现阶段制造业面临的挑战(ppt 71页).ppt

1、制造企业面临的挑战,生产计划的合理性,成本的有效控制,设备的充分利用,作业的均衡安排,库存的合理管理,财务状况的及时分析,MRP/MRP II/ERP经历的五阶段,1、20世纪40年代库存控制订货点法,2、20世纪60年代基本MRP,3、 20世纪70年代闭环MRP（考虑了能力）,4、 20世纪80年代发展起来MRP II （考虑资金）,5、20世纪90年代出现ERP,库存控制定货点的概念,订货点=单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量,库存控制定货点利用的条件,1、物料的消耗相对稳定；,2、物料的供应比较稳定；,3、物料的需求是独立的；,4、物料的价格不是太高。,提前期例子产品结构,圆珠笔

2、,笔芯,笔帽,笔筒,笔芯头,笔芯杆,笔油墨,提前期的计算,提前期为：5h+3h+8h=16h,对上例的分析,产品的累计提前期为：5h+3h+8h=16h,产品各层次需求时间不同，应该在需要的时候， 提供需要的数量,最长的一条加工路线决定了产品的加工周期，这个原理 称为网络计划中的关键路线法原理,MRP的产生-Material Requirements Planning,定货点的不足： 不能反映物料的实际需求 造成盲目提高定货点 增加库存量 占用大量资金 成本升高,企业管理者认为： 库存量应该与物料清单有关 应该实现需要的时候提供需要的数量,MRP逻辑流程图,物料需求计划,主生产计划,产品结构信

3、息,物品库存信息,物料采购计划,安排加工计划,闭环MRP产生的背景,基本MRP没有考虑能力对计划的影响,造成生产计划和采购计划的不可行,必须对企业的能力进行校核和执行控制,必须考虑能力约束，必须提出能力需求计划,闭环MRP逻辑流程图,MRP II 的产生Manufacturing Resource Planning,闭环MRP考虑了物流信息，但没有考虑资金流,从物料投入到产品产出均伴随着资金流,造成采购计划制定后，由于资金短缺无法实施,必须以生产计划为主线，对物流、信息流和资金流 进行统一的计划和控制,必须通过对资金和成本的运作的掌握， 使生产计划更可行和可靠,MRP II 逻辑流程图,MRP

4、 II 面临的挑战,、企业竞争的范围不断扩大， 必须将分销、质量、人力、服务纳入其中,、企业的规模不断扩大：多集团、多工厂,、动态联盟,MRP II无法解决上述问题！,ERP的基本思想Enterprise Resource Planning,ERP它利用信息技术和先进的管理思想，对整个供 应链信息进行集成管理，为企业提供决策、计划、 控制和经营业绩评估的全方位和系统化的平台。,ERP不仅是软件，更是一种管理理念！,企业运作的供需链图,ERP与MRP II的区别,MRP II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流， 同时存在信息流和资金流。,ERP已经将管理的重心转移到财务上，在企业的 整个经营活

5、动中贯穿了成本控制的概念，它极大 地扩大了业务管理的范围和深度。,ERP系统的总流程图,物料编码和物料代码,物料清单：BOM-Bill of Materials 是产品结构的描述文件,它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系 以及每个组装件所需要的各下属的数量，是一种树型结构， 所以又称产品结构树。,物料编码：物料代码(Item number或Part number）,BOM与其他数据的关系,ERP所用的BOM为制造用的BOM,缩排式物料清单的样式,母件代码：,名称：,计量单位：台,提前期：,有效日期：,失效日期：,工作中心的几个基本概念,工作中心Work Center-WC：生产

6、加工单元的统称，在完成 一项加工任务的同时也产生了加工成本。,它是由一台或几台功能相同的设备，一个或几个工作人员， 一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场所 等组成的，一个车间也可作为一个工作中心。,工作中心是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划 和能力需求计划计算的基本资料。,关键工作中心也称瓶颈工序，在ERP中专门进行标识，它 决定着企业的产量。,工作中心数据内容,工作中心数据包括：工作中心基本数据和工作中心能力数据,工作中心基本数据：代码、名称、说明、车间代码等,工作中心能力数据：工作中心每日提供的工时、机台时 或可加工完成的产品数量。,并行作业方式,毛坯,车床1,车床

7、2,车床3,完工品,串行工作作业方式,毛坯,车床1,车床2,车床3,完工品,提前期的概念,提前期：某一工作的工作时间周期，从工作开始到结束的时间,提前期时生产MPS、MRP和采购计划的重要数据,提前期分为：生产准备提前期、采购提前期、装配提前期、 生产加工提前期等。,工艺路线与工厂日历,工艺路线routing：说明物料实际加工和装配的工序顺序、每 道工序使用的工作中心、时间定额等。,工艺路线是：能力需求计划、提前期计算、车间作业计划 下达的依据。,工作日历：工厂生产日历，它标明了生产日期、休息日期 和设备检修日等信息，在进行MPS和MRP时可以避开它们。,生产类型按工艺分,生产类型：按工艺特点

8、分流程型、离散型,流程型：生产工艺连续进行的，工艺过程的顺序固定不变， 每个环节必须正常运行，否则全线停车。如制药、炼油,离散型：产品由多种零件组成的，工艺是离散的,生产类型按销售环境分,现货生产（Make To Stock，即MTS）：在没有收到市场订单 的前提下，进行计划并组织生产。,定货生产（Make To Order，即MTO）：按客户订单、销售合同 组织安排生产。,订货组装（Assemble To Order，即ATO）：根据现有库存 的组件按客户的订单要求有选择地组装。,工程生产（Engineering To Order，即ETO）：在接到客户 订单后，按客户订单要求进行专门设计和

9、组织生产。,销售管理,1、制定销售计划和产品报价,2、开拓市场,3、进行市场销售预测,4、编制销售计划,5、制定销售定单,6、组织货源，下达提货单，组织发货，并通报财务部门,7、开销售发票，组织催款，并通知财务,8、组织客户服务,9、进行销售与市场分析,销售管理业务流程图,销售 部门,仓库 部门,财务 部门,决策 部门,生产 部门,技术 部门,客户,质量 部门,结算 管理,提货 管理,服务 管理,订单 管理,销售 分析,计划,付款,发票,发货单,提货单,信息,入库,支持,支持,订单,发货,计划层次之间的关系,长远规划,经营规划,生产大纲,销售计划,主生产计划,销售预测,研发计划,合同、订单,决

10、 策 层,销售管理子系统与其他系统的关系,销售管理,库存管理,财务管理,成本管理,主生产计划,分销计划,发、退货,应付账,成本资料,数据输入,数据输入,制造业涉及的物料计划分类,制造业涉及的有关物料计划可以分为三种：,1、综合计划：将销售计划与生产计划综合考虑， 或称生产大纲，在较长时间内平衡 需求与资源,2、主生产计划：确定每个具体产品在每个时间段的 MPS 生产计划 Master Production Schedule 计划对象是销售产品，伴随粗能力计划,3、物料需求计划：,粗能力计划,粗能力计划 Rough-cut Capacity Planning, RCCP 对关键工作中心的能力进行

11、运算而产生的一种能力需 求计划，它的计划对象只是“关键工作中心”，计算量要比能 力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计 划进行校验。,约束理论认为：关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。,通过增加非关键资源来提高企业的产能是不可能的。,粗能力计划的一般步骤,1、建立关键资源清单,2、寻找超负荷的时段,3、分析超负荷的原因,4、采取相应措施：改变负荷、改变能力,主生产计划制定流程,销售计划,MPS方案,RCCP清单,MPS确认,关键能力平衡？,N,Y,MRP的作用,物料需求计划 Material Requirement Planning, MRP 由MPS驱动运行。是对主生产计划的各

12、项目所需的 全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。,MPS的对象是最终产品，但加工必须是平衡的，才能满足MPS 这些就需要MRP来解决。,MRP主要解决以下五个问题：,1、要生产什么？生产多少？来源MPS,2、要用到什么？根据BOM展开可知,3、已有什么？根据库存信息可知,4、还缺什么？根据计算结果可知,5、何时安排？根据计算结果可知,MRP生成流程图,MRP,库存信息,MPS,BOM,MRP子系统与其他子系统的关系图,MRP,MPS,库存管理,CRP,制造标准,车间管理,JIT管理,采购管理,销售管理,BOM,计划信息,库存信息,独立需求,平衡,生成,能力需求计划的作用,能力需

13、求计划，Capacity Requirement Planning, CRP 物料需求计划是否可行，必须通过能力需求计划才能准确回答,能力需求计划主要用来检验物料需求计划是否可行，以及 平衡各工序的能力负荷。,能力需求计划可解决如下问题：,1、各物料经过哪些工作中心加工？,2、各工作中心的可用能力和负荷多少？,3、工作中心的各时段可用能力和负荷多少？,能力需求计划运行流程图,CRP,工作中心,工艺路线,MRP,调整能力的主要方法,调整能力的方法： 加班 增加人员和设备 提高效率 更改工艺路线 增加外协,采购子系统的业务流程图,采购管理：对采购业务过程进行组织、实施与控制的过程,采购子系统业务运

14、行顺序流程图,采购计划,生成订单,下达订单,采购收料,订单结清,采购费用,应付账款,订单跟踪,用款计划,基础资料,请购单,MRP,库存管理,库存子系统：是物料管理的核心，是企业为了生产、销售等 经营活动的需求而对存储、流通的有关物品进行相应的管理。 如进行物品的接受、发放、存储等一系列管理活动,库存物品分类的ABC法,库存管理子系统与其他业务子系统的关系,库存管理,质量管理,财务管理,JIT管理,车间管理,物料需求计划,采购管理,库存信息,财务资料,发料与入库,检验,采购需求与采购入库,车间管理,车间管理：处于ERP的计划执行与控制层，目标是按物料 需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完

15、成加工 制造任务。,主要依据：依据MRP、制造工艺路线、各工序能力编排工序 加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完 工入库。,车间管理子系统业务流程图,MRP,生成车间任务,加工单,派工单,在制品管理,完工入库,投、产控制,分析、报表,车间管理子系统与其他子系统的关系,车间管理,物料需求计划,设备管理,制造标准,质量管理,成本管理,人力管理,库存管理,工艺路线,输入计划,设备情况,成本资料,检验,发料与入库,考勤与报酬,车间任务下达流程,建立车间任务,加工单,任务分配物料,下达车间任务,MRP文件,加工单生成,工艺路线,工作中心文件,车间任务,生成物料的 工序作业计划,加工单,加

16、工单：面向说明的加工说明文件， 即车间工作任务的工序作业计划。,准时生产制造管理(JIT)理念,JIT准时生产制造管理：以日本丰田汽车制造公司为代表的制造 业，首先发展并形成了一种以消除制造过程中的一切浪费为宗 旨的准时生产制造(Just-In-Time，简称JIT)管理理念。,财务管理,ERP财务管理：财务管理、成本管理、固定资产管理,固定资产管理,固定资产管理是企业的一项重要基础性工作。,基础数据,初始建账,资产修理,资产折旧,资产增减,资产租赁,固定资产管理子系统与其他系统的关系,固定资产管理,人力资源管理,成本管理,财务管理,设备管理,设备台账,成本分摊,总账,工资资料,成本管理,成本

17、控制是企业的一项重要工作内容。,成本子系统与其他子系统的关系图,成本管理,销售管理,车间管理,JIT管理,财务管理,质量管理,采购管理,设备管理,分销管理,人力管理,设备管理,设备管理是企业资源管理的重要组成部分。,质量管理,企业之间的竞争既是技术的竞争，也是质量的竞争， 质量是企业持续生存的根本。,供应链,企业已经由“纵向一体化”经营管理模式转向“横向一体化”经营模式,供应链管理是通过前馈的物流、信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。,它强调从需求原点到供应原点的整体完整链。,供应链设计流程,分析市场产品需求,产品目标,供应链目标,分析供应链组成,业务外

18、包,供应链计划、控制协调,企业战略发展计划,建立供应链、选伙伴,市场产品需求,企业资源能力评估,建立供应链、选伙伴,典型的供应链结构模型,物料、服务流动,需求流动,采购供应,制造,分销,零售,网络模型,核心企业,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,用户,用户,用户,用户,用户,供应链的信息共享与交换模式,ERP,PDM,DSS,CAD,CAPP,CAM,企业内部信息集成系统,核心企业,INTERNET,EDI,银行,节点企业,节点企业,用户,客户关系管理,客户管理管理(Customer Relationship Management，CRM),伴随着供应链的产生与发展，供应链不断延伸，对最终客户 的管理要求越来越细，越来越重要，这就催生了CRM 的产生,CRM 从营销、销售、客户服务支持、潜在客户挖掘、 销售队伍建设等各个方面进行全方位的支持。,体现以客户为中心的理念,ERP设计的