第6章 企业集团财务管理.ppt

1、第6章 企业集团财务管理（2） 资金运筹,学习目标,掌握企业集团筹资管理 掌握企业集团投资管理 掌握企业集团分配管理,6.1 企业集团筹资管理,导读案例 江龙控股 2003年成立 2006年新加坡上市 2008年，因资金链断裂，江龙控股轰然倒下 集团财务战略和资金运筹的重要性,6.1 企业集团筹资管理,（一）企业集团筹资类型 1外部资本筹集 企业集团外部资本融通的方式多种多样，包括：银行贷款（如集团企业“上贷下拨、统贷统还”，或集团成员企业“谁贷谁还”）、发行股票、发行债券、商业信用、融资租赁、国内联营等等。,6.1 企业集团筹资管理,1外部资本筹集 不同的融资方式体现了不同的经济关系。 发行

2、股票、国内联营体现的是所有权关系； 银行借款、发行债券、商业信用体现的是债权债务关系； 融资租赁实际上是一种借贷行为，但如果租赁物所有权 发生转移，按照其资金来源归属于投资者。 企业集团在选择融资方式时，应权衡每一种融资方式的 经济性质和经济权益，有选择地加以利用。,6.1 企业集团筹资管理,（一）企业集团筹资类型 2内部资本筹集 主要是指集团内部资本横向融通使用，如：企业集团 统一使用集团发展基金；集团成员相互借贷融通(通过财 务公司），或者直接横向划拨使用。 实行统贷统还的发展项目贷款，可由集团公司借入, 按向子公司投资处理，子公司以向投资者分配利润的形式 向集团公司缴付，贷款本息由集团公

3、司负责归还。,6.1 企业集团筹资管理,（一）企业集团筹资类型 3产融结合化 产融结合有多种具体形式，如: 建立融洽的银企关系，寻求银行长期稳定的信贷支持； 寻求金融机构入股； 企业集团直接建立非银行金融机构的财务公司。,6.1 企业集团筹资管理,（二）企业集团筹资管理的重点 关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系 实行筹资权的集中化管理 利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金 发挥企业集团筹资的各种优势,6.1 企业集团筹资管理,（二）企业集团筹资管理的重点 1. 关注集团整体与集团成员的资本结构关系 层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资

4、本形成控制。,1.关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系,母公司对D公司的投资： 30%*51%*51%*51%+21% 25%,企业集团筹资管理的重点1.关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系,(2)其次，在集团金字塔形的组织结构中，处于塔尖的母公司收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性。 企业集团内以股权联结的多层次企业结构使得财务杠杆效应相对于单一企业来说影响更大。,自有资本 5000万 母公司 负债 5000万,自有资本2000万 子公司A 负债2000 万,自有资本2000万 子公司B 负债2000万,100%,100%,集团的实际负债率（5000+2000+2000）/

5、14000= 64%,1.关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系,2.实行筹资权的集中化管理 企业集团资金集中管理是将分散于分子公司的资金集中到 总部，由总部统一调度，统一管理和统一运用。 资金集中管理具有如下优点： 能够做到实时有力的资金监控； 能够优化资源配置 ，支持企业集团的优势资产； 能够提高资金使用效率； 能够降低利息和汇兑费用。,（二）企业集团筹资管理的重点,3.利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金 在中国特殊国情下，企业集团筹资目的常常是既为投资又 为改制。 比如分公司的分拆上市，一方面获得了大量资金，另一方 面转化为子公司从而改变了与核心企业的关系；而子公司的上 市往往使企

6、业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的 控制。,（二）企业集团筹资管理的重点,4.充分发挥企业集团筹资的各种优势 企业集团筹资的方式和渠道也更加丰富。如： 集团财务公司、与其他集团成员企业之间的资金拆借、 集团成员相互间应收应付款项等集团内部的筹资方式、 相互抵押或担保、相互租赁、 以及利用债务重组的方式进行债务转移、 集团母公司甚至可以出让子公司部分股权而不改变其控股地位。,（二）企业集团筹资管理的重点,（三）企业集团母子公司债务筹资安排,理想模型：设有一家母公司为纯粹控股公司，即除控股一家子公司外其他经营性资产可忽略不计。该子公司还有一个债权人。,（三）企业集团母子公司债务筹资安排,

7、向债权人D融资 条件： 1.融资为生产经营所需，并不打算改变投资结构 2.融资为无担保型 资金使用方与还款来源都是子公司,理想模型,债权人C(银行）,1.由子公司B融资： 如果B破产：D与C按债权比例获得清偿,2.由母公司A融资： 如果子公司B破产： 清偿顺序：C，D，A,债权人D,企业集团由母公司或经营状况较好的子公司向银行申请贷款或发行债券，然后通过各种方式（投资、应收账款、商业信用等）向经营较差的子公司提供资金。,(1)母公司有两家或两家以上子公司,（三）企业集团母子公司债务筹资安排,一般模型,（三）企业集团母子公司债务筹资安排,（2） 母公司自身也有经济业务： 根据公司法规定，公司对外

8、累计投资额不得超过公司净资产的50%。此时，母公司处于企业集团的核心地位。母公司申请贷款或发行债券更为银行所接受。 （3）债务担保： 一是母公司为子公司提供担保（而子公司为母公司提供担保可能性很小）；二是子公司之间的担保。 向银行申请的贷款或者发行的债权有担保（这里指广义的担保，包括保证、抵押、质押等）,这条规定在新公司法中已取消,案例：长江实业集团贷款风险的规避,李嘉诚 董事局主席兼总经理,1.案例背景 长江实业集团有限公司(以下简称长江实业)是由李嘉诚控股的集团公司,在香港联交所上市,是香港最具规模的投资控股公司之一。 从股权结构分析来看,通过控股怡东银行,以房地产为发展主线的长江实业集团

9、构造形成了产融一体化的金融财团,为集团内部资金的筹集、借贷创造了条件,从而使集团成员企业资金借贷的灵活性显著增强。,案例：长江实业集团贷款风险的规避,背景,全景国际向怡东银行借款2.8亿港元，来收购远东铝材75%的股权，共计225771900股。这笔借款期限1年，担保条件分为两部分：全景国际以兼并后手中持有的远东铝材的全部股票225771900股作为质押；全景国际的母公司远东维京向怡东银行开立担保文件，为这笔贷款提供全额还款担保。,案例：长江实业集团贷款风险的规避,长江实业集团的股权关系图,贷款到期时，全景国际 和远东维京无力偿还贷款,贷款2.8亿港币,提供担保,全景国际卖掉了480万股质押的

10、远东铝材股票，并且加入一些现金（推算约60000元），只偿还了部分贷款，全景国际手中持有的远东铝材股票从75%降到60.14%，仍有1.2亿港元贷款无法如期归还。期间远东维京进行了重组，重要资产已出售，不足以偿还贷款余额。,案例：长江实业集团贷款风险的规避,1.贷款风险规避策略,安排另外一家子公司担保2.8亿贷款还款义务 （当下属公司出现还贷危机时，通过集团内部其他公司相互担保，将部分风险转移至其他股东，可以将损失降至最小）。,长江实业,子公司,绝对控制权,持有少数股份,案例：长江实业集团贷款风险的规避,领先投资提供担保，实际资金由其母公司提供。由于股权变动，实际由长江实业提供31.9%的担保

11、，其余由另外一大股东中航技术提供69.1%的担保。,间接拥有39%股份,绝对控制权（60%）,2.还款设计,首先，选择关联企业作为贷款担保人 怡东银行将质押在手中的220911900股远东铝材的股份以0.23港元/股的价格（当时质押作价）卖掉，获得现金5081万港元，未清偿的贷款余额为6919万港元。 其次，较好地控制还款计划。 长江实业和中航技术按其权益比例向领先投资注入6919万港币，用来偿还剩余款项。 由此，1.2亿港币的贷款最终得以清偿。,案例：长江实业集团贷款风险的规避,长江实业在这次贷款计划中减少的损失： 长江实业注入领先投资资金按比例2207.16万港币（691931.9%）。如

12、不做这种还款安排，长江实业的损失将是：3459.5万港元（691950%）（长江实业持有怡东银行50%的股份）。这样的还款安排下，可使长江实业的损失减少1252.34万港元（3459.5-2207.16）,案例：长江实业集团贷款风险的规避,3.贷款风险得以规避的条件分析,（1）选择关联企业作为贷款担保人。长江实业拥有领先投资的绝对控制权，股份比例仅为39%，较低。如按权益比例分配担保金额，则长江实业承担较小，大部分担保金额转嫁给了中航技术。 （2）较好地控制还款计划。在还款计划上，长江实业充分利用了自身对领先投资的绝对控制权和相对较低的股权这一特点，联合中航技术按各自的持股比例向领先投资投入资

13、金，清偿了巨款从中获得净收益。,案例：长江实业集团贷款风险的规避,案例启示,1. 发挥集团财务管理的整体优势 长江集团统一运筹，调剂融通内部资金；领先投资为了集团的利益提供贷款担保 2. 企业集团总部设立统一财务管控机构的重要作用 3.产业资本和金融资本结合是企业集团未来发展的主流方向,6.1 企业集团筹资管理,（四）分拆上市 分拆上市的概念界定 分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成立一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市。可称为“分立的IPO”。如果母公司本身是上市公司，则分立上市相当于公司股权的二次发售。 广义的分拆上市包括已经上市公司或者尚未上市的企业

14、集团将部分业务从母公司独立出来单独上市。 狭义的分拆上市指的是已上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。,分拆上市,其他资产,子公司,上市母公司,公众股东,其他资产,上市子公司,上市母公司,分拆前,分拆后,分拆上市指的是已母公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行公开招股上市,例：A、B两公司是大地集团公司拥有的全资子公司A、B两公司的财务状况,注：各子公司发行在外的普通股票股数均为1000万股,单位：万元,现大地集团公司有一个有利可图的投资项目，需要筹资股权资金8000万元。 假定公司上市发行股票的前提条件是：第一，净资产收益率必须大于或等于10%；第二，总资产不得

15、低于20000万元，资产负债率不得大于60%。新公司股票筹资最大金额不得高于公司的净资产。 问如何对A、B两公司的业务进行分拆，才能满足集团公司筹资的需要。,1.分拆上市与整体上市比较,分拆上市 优势： 操作性强、有利于优化企业资源 缺点： 一是不利于企业整体竞争力的提高；二是不利于上市公司的独立性。,整体上市 优势： 一是增强上市公司的独立性；二是简化重组程序，提高上市效率；三是有利于保持公司运作的连续性和稳定性；四是简化安置问题 不足： 一是门槛较高，难度大；二是不利于优化公司的资产结构和人员结构,2、分拆上市对企业集团融资的影响,从母公司角度 通过分拆出让股权可以获得大量的IPO现金 达

16、到开辟新的融资渠道的目的 显著地提升母公司短期业绩 从分拆子公司角度 为子公司打开了从资本市场直接融资的渠道，从而更好的满足其项目投资需求,儿子是否应该回报家庭的支持,3、分拆上市时应该注意的问题,不可视分拆上市为“圈钱”工具 分拆业务的市盈率不可低于母公司 不可动摇母公司的独立上市地位 不可忽视母公司与子公司现金流量的平衡 不可忽视股权稀释带来的外来威胁 不可沿用旧有的管理模式和经营机制,股市融资不用还 上市公司圈钱上瘾 2008年02月25日 北京商报 “从股市圈的钱不用还。”先是平安1600亿元的增发，然后是浦发400亿元的再融资，现在又传说联通也要圈钱600亿元，是上市公司穷疯了，还是

17、股民富得流油了？也许利益才是永远的真理。 为什么上市公司青睐再融资？一位业内人士一语道破天机：“股市的钱不用还，谁都想要，如果不是为了圈钱，很多公司上市干什么？” 也就是说，上市只是手段，圈钱才是目的！中小散户口袋里的钱将会在二级市场的比价作用下转化为一张张上市公司的股票，而这些股票除了卖给别的中小散户之外，也没什么太大的作用，想通过分红分享上市公司的成长，简直是痴人说梦，也许过一年后，又成为了购买新增发股票的入场券。,6.2 企业集团投资管理,投资是企业集团财务管理的另一个重要问题，关系到集团 的经营内容和发展方向。,6.2 企业集团投资管理,6.2.1企业集团投资管理的重点 以投资带动企业

18、集团发展 从母子公司角度分别评价投资项目 结合具体情况选择投资评价标准 从集团全局的角度为投资项目进行功能定位,6.2.1集团投资管理的重点,1.以投资带动企业集团发展 企业集团核心企业对内投资，即向其他企业成员投资，是增强企业集团凝聚力的有力手段； 核心企业对外投资，即进行企业兼并和收购，是企业集团发展扩张的重要手段 。,购并为那般？,6.2.1集团投资管理的重点,2.从母子公司角度分别评价投资项目 评价的主体不一样，评价的结果就可能不一样 。关于如何确定投资项目的评价主体，理论界和实务界都存在不同观点 ： （1）认为应以母公司为评价主体： （2）以子公司或者投资项目本身为评价主体： （3）

19、分别以子公司为主体和以母公司为主体进行评价： 注：为了保证企业集团的整体利益和子公司的利益，应从 母子公司角度两个方面进行评价。,6.2.1集团投资管理的重点,3.结合具体情况选择投资评价标准 由于企业集团是多元法人结构，并且具有多层次的组织结构，具有法人资格的集团成员在集团中的地位和作用各不相同，集团内部利益的矛盾比单体企业内部利益的矛盾要深化得多。 因此需要结合实际情况选择投资评价标准。 例如，固定的投资报酬率容易导致子公司只顾自身利益而忽视集团整体的利益。,6.2.1集团投资管理的重点,4.从集团全局的角度为投资项目进行功能定位 在不同的功能要求下，同一项目建设的内容和要求是不 一样的；

20、 例如，投资建造一个工厂，其产品是对外销售还是对集 团内部销售，对投资方式、选址、设备选择等方面的影响都 会有很大差异。,6.2.2 投资决策程序,1选择投资机会 投资机会的选择是一个复杂的过程，集团公司应全面分析 影响投资的各种因素，包括市场短缺分析、经济政策分析、产 品更新换代时期分析、通货膨胀和银根紧缩分析，科学选择投 资机会。 2引导投资方向 集团公司要认真研究国家的财政政策、税收政策、货币政 策和产业政策，选择适当的投资方向，通过对产业结构的效益 进行比较分析，及时提出资本结构的调整方案，引导成员企业 的资金流向，使成员企业在授权的范围内，通过财务管理实现 良好的投资效益。,6.2.

21、2 投资决策程序,3控制投资规模 集团公司应从集团整体利益出发，对投资规模进行全面和 长远的规划，将各成员企业的投资规模控制在一定的范围之内。 4审定投资项目 集团公司应当统一规定投资项目可行性分析和审定的决策 程序，对规模较大的项目由集团公司审批，规模较大小的项目 由成员企业按照决策程序自行决定。,6.2.3集团投资的现金流量计算,关于初始现金流量：一个项目的初始投资额，通常是按投资在厂房、机器设备等项目上花费的实际支出加需要垫支的营运资金来确定。 关于营业现金流量：在确定国外投资项目的营业现金流量时，要充分考虑东道国的政治、经济政策对企业营业现金流量的影响。 关于终结现金流量：确定终结现金

22、流量的方法主要有两个，分别是清算价值法和收益现值法。 关于汇回母公司的现金流量：如果是以母公司作为评价主体，所采用的现金流量必须是汇回母公司的现金流量。,6.2.4 企业集团投资多元化,定义：投资多元化，也称为多元化经营，是指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。 多元化经营的动机 进攻型动机 防御型动机,风险集中 放弃潜在市场,中和风险 利用潜在资源 新的利润增长点,注重分散风险,资金、资源分散 加宽管理幅度 产业选择误导 技术性壁垒和人才壁垒 成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒 抵制性壁垒和政策性壁垒,低成本 品牌效应,追求规模,定 位,着眼点,利处,弊

23、端,一元化,多元化,6.2.4企业集团投资多元化,多元化战略的一般分类 技术相关型 市场相关型 市场技术相关型 非相关型,本田多元化的案例,发动机技术,播种机,汽车,摩托车,割草机,发电机,扫雪机,雪上汽车,摩托艇推进机,首钢多元化案例,远洋船队,华夏银行,建材,酒店,首钢,电子,海尔多元化产业产品汇总,金融业 海尔保险代理公司 海尔纽约人寿保险 青岛市商业银行,物流业 海尔物流咨询 有限公司,生物医药 海尔药业、 海尔三药,旅游业 海尔国旅（商务旅 游、工业旅游、 酒店体系、科技 馆、商务旅行）,家用电器 冰箱、冷柜、家用空 调、商用空调、波轮 洗衣机、滚筒洗衣机、 电视机、电热水器、微 波

24、炉、洗碗机、吸油烟 机、吸尘器、电熨斗、 干燥消毒柜,信息产品 手机、台式计 算机、笔记本 电脑、智能玩 具、机顶盒,工业制造 工业机器人、 模具设计、彩 色钢板、智能 电子、塑料粉 末、新材料,家居集成 海尔家居、整 体厨房、整体 卫浴、智能家 居、冷冻冷藏 设备、燃气灶、 燃气热水器,新进入的行业,经营领域,电冰箱,单一家电,1984.,1992,93,94,95,制冷类家电,96,白色家用电器,97,白色、黑色家用电器,98,以家电为主的家居设备,年份,冰柜空调,洗衣机热水器,微波炉,彩电小家电,知识产业卫生间厨房,熟知的海尔产品,1984-1991电冰箱 1991电冰柜、空调器（制冷家

25、电） 1995制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器 1997.8电熨斗 1997彩电、VCD（黑色家电）几乎涉足全部家电,1997整体厨房、整体卫生间（家居设备行业） 海尔手机 海尔电脑 海尔兄弟动画片 海尔兄弟奥运图书,海尔的其他领域,工业制造 1993模具 1999.6工业机器人 1999.6智能电子 1999特种钢板 2001.4新材料（工程塑料）,2001海尔物流 智能玩具,行业跨度更大的产业,1996海尔药业 海尔商务旅游 2000丰彩印刷（合资 ） 2001入驻青岛商业银行；控股鞍山信托、长江证券青岛海尔保险代理公司,市场份额 电冰箱：30.28% 收入占总收入的40% 冰柜：42.1

26、0% 空调：24.11% 洗衣机：27.68% 多元化经营：馅饼还是陷阱?,2000年的时候，联想比较单一，主要业务就是PC，那时候考虑企业要发展到更高境界，就要走多元化道路。而且投资人也不断要求我们增长，当时我们确定了自己的方向，就是联想要做成国际化的、服务的、高科技的联想。但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不够，多元化也影响了新业务进程，因为管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。 联想总裁杨元庆,联想多元化案例,小天鹅的蝶变之道：同心多元化 “寻找新的经济增长

27、点成为我们必须正视的现实，多元化也就成了必由之路。我们的原则是同心多元，即以洗衣机为中心，以白色家电为半径进行多元化扩张。” “目前正在重组集团新架构。除了股份公司，集团正在组建小天鹅实业、小天鹅电子、小天鹅进出口三大公司。理顺集团管理架构，明确各部门、子公司和各岗位的责权利。 “整合和拓展电子通讯产业，形成新的产业链，将IT与传统家电进行嫁接，将芯片和通讯并入到小天鹅电子公司，同时发展竞争能力高附加值的数码时尚产品，形成新的产业链，促进家电产品升级改造。” 据此，公司曾有意收购国内一家摩托车集团，也准备进入生物工程、制药、DVD等提案都遭到董事会的否决。 2004年4月5日 经济观察报,多元

28、化战略与经营业绩,无关联多元化，使企业集团进入不熟悉的经营领域，决策的延误和失误率大大增加，多元化企业内部的部门盈利能力较低，过度投资倾向更大。 在专业化经营的基础上实行多元化，在多元化的基础上进一步增强专业化，争取在多个领域形成专业化经营的优势，并利用多领域发展的条件降低风险，形成更强的核心竞争力。,6.3 企业集团分配管理,6.3.1 企业集团分配管理的重点 企业集团的分配管理重心为集团中利益协调与激励机制问题 企业集团分配管理的基本原则是，既要平等互利、协调发展，又要打破“大锅饭”，真正起到激励作用,6.3 企业集团分配管理,6.3.2 内部转移价格 内部转移价格是指企业集团内各成员企业

29、转让中间产品时所采用的 价格。其作用在于： （1）采用内部转移价格进行企业集团内部结算，可以使集团成员企 业处于类似于市场交易的买卖两极，起到与外部市场价格相类似的作用 ，从而在保证成员企业利益的前提下实现集团整体利益最大化。 （2）内部转移价格有利于划清集团成员企业的经济责任，使业绩考 核建立在客观可比的基础上，从而激励经理有效经营，在企业集团内部 优化资源配置。 （3）内部转移价格是进行内部结算、利润分配和财务控制的依据。 问题：直接进行外部市场交易也能完成交易，那么内部结算有何用处？,6.3 企业集团分配管理,6.3.2 内部转移价格 内部价格的几种形式 以实际成本（完全成本）为基础确定

30、内部价格 以市场价格为基础确定内部价格,6.3.2 内部转移价格,1. 以完全成本为基础的转移价格 完全成本包括直接材料、直接人工和制造费用 优点:比较简单、实用 缺点: （1）在理论上缺乏说服力 （2）随产品在部门间流转,成本不断积累,使用相同的成本加成率会使后序部门利润明显大于前序部门,不够合理 成本加成率：以产品或服务的成本加一定百分比的毛利,例 题,资料: 某企业下设一个销售利润中心和一个购买利润中心。销售利润中心的产品单位成本为10元件,一个时期内间接费用为800万元;其200万件产量的一半用于外销，市价为15元件。另一半则用于内销，购买利润中心对购进的l00万件产品进行加工,追加成

31、本为20元件,其间接费用为800万元。购买利润中心加工后的产品售价为40元件。,要 求,（1）以完全成本为基础制定内部转移价格计算销售利润中心、购买利润中心以及企业整体的合并收益 （2）以市场价格为基础制定内部转移价格计算销售利润中心、购买利润中心以及企业整体的合并收益,(1)以完全成本为基础制定内部转移价格的有关收益计算,销售利润中心 购买利润中心 销售收入:外销15100=1 500 40100=4 000 内销10100=1 000 直接成本:10200=2 000 内购10100=1 000 追加20100=2 000 间接费用: 800 800 收益: -300 200 合并收益:5

32、500-4000-1600=-100,(2)以市场价格为基础制定内部转移价格的有关收益计算,销售利润中心 购买利润中心 销售收入:外销15100=1 500 40100=4 000 内销15100=1 500 直接成本:10200=2 000 内购15100=1 500 追加20100=2 000 间接费用: 800 800 收益: 200 -300 合并收益:5500-4000-1600=-100,74,转移定价制度的设计,以成本为基础的转移定价制度 适用条件： 1在集团之外无同样的产品，因而就不存在可以竞争的市场；2如果采用市价，容易使各子公司经理间产生冲突。 具体形式： 1完全成本法；2标准成本加成法；3边际成本法。,75,转移定价制度的设计,优点： 1简单：2数据易得；3易形成常规。 问题：