了重点，那就是 打一场大单客户的攻坚战,亚太商谷大单客户战略部署,收网,营销中心决定： 改变做“大”的拓展思路，变为做“深”的挖掘思路，将前期积累的大量可发展为大单客户的资源进行梳理和分析 注：此时亚太商谷渠道工作已开展近半年的时间，范

6、围涉及各个领域，包括：温州、成都等7个异地城市；长寿、涪陵等7个区县；50多个本地机构与企业；20多个行业协会与商会总共将近100个渠道,瞄准,通过对近100个渠道的分析，果断放弃了成活几率不高的大部分大单客户（作为储备），从中选择最具机会点与敏感点的大单客户，结合7月份速决战的作战方针，将主要的人力、财力与政策都投入到这些大单客户身上，作为主攻对象 包括： 渝能与顺驰、融创体系的员工 合作企业（媒体、银行及其他有过合作的企业） 有团购实力和意向的企业,狙击,不同的目标需要采取不同的攻击方法（短信、咨询、海报、推介会等），投入的精力也不同，需要各个击破，但是我们仍然选择将最大的力量（包括人力、

7、时间、政策等）倾注到最有价值的目标身上，通过对这个关键目标的致命一击，实现整个战略部署的决定性胜利。 案例：电子三所的大客户攻坚战略,07年大客户战略案例分析电子三所,6月底，营销中心提出了“雷霆行动”当月销售1500套的销售目标，在此前提下通过对已建立关系的重点企业进行分析，最终选定南岸区电子三所为大客户战略的主要推动目标。,为什么选择电子三所？,强效点： 电子三所拥有员工数量约1100组， 且70%以上的员工年收入在10万员以上，有价值客户的基数较大； 敏感点： 由于企业距项目较近，步行十分钟，员工多数对会展中心的区位认可，同时由于受6月份的“新特区”效应的影响，普遍投资意识明显，存在销售

8、机会； 机会点： 企业近期针对入司一年以上、本科学历的员工给予购买房屋5万元/套的一次性补贴，结合本项目产品刚好作为2成首付和契税、大修费用支付，这条利好的政策有利于开展团购推动。,当我们对电子三所进行贴身肉搏的时候，其他的房地产项目也在进攻它，那么， 我们制胜的关键是什么？,迅速出击，限时扫射全方位推广战略,通过短信对企业员工进行团购活动告知，并统计反馈情况，对有反馈的目标客户进行细致分析，总结经验并随时调整战略； 在厂区统一的信息公告栏和网站进行海报与信息张贴； 在企业厂区及家属院等多个区域布点，通过外展向员工进行项目宣传和现场意向统计； 针对登记的意向员工组织多频次的小型专场产品推介会。

9、,乔装作战，变敌为友发挥企业作用,在项目宣传和团购组织的过程中始终保持以企业的口径进行 增强关键人在整个组织工作中的分量与话语权，提高团购活动公信力 通过各种细节使员工感觉团购是企业为其谋取的福利 我们在组织过程中多以为企业团购提合理化建议的身份出现，拉近与企业员工的距离，增强好感 通过以上方法来规避员工对团购的抗性，提升他们的信赖感。,擒贼擒王，内部攻克充分发挥关键人作用,通过对电子三所内部多个部门的关键人进行接触，最终明确工会主席为主要推动关键人，充分发挥关键人在企业中的组织能力、推动能力、影响力、口碑传播作用，扩大团购成交规模。 通过相应政策（如将团购规模、优惠政策与关键人利益挂钩），有

10、效提高了关键人的积极性。,心理战术，细节取胜大客户的尊崇感和专署性,针对电子三所制作专门物料，如海报、dm及制作精美的要客团购卡，提升项目品质和他们的尊崇感，员工必须同时凭团购卡与工作证才能享受团购优惠。 强调该企业优惠政策的专署性，使其对此更加珍惜。 在指定时间内，在现场安排专门渠道人员进行接待，一方面专门接待人员对该企业情况更加了解，一方面给企业员工专属感受。,权衡利弊，量身打造制定有竞争力的团购政策,统计意向购买情况，明确团购对于项目营销的价值判断，初步预判团购规模在150套左右。 通过分析认为该企业仍有可挖掘的空间，权衡多增加的团购可以给我们带来的利润与多给企业提供的点位优惠之间的关系

11、后，我们判断可以给电子三所制定区别于市场的特殊团购政策，由此带来的利大于弊。,现场 团购 按揭一次性 9.5折(五套起购) 9.3折(电子三所) 副总经理 9.4折 总经理 9.3折(底价),短期攻坚，多轮持久限时与分拨原则,制造优越感的同时也制造紧迫感：一方面针对企业制定具有竞争力的团购优惠政策，另一方面也严格限定时间及可选房源，促使团购在限定时间内迅速放量。 严格按照战略执行团购优惠政策，在过程中及时调整，发现企业仍有可挖掘潜力则继而进行第二波团购行动，反复攻克，达到客户挖掘的最大化效果，通过口碑传播与政策挤压有效刺激了企业客户的相互推荐与持续购买。,电子三所的企业员工团购在1个月内从我们

12、最初判定的150套到最终实现了210套的明显效果，占07年企业团购的84%。,一方面通过对该企业的团购组织我们开发出一套具有借鉴意义的专业的团购营销模式； 另一方面电子三所的成功对其他企业和散户的成交起到了良好的口碑传播与刺激作用。 电子三所的大单客户团购的成功操作成为2007年亚太商谷渠道战役的决胜之战。,当然，随着项目营销的分阶段目标更改，渠道策略也在不断调整。大客户战略并非贯穿始终的唯一手段，从9月份起，随着点位控制的逐渐严格和可售资源的紧缺，大客户不再作为我们第四季度的渠道营销重点。,6,9,12,渠道目标,销售目标,3,推盘节奏,市场状况,大客户策略,07年亚太商谷的渠道思路,扩大认

13、知面，资源、关系的建立,项目4月份亮相,第二季度,第三季度,第四季度,蓄客,短时间内迅速放量；,6月开始“新特区”效应,项目6月份第一次认购；6月底正式推出A3、4、5,7月份1500套,渠道取舍、集中火力、突破重点,10月份开始银根紧缩、第二套房贷限制,10月28日项目正式开盘，主推商务公寓A6,增价减量重利润,有限营销费用下的渠道选择,渠道铺设，渠道的全面应用,渠道调整、化整为零，支持现场到访及成交,到了2008年，亚太商谷营销战略全面调整,从请进来到走出去,全国房地产市场现状使得2008年我们的市场环境更加艰难，每天几百组客户疯狂抢购的时光不复存在，面临这样的现实，我们必须走出去，增加接

14、触客户的机会，将我们的工作变成一种能够及时甚至超前应对市场变化的主动行为。,从策略优到专业强,2007年的渠道工作成功，取决于战略决策的先明和战术的准确，更多在于策略的成功。但是，想得好更要做得好。2008，随着越来越多的开发商开始关注到渠道营销，我们要提出更高的目标，通过标准化、模式化的工作方法传播与执行，打造专业的渠道营销团队，以专业来征服更多的意向客户。,从量变到质变,2007年虽然取得了不错的业绩，但是在一些重点目标上还没有完全达到人力和资源的最佳配置，以致一些工作因为精力不足而没有得以进一步挖掘。2008需要调整工作方法，为重点工作目标配置最充足、最精壮的兵力，实现质的突破。,从固化

15、到灵活,2008年，我们将采取更加机动的组织架构方式，以更科学的人员组织方式，最大限度地减少部门内耗、提高工作效率，并形成充分的竞争，充分挖掘员工的能力与积极性。,对2008年各种渠道的分析,个人大宗采购与专业投资机构采购,优势： 投资实力强，多为一次性购买，受银行多套购买贷款提高的政策影响不大； 投资观念先进，不易受国家房地产现状影响； 具有极好的口碑传播效应。 劣势： 从渠道作为突破口去寻找相应的人与组织的难度很大，需要投入大量精力和费用而未必有效； 他们的专业性使其不易受房地产渠道营销团队的影响，自己判断情况较多。 对策：人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人。 不必投入特别多的精力去专

16、攻此类客户，但是一旦有相关意向的客户接触，则进行紧跟，并争取通过总结成功模式进行后续复制与传播。,企业员工与组织会员采购,优势： 可复制去年成功经验与操作模式，且07年成交的团购案例可进行极好的口碑传播； 此类投资实力强，且受银行多套购买贷款提高的政策影响不大； 可以企业工会或会员组织官方方式介入，客户的信任感与接受度更强； 2008年可以通过亚太英杰汇的组织平台（包括网站、杂志、活动等）成为针对此类客户的敲门砖，迅速搭建关系，提高互动，为进行团购配备了新型武器； 团体内部具有极好的口碑传播效应。 劣势： 无。 对策：主攻对象，集中力量全面出击。 此类客户被锁定为2008年渠道工作的重点，将集

17、中一切优势兵力与资源，配合重点企业的攻克工作。,异地客户,优势： 投资实力强，多为一次性购买与多套购买的客户； 重庆市场的洼地效应对其具有较强的吸引力。 劣势： 异地操作难度大，费用高； 当前异地房地产市场遇冷的现状使其备受打击，异地投资情绪低落。 对策：以守为攻 我们不会投入更多的力量去异地创造市场，但是一旦市场情况发生变化，异地再次生长了重庆投资的新市场，我们会继续跟进。,区县客户,优势： 具有较好的主城投资意识与投资实力； 城乡统筹的城市政策刺激了其进入主城置业的情绪； 目前拥有较好的区县市场资源。 劣势： 在异地直接成交的几率较低，起到的推广效应更强一些； 其他开发商同时进行异地市场争

18、夺，很多异地客户对此敏感度不高； 成交周期相对较长。 对策：人无我有，人有我优 瞄准重点区域，由于南面和东面市场与南坪更加接近，而北面和西面市场可以选择成都置业或者在重庆北部一些较好的区域置业，因此主攻南和东； 放松对区县市场的成交考核，将区县推广亦作为其主要贡献之一； 提高在区县渠道工作的专业性与品质感，细致分析区县工作方法，做到与其他开发商的有效区隔； 为提高成交率、缩短成交时间，将采取区县收取定金、派专车接至主城等相关办法解决问题。,行销外展,优势： 走出去的最佳方法，容易接触大量客户； 传播效果好； 费用低。 劣势： 对项目形象有一定折损； 当前市场状况下不易吸引客户到达现场。 对策：以正规军取代游击队 设计、制作与其他房地产项目不同的巡展展间，提高项目品牌与品质； 通过人员形象与技能的全面提升，打造专业的巡展团队； 选择长期合作伙伴有效控制费用与场地； 增派定时看房车配合巡展工作。,其他渠道,包括数据库营销、置业联动、泛营销等工作，根据任务及节点性需求选择性使用。,由此可见，2008年渠道工作主攻以下三大类： 重点企业（协会）团购 区县 行销外展 其中，尤以重点企业团购为重中之重！ 所有优势资源和人员配置、政策都予以倾斜。因此，我们对于营销团队进行了突破性的调整,08年销售与渠道部组织架构