第12章_采购绩效评估[1].ppt

1、采购绩效评估,本 章 主 要 内 容 采购绩效概述 采购绩效指标体系 采购绩效评估指标,一、采购绩效评估概念 评估（evaluation）即评价、估量，就其本义而言，是评论估量货物的价格，现在泛指衡量人物、事物的作用和价值。,二、绩效评价的方法 （一）最佳实践(Best Practices) 最佳实践源于施乐公司的创新，实际上就是以头号对手为学习对象，美国几个大工程又采用和发展了这个方法，如美国的精益飞机研制倡议的LAI计划(Lear Aircraft Initiative，LAI)、美国海军的“最佳制造实践(Best Manufacturing Practice，BMP)”计划、美国国防部M

2、an Tech计划和供应链协会(Supply-Chain Council，SCC)等也均采用了这个方法。标杆法（Benchmarking）就是将那些出类拔萃的企业作为企业的测定基准或标杆，以他们为学习的对象，迎头赶上，进而超过之。最佳实践可以为企业提供标杆或样板，利用最佳实践企业的标杆指标作为行业实践效果的测评基准值，是现实的、直观的和生动的，把测评指标Benchmarking向最佳实践企业比学的过程，是持续改进的强大工具。,最佳实践的具体做法可以采取以下步骤： 1、现状评估 使用最佳实践及其指标Benchmarking检测表来改善企业业绩的过程从评估企业现状开始。许多企业选择他们最关心的问题

3、来开始这个评估过程。如果企业的计划和控制系统存在的问题最多，则可首先只关注这一领域，最后再对企业进行一个全面的评估。,2、确立目标 下一个重要的步骤是根据评估的结果建立企业的目标项目，确定企业要在哪些领域得到改善，该目标项目的最佳实践的指标值达到什么样的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及计划何时完成等。 3、根据公司最紧迫的需要剪裁Benchmarking检测表 有些企业同时进行多个领域中的改进工作，有些企业则采取一步一步进行的方式，通常的做法是从某一项企业功能开始，但是，竞争的市场环境常使企业不能够等待按部就班地逐步实现这些新的竞争工具，所以，许多采取同时实现几项企业功能改进的做法，例如计划

4、和控制、全面质量管理以及不断改进的过程。当然，这样做对于企业管理变化的能力以及企业的资源均是一个挑战。,4、制定行动计划 在建立了目标、确定了所要完成的工作和有关人员的职责之后，则应制定实施计划，指明如何达到目标、如何改善回答这些问题的能力、完成任务或实现完善的日期等。 5、度量所取得的成绩 根据所制定的实施计划记录所取得的成绩。某些问题可以进行定量的描述，例如物料清单的准确性；另外有些问题的回答可能会有更多的主观因素，但是，仍然可以度量。,6、高层领导每月进行检查 企业高层领导每月应进行一次检查。目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题。在高层领导进行检查时，以下问题都是应当考

5、虑的： 是否已达到了预定的目标？ 如果未达到预定目标，那么原因是什么？ 应当做哪些工作才能使实施过程回到计划的轨道？ 必须排除哪些障碍或解决哪些问题才能继续取得进步？,在现代企业管理方法体系中，标杆法得到越来越多的应用。采购管理人员通过与优秀企业的比较，找出本企业采购管理中深层次的问题和矛盾，发现过去没有意识到的采购技术或管理上的突破，发挥更大创造性，推动采购管理迈是一个新的台阶。世界级企业的采购供应实践活动（如表12-2 所示）提供了一系列的管理范式，我们应向这些世界级企业看齐，逐步缩小与他们的差距，制定出较高水准且切实可行的采购战略目标。,（二）平衡记分卡（Balanced Scoreca

6、rd） 平衡记分卡（Balanced Scorecard）是在1990年诺顿研究所课题研究成果的基础上，由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫P诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系。简单说，平衡记分卡是一套用于衡量评价与企业战略经营有关要素的财务与非财务指标体系，是一种绩效管理工具。,平衡记分卡（BSC）是一套能使组织澄清其愿景和战略，并将其转化为具体行动的管理系统。它提供给企业的领导者内部流程和外部成果的反馈，使持续改进战略

7、绩效成为可能。平衡计分卡讲求的是从财务、顾客、内部运作流程与人员学习四大构面，全面的、彻底的推行量化绩效考评，并为四个基本的问题从财务、顾客、内部经营及学习与成长这几个方面提供了答案：顾客如何看待我们（顾客方面）？我们必须擅长什么（内部经营）？我们这样满足股东（财务方面）？我们能否继续提高并创造价值（创新和学习方面）？图12.1 描述了平衡记分卡的四个方面及其相互之间的关系。,平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。1993年，平衡记分卡引入中国，开始受到国内一些学者、专家、企业界人士的重视。据统计，目前国内约有23%的公司机构正在导

8、入平衡记分卡，虽然相对于先进国家过半公司采用平衡记分卡作为企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。,实施平衡计分卡的绩效管理的真正目的： 1、能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。 2、能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。 3、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。 4、能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 5、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然。 6、能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。 7、能鼓励团队合作精神。 8、能为制定和执行员工激励机制提供工具。,之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为

9、这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。,例如，某公司通过平衡记分卡的绩效管理（表12-3），对供应商提供的原材料、零部件、企业内部产品的质量控制情况以及对提供给顾客产品的售后服务的改进等，增加了企业的收入，使企业的战略目标更快、更好地实现，企业发展得更加壮大。,二、采购绩效评估指标体系 采购绩效评估指标体系如图1

10、2.2所示。,（一）价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标和控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、各采购人员年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价及年平均采购基价等。它们一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考数据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是指展示采购改进过程及其成果的指标如平均付款周期、采购降价、本地化比率等等。,1、年采购额 包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占产品

11、总成本的比例等。其中最重要的是原材料，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等，也可按采购付款的币种分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。,2、采购价格 包括各种各类原材料的年度基价、所有原材料的年平均采购基价、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标、本地化目标、与伙伴工厂联合采购

12、额及比例、联合采购的降价幅度等。 3、付款 付款方式、平均付款周期、目标付款期等。,（二）质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面，主要有： 1、来料质量 包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应投诉率及处理时间等。 2、质量体系 有通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例，SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进（围绕本公司的产品或服务）的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组

13、的供应商人数及供应商比例等。,（三）企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料库存等，具体有： 1、订单与交货 包括各个供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货时间等。 2、企划系统 供应商采用MRP或ERP等企划系统的程度、实行JIT的供应商数目与比例、原材料库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等

14、。,（四）其他采购效果指标 其他采购效果指标是指其他与供应商表现相关的指标，如供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开发、支持与服务等方面的指标，具体内容包括： 1、技术与支持 采用计算机系统处理行政事务以及采用电子邮件处理业务的供应商数量、采用电子商务的供应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及参与程度、与本公司合作进行工艺开发的供应商数量及程度、具有工装模具制作能力的供应商数量、能用英文进行直接沟通的供应商数量等等。 2、综合 供应商总数、采购的物料种数及项目数、供应商平均供应的物料项目数、通过ISO14001的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、合作伙伴型供应商及优先型供应商的

15、数目及比例等。,（五）采购效率指标 采购效率指标是指与采购能力如人员、系统等相关的指标。 1、人员 涉及到采购部总人数以及战略采购、前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。 2、管理 可以考虑采购人员的时间使用结构（处理文件、访问供应商等）及比例，采购人员的纪律执行情况（考勤等），采购人员的工资级别及费用情况，采购行政管理制度的完整性，如合同管理、权限规定、行为规范，供应商管理程序的完整性，如供应商审核、供应商考评，采购系统的评审及评估目标水平等。,二、采购绩效衡量的标准 制订了绩效评估的指标之后，

16、就必须考虑依据什么样的绩效标准作为与目前实际绩效的比较基础。一般企业运用的标准是： （一）历史绩效标准 选择公司以往的采购绩效作为评估目前绩效的基础，是企业常用的十分有效的做法。通过与以往采购绩效的比较，可以看出企业现在的采购是提高了还是降低了；如果分开项目比较，比如：比较现在的采购材料成本和以前的材料成本，现在的经营成本与以前的经营成本现在的采购时间和以前的采购时间，还可以看出企业应该在哪些方面再接再厉，在哪些方面需要继续努力，在哪些方面需要作改进。但是，这种方法只适用于公司的采购部门，包括组织、目标和人员等均没有重大变动的情况下，否则就没有价值了。,（二）标准绩效标准 如果企业过去没有作过

17、类似的绩效评价，或者过去的绩效资料难以取得，或者企业的组织机构、组织职责、采购人员发生了较大的变动，那么，显然上面以“历史绩效”作为评估标准是行不通的。在这个时候，可以采取预算或标准绩效作为评估的标准。,标准绩效的确定，一般可以采取以下几种方法： 1、固定的标准 所谓固定标准，就是一旦确定了标准，在一般情况下就不再变动了。这种方法简便易行，容易与过去指标进行对比，找出差距、进步或失误；但是，企业的情况是千变万化的，市场信息也是瞬息万变的，因此，这种固定的标准恐怕难以适应变化的环境。 2、理想的标准 所谓理想标准，是指在完美的、具备一切条件的工作环境下，企业应有的绩效。这种方法易于激励员工的工作

18、积极性，促使其最大限度地发挥工作潜力。但是，“完美的”工作环境，一般的企业是很难具备的，因此对于员工来说这样的标准未免太为遥远，易导致工作的挫折感。,3、可实现的标准 所谓可实现的标准，就是指在现有的条件环境下，企业可以达到的标准。通常可以依据当前的绩效加以适当的修改。这种方法是比较可行的，应该说是综合了以上两种方法的优点。这一标准使员工感到是可行的，它既不像固定标准那样一成不变，难以适应迅速变化的环境，也不像理想标准那样可望而不可及。,4、行业平均绩效标准 前面所说的“历史绩效”是绩效的纵向比较，现在所说的“同业平均绩效”就是横向的比较。 如果其他同行业的公司在采购组织、采购职责以及人员配备

19、等方面都与公司有相似之处，那么公司就可以与同业的平均绩效水平进行比较，从中看出自己的采购工作成效上的优劣。当然，不同的公司都有各自的特性，即使是同业中非常相似的公司也是这样，这就要求公司不能一概而论，要对比较的结果作深入的分析和对比，不能盲目做结论。,5、目标绩效标准 这里所提出的目标绩效和预算或理想的绩效不同。前者是指在现有的情况和条件下，必须经过一番特别艰辛的努力才能达到的，否则就无法完成；而后者是指在现有的情况下，“应该”可以达到的工 作绩效。所以说，前者是更注重实际的标准。 目标绩效通常代表公司的管理层对采购部门追求最佳绩效的期望值。这个标准的制订通常是以同行业最佳的绩效水平为标准。,

20、三、 采购绩效指标层次及原则 （一）采购绩效评估层次 采购绩效评估可分为三个层次： 1、采购部门绩效评估 采购部门绩效评估是对整个企业采购运作状况的一个全面衡量。其主要指标有：物料质量、采购成本、及时供应、售后服务等，辅助指标有：计划准确率、库存周转率、组织效率、付款及时率等。 2、采购团队绩效评估 采购团队绩效评估主要侧重于物料的质量、成本、库存和交货方面。 3、采购个人绩效评估 采购个人绩效评估取决于所管理物料的相关采购指标的统计数值，是团队绩效的基本组成要素。,（二）确定采购绩效衡量指标的原则 采购绩效衡量与评估的关键： 一是要选择适用的衡量指标； 二是绩效指标的目标值要合理； 三是确定

21、绩效指标要符合有关原则。 一套完整的采购绩效评估指标体系是做好该项工作的必要保证。,采购绩效衡量与评估指标的设定，主要考虑采购绩效指标的选择要同企业的总体采购水平相适应。对于采购体系不太健全的单位，刚开始可以选择批次、质量合格率、准时交货等来控制和衡量供应商的供应表现，而平均降价幅度则可用于衡量采购部门的采购成本业绩。随着供应商管理程序的逐步健全、采购管理制度的日益完善、采购人员的专业化水平以及供应商管理水平的不断提高，采购绩效指标也就可以相应地系统化、整体化，并且不断细化。总之，绩效指标的选择要明确、尽量量化，要能得到自己、顾客及相关人员的认同，要现实可行。,确定采购绩效指标目标值时要考虑以

22、下前提：一是内外顾客的需求，尤其是要满足“下游”顾客如生产部门、质量管理等的需要。原则上，供应商的平均质量、交货等综合表现应该高于本企业内部的质量与生产计划要求，只有这样供应商才不至于影响本企业的内部生产与质量，这也是“上游控制”原则的体现。二是所选择的目标以及绩效指标要同本企业的大目标保持一致。三是具体设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，要以过去的表现作为参考，更重要的是要与同行的佼佼者进行比较。,12-3 采购绩效评估过程,制定了采购绩效衡量与评估的指标体系，确立了采购绩效衡量与评估的标准，接下来就是要做好评估工作。对采购绩效评估必须按照一定的要求和流程，组织相关人员，选择一

23、定的方式，按照评估指标和标准，公正、公平、公开地开展工作。,一、采购绩效评估的基本要求 关于评估要求，美国采购专家威尔兹进行了一定的研究，并提出了几点要求，值得我们在工作中借鉴。 1、采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。 2、采购绩效评估必须遵循以下基本原则： （1）绩效评估必须持续进行，自然能够致力于绩效的提升。 （2）必须从企业整体目标的观点出发来进行绩效评估。 （3）评估必须持续不断而且长期进行。 （4）评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以过去的绩效作为评估的基础，更可以与其他企业的采购绩效比较的方式来进行评估。,二、采购绩效评估的流程 采购绩效衡量与评估是对

24、采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购所处整体水平的一种做法，可通过自我评估、内审、管理评审等方式进行。评估审核一般依据事先制定的审核评估标准或表格，对照本企业的实际采购情况逐项检查、打分，依据实际得分并对照同行或世界最好水平找出自己的薄弱环节进行相应改进。采购绩效衡量与评估的流程通常包括以下几个过程，如图12.3所示。,（1）制定目标。参照企业战略、经营计划、工作目标、上次采购绩效评价或采购绩效目标、关键工作、最新工作描述、职位说明等制定目标。 （2）进行沟通。参与各方面进行有效的、持续的正式的和非正式的评估沟通。 （3）保持记录。观察绩效表现，搜集绩效数据，将任何采购绩效的痕迹、印象

25、、影响、证据事实完整地记录下来，并做成文档。 （4）估。通过检查、测评、绩效考核、绩效会议等进行对比、分析、诊断、评估。 （5）识别。识别在各个领域中的缺点和优点，并得以确认。 （6）激励。包括激励、负激励、报酬、教导、训戒、惩罚等手段。 （7）关注辅导。观察、关心评估对象，引导、教导、帮助评估对象，利用组织和员工的特长来开发他们的潜能。,三、采购绩效评估的人员和方式 (一)采购绩效评估人员 评估人员的选择与评估的目标有着密切的联系，要选择最了解采购工作情况的人员，与评估目标实现关联最紧密的部门参与评估。,通常选择以下几类部门和人员参与评估。 1、采购部门主管。采购部门主管是对所管辖的采购人员

26、实施绩效评估的第一人，由于采购主管对管辖的采购人员很熟悉，而且采购人员所有工作任务的指派，或工作绩效的评估都在他们的直接监督之下，所以，由采购主管负责的评估，可以注意采购人员的个别表现，并达到监督与训练的效果但也应考虑主管进行评估可能包含的一些个人感情因素，而使评估结果出现偏差。,2、会计部门或财务部门。采购金额占公司总支出的比例很高，采购成本的节约，对企业净利润的贡献很大。尤其在经济不景气时，对资金周转的影响也很大。会计部门或财务部门不但掌握公司产销成本数据，而且对资金的取得与付出也进行全盘管制，因此应该参与对采购部门工作绩效的评估。 3、工程部门或生产管制部门。如果采购项目的质量和数量对企

27、业的最终产出影响重大，这种情况下可以由工 程或生产管制人员评估采购部门工作绩效。,4、供应商。有些企业通过正式或非正式渠道，向供应商咨询他们对于公司采购部门或采购人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。 5、外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，企业也可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作出客观的分析和评估。,（二）采购绩效评估的方式 采购人员工作绩效的评估，可以分为定期和不定期两种评估方式。 1、定期评估。定期评估是配合企业年度人事考核制度进行的。一般而言，以“人”的表现，比如工作态度、学习能力、协调能力、忠

28、诚程度等为评估的主要内容，对采购人员的激励和工作绩效的提升作用不大。如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定为绩效目标，年终按实际达到的程度加以评估，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效。并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为评估重点，也就比较客观、公正。,2、不定期评估。不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。比如企业要求某项特定产品的采购成本降低10%，当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果，给予采购人员适当的奖励。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用。不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品

29、开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。,四、采购绩效评估体系的类型 一般来说，企业有四种绩效评估体系可供选择：效率导向体系、实效导向体系、复合目标体系、自然体系。 （一）效率导向绩效评估体系 效率导向体系强调成本和采购部门的经营效率，是评估采购绩效的传统方法。采购绩效的评估就是看采购材料的成本是否降低了，经营成本是否减少了，采购时间是否缩短了。采购材料的成本包括材料的价格、材料的库存成本、材料的运输报关等费用。材料的成本降低，可以直接降低产品和服务的成本，为企业的利润做出贡献。经营成本包括办公费、邮寄费、差旅费、代理费、由于采购计划变更而导致的谈判、重新协商等管理成本；采购时间是指从接到采购要求到安排采购的这段时间。,用效率评估采购绩效的企业，可以制定确切的量化的与效率相关的具体目标。比如，企业可以规定采购部门要在一个月或一年内将某种特定材料的价格降低，或者减少经营费用万元，或者缩短采购周期，某种材料的采购周期由以前的周改成天等。这种评估方法简单明了，可以直观地看到采购部门的绩效。但是，正是因为量化的指标太绝对，从而忽视了其他一些影响到具体目标的定性指标。,（二）实效导向绩效评估体系 实效导向评估体系评价采购部门