《企业组织架构》PPT课件.ppt

1、企业组织架构,职业经理人系列 主 讲： 顾其南,企业组织架构,课程内容 一 职业经理人 二 企业管理组织 三 学习型组织,一 职业经理人,（一）企业制度 （二）职业经理人的产生 （三）职业经理人的概念 （四）职业经理人的地位和作用 （五）职业经理人的激励和约束机制,一 职业经理人,（一）企业制度 1 企业所有制形式 （1）国有或国有控股 全民所有和集体所有不再提及 （2）民营（私有） （3）外资（独资或合资，包括港、台、澳） （4）混合 （5）非正规就业劳动组织,（一）企业制度,2 企业登记制度 （1）个人独资企业 个人出资、个人所有、个人控制（经营）； 自然人企业，不具备法人资格； 对企业债

2、务承担无限责任。 法人：承担民事责任的企业。 优点：设立简便、经营灵活、满足分散的小量需求 缺点：没有规模、缺乏资源、发展困难,（一）企业制度,法人：是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。 法人类型：企业法人、国家机关法人、事业单位法人、社会团体法人； 法人必须具备的条件：依法成立；有必要的财产和经费；有自己的名称、组织机构和场所；能够独立承担民事责任；,（一）企业制度,（2）合伙制企业 两人获两人以上共同出资、共同所有、共同经营； 契约式（书面或口头）自然人； 合伙人之间承担无限连带责任。 合伙人应就下列内容达成协议： 出资（资金、智力、关系、技能等）比

3、例；利润和亏损如何分配；合伙人责任（职务）、退出和进入的办法；清算。 优点：灵活简便、有利于资本和经营能力的结合、专业能力强 缺点：合伙人之间经常会出现矛盾，影响企业经营和寿命 常见于律师事务所、会计师事务所、咨询公司、评估事务所,（一）企业制度,（3）公司制企业 公司制企业是法人企业。 无限公司：我国没有 有限公司：我国分有限责任公司和股份有限公司两种 两和公司：我国没有 公司制企业实现了所有权和经营权的分离。,（一）企业制度,有限责任公司特点： 股东人数较少（我国规定不超多50人）； 不公开募集资本，资本也无须划分成等额； 股份不能自由买卖，出让受到一定限制； 所有权和经营权结合得比较紧密

4、； 公司经营状况和账目无需公开； 规模不是很大。 对债务承担有限责任（以公司资产为限）,（一）企业制度,股份有限公司特点： 股东人数不低于法定人数（5人），股东可以是自然人也可以是法人； 总资本由若干等额股份所组成，公司通过向社会发行股票筹集资本，股东不能退股，但可以在公开市场随时自由让渡； 公司必须公开披露财务状况（负债、损益、现金）和经营情况；对债务承担有限责任 筹资规模大、各种资源丰富、有利于规避风险； 为公众提供了有效的投资渠道，有利于资本产权的社会化和公众华 设立和关闭的法定程序复杂； 所有权和经营权分离程度很高，代理和委托关系复杂，导致股东（特别是小股东）和经营者之间经常有矛盾。,

5、（一）企业制度,3 我国实行公司制企业的意义： 完成企业现代制度的改造 我国现代企业制度要求（十六字方针）： 产权清晰 政企分开 职责分明 管理科学,（一）企业制度,产权清晰：有效地实现了出资者所有权与企业法人财产（处置）权的分离 权责明确：企业的权利是运用全部法人财产依法自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，具有独立的法人地位。企业的责任是对国家照章纳税，对出资者保值增值。企业的责任是一种有限责任，即企业以其全部法人财产为限，对其债务承担有限责任。,（一）企业制度,政企分开：实现政资分开，即政府的行政管理职能与国有资产的所有权职能分开，使国家对企业财产在法律上的所有权与企业对财产的经济上的

6、所有权（法人财产权）真正分离，从而使企业自主经营、自负盈亏的目标得以实现。,（一）企业制度,管理科学：科学的管理制度与企业组织结构。1）以公司法为依据，实行公司治理结构，建立科学的企业组织管理机构。 2）建立科学的内部管理制度，形成合理的领导体制、科学民主的决策体制、员工积极参与的民主管理体制、严格的经济核算体制、兼顾公平与效益的分配体制，有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。 3）建立企业规章，使运行机制规范化。,（一）企业制度,4 现代企业制度的基本内容 现代企业成立（登记）和破产制度：以公司法为依据 现代企业组织制度 现代企业财务会计制度 现代企业内部科

7、学管理制度,（二）职业经理人的产生,1 现代公司所有权和经营权的分离是职业经理人产生的土壤 公司规模扩大，业务日益复杂，使得公司的管理（生产、财务、营销、人力资源、公共关系、信息、研发等）成为一种专业和职业。 由于公司的管理需要广泛的知识和丰富的经验，企业主和大股东越来越不能胜任具体的管理工作，于是出现了职业经理人。,（二）职业经理人的产生,2 工商管理职业教育造就了职业经理人 十九世纪末，美国已经出现专门培养管理人才的商学院； 二十世纪初，美国成立了专门的企业管理协会（其中最著名的美国管理协会成立于1925年）； 我国在1990年试办MBA课程； 我国本世纪才开始引入职业经理人资格考试,（三

8、）职业经理人的概念,1 职业经理人的内涵 （1）将管理作为自己的职业定位（职业生涯规划） 企业里的三种职业生涯： 狭义的技术；广义的管理；专业的营销 （2）将企业的成功作为自己人生价值的实现 （3）具备经营管理所需的知识、经验和能力,（三）职业经理人的概念,（4）有明确的个人职业生涯规划 职业生涯规划是指通过对个人的工作及职业发展的设计，协调个人成长需求和社会发展需要，实现个人和企业的共同成长和发展。 问题一：人生（职业）的成功需要哪些因素 问题二：你认为哪一个因素最重要 哈弗大学关于成功因素的调查 卡耐基中心关于成功因素的调查 两次调查的时间间隔了20年，但结论相同,（三）职业经理人的概念,

9、个人职业生涯规划的要点： 对职业生涯的主客观因素（环境）进行分析、总结和测定； 确定个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业； 编制相应的工作、教育和培训的行动计划； 对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排； 个人发展与企业发展相结合；,（三）职业经理人的概念,附件：制定职业生涯规划的步骤 （1）自我评估自我评估是对自己做出全面的分析，主要包括对个人的需求、能力、兴趣、性格、气质等等的分析，以确定什么样的职业比较适合自己和自己具备哪些能力。 （2）组织与社会环境分析组织与社会环境分析是对自己所处的环境的分析，以确定自己是否适应组织环境或者社会环境的变化以及怎样来调整自己以适应组织和

10、社会的需要。短期的规划比较注重组织环境的分析，长期的规划要更多地注重社会环境的分析。,（三）职业经理人的概念,（3）职业生涯机会的评估生涯机会的评估包括对长期的机会和短期的机会的评估。通过对社会环境的分析，结合本人的具体情况，评估有哪些长期的发展机会；通过对组织环境的分析，评估组织内有哪些短期的发展机会。通过职业生涯机会的评估可以确定职业和职业发展目标。,（三）职业经理人的概念,（4）职业生涯目标的确定 职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定，它们分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。一般，我们首先要根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势

11、确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标进行分化，根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目标。,（三）职业经理人的概念,（5）制定行动方案在确定以上各种类型的职业生涯目标后，就要制定相应的行动方案来实现它们，把目标转化成具体的方案和措施。这一过程中比较重要的行动方案有职业生涯发展路线的选择，职业的选择和相应的教育和培训计划的制定。,（三）职业经理人的概念,（6）评估与反馈在人生的发展阶段，由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在，会使我们与原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差，这时需要对职业生涯目标与规划进行评估和做出适当的调整，以更好地符合自身发展和社会发

12、展的需要。职业生涯规划的评估与反馈过程是个人对自己的不断认识过程，也是对社会的不断认识过程，是使职业生涯规划更加有效的有力手段。,（三）职业经理人的概念,2 职业经理人的职业特点 （1）职业经理人不是企业的所有者。 企业所有者（企业家）承担投资风险、创业风险、经营风险；需要魄力、直觉、资金。 职业经理人从事企业日常的经营管理和重大决策的执行；需要知识、经验、能力。 知识：经济学、管理学、社会学、心理学、行业知识、 专业知识（岗位知识） 经验：工作经验、社会经验、生活经验 能力：沟通、激励、决策、影响 、评估、控制、组织、心理承受等,（三）职业经理人的概念,（2）职业经理人是企业中、高层管理者

13、企业的基层管理人员一般不能称为职业经理人，如班组长（兼其他工作）、职能科室的管理人员（没有决策权）等。 （3）职业经理人是企业正式授权的领导者 所谓领导者是指能够影响他人的人。职业经理人凭职务所授予的权力影响人。如奖励、惩处等。 也有人（有职务或没有职务）凭个人的魅力、人格、技能来影响他人，如企业中非正式群体中的领袖,（三）职业经理人的概念,3 职业经理人的素质和能力要求 （1）道德情操 责任感和使命感 忠诚和诚实 敬业精神 公正 善良 廉洁自律,（三）职业经理人的概念,（2）性格 坚忍不拔 勤奋 乐观开朗 热情 好学 敏锐 支配欲望 练习：支配力测评,（三）职业经理人的概念,（3）知识 语言

14、：阅读量大、理解透彻、归纳迅速、表达清晰、写作简明 数学：对数字敏感且富有联想 法律法规：公司法、合同法、劳动法、消费者保护条例、知识产权保护、反不正当竞争法等 经济学：宏观经济学、微观经济学、劳动经济学 管理学：组织行为学、战略管理、生产与运作管理、人力资源管理、财务管理、信息系统管理、市场营销管理、管理沟通、税务与审计等 社会学、心理学（消费者行为分析） 行业知识和专业知识,（三）职业经理人的概念,（4）管理能力 沟通：注重礼仪；善于倾听；关注对方利益；协作 反应：洞察事物；对新技术的运用、客户的需求、市场的变化、员工的要求、上司的想法等有敏锐的感觉 激励：需求层次理论、双因素理论、公平理

15、论、授权、薪酬体系设计 创新：创新能力虽然重要，但职业经理人须慎重运用。 案例分析：职业经理人的管理经验,案例分析：职业经理人的管理经验,个性服从人性，感情服从原则，主观服从客观。 服务不欠位，主动不越位，服从不偏位，融洽不空位。 当上级的要求与部门的实际工作相符时，尽最大努力去找结合点；当部门之间发生利益冲突时，从政策法规与工作职责上去找平衡点；当上级领导之间意见不一致时，从几位领导所处的角度和所表达意图上去领悟相同点。,案例分析：职业经理人的管理经验,冷热适度：对人不搞拉拉扯扯，吹吹拍拍，进行等距离相处； 刚柔适度：对事当断则断，不优柔寡断； 粗细适度：大事不糊涂，小事不计较。 对同事多理

16、解，少埋怨，多尊重，少指责，多情义，少冷漠。 刺耳的话冷静听，奉承的话警惕听，反对的话分析听，批评的话虚心听。,案例分析：职业经理人的管理经验,在服务中显示实力，在工作中形成动力，在创新中增强压力，在与人交往中凝聚合力。 处事原则：严格要求，严密制度，严守纪律。 工作风格：勤学习，勤调查，勤督办。 以共同的目标团结人，以有效的管理激励人，以自身的行动带动人。,案例分析：职业经理人的管理经验,大事讲原则，小事讲风格，共事讲团结，办事讲效率。 管人不整人，用人不疑人。 用真情和爱心去善待每一个下属，使他们的人格得到充分尊重，给他们一个宽松的发展和创造空间。 用制度和岗位职责去管理下属，让他们像圆规

17、一样，找准自己的位置；像尺子一样公正无私；像竹子一样每前进一步，小结一次,（四）职业经理人的地位和作用,1 法人治理结构 -控制和管理公司的组织结构 法人治理结构由股东大会、董事会和高层经理人员组成的执行机构三个部分所组成 （1）股东大会 股东是公司的所有者，他们通过股东大会行使自己的审议权和投票权。股东大会是公司的最高权力机关。股东大会分年会和特别会议两种。,（四）职业经理人的地位和作用,股东大会主要内容： 讨论和批注准公司年度经营报告 修改公司章程 决定公司的分立、合并、收购、兼并、关闭 增减公司的资本 改变投资方向或增减投资项目 选举公司董事 讨论和批准董事会提出的股利分配方案,（四）职

18、业经理人的地位和作用,股东的权利 获得剩余收入（红利）的权利 知情权 审议权 投票权 监察权 起诉权,（四）职业经理人的地位和作用,（2）董事会 董事会是公司的法定代表，是公司的最高决策和领导机构，由股东大会选举产生。 董事会由董事组成。董事可以是自然人也可以是法人。董事不一定是股东，如独立董事。担任董事的人要求其具备良好的信誉和出众的能力,（四）职业经理人的地位和作用,董事会职责： 确定公司发展战略、制定公司经营目标 招聘、培养、委任、监督公司高级管理人员 协调公司与股东、公司与员工、员工与股东之间的关系 提出分配方案供股东大会审议 董事会权限的限制： 董事会不得从事与公司业务无关的活动 董

19、事会不得超越股东大会授权范围进行业务活动 董事会决议和股东大会决议发生冲突时，以股东大会决议为准,（四）职业经理人的地位和作用,（3）公司执行机构 公司执行机构有高级管理人员（职业经理人）组成。他们受聘于董事会，在董事会授权范围内拥有对公司的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事物。 公司执行机构一般由首席执行官、总经理、副总经理、总师、部门经理组成。,（四）职业经理人的地位和作用,2 法人治理结构中的制衡关系 （1）股东大会和董事会之间是信任托管关系： 股东将权利交由董事会托管，就不再干预公司的具体管理和经营 董事不领取报酬（不是雇佣关系而是信托关系），但董事兼职管理职务，可取报酬。 大股

20、东特别是法人股东往往派出自己的代表出任懂事，形成所谓“关联公司”,（四）职业经理人的地位和作用,（2）董事会与公司经理人员是委托代理关系： 委托权-经理人员对公司内部事务的管理权 代理权-经理人员对商务活动和诉讼活动的控制权 经理人员的权利受董事会的限制，包括法定限制和意定限制 董事会对经理人员的聘用是有偿雇用，董事会有监督权和解聘权,（四）职业经理人的地位和作用,（3）监事会、工会、职工代表大会在公司中的作用 监事会职权： 列席董事会会议，或通过其他方式了解会议情况； 检查公司经营和财务状况，审查公司文件和帐册； 监督董事和经理行使职权时是否违反法律法规和公司章程； 提议召开临时股东大会；

21、当董事与公司发生诉讼时，监事可作为公司代表； 可以代表公司选用律师、会计师、审计师对公司经营状况和财务状况进行审核,（四）职业经理人的地位和作用,3 内部人控制问题 内部人控制是指经理人事实上掌握了公司的控制权或使管理人员获得了最大利益。 在计划经济向市场经济转制过程中，企业管理人员相对国家和企业员工占据了绝对有利地位（信息、客户、技术、资金、政策），一旦企业改制（公司制），经理人很容易成为公司的实际控制着，操弄公司的资产。 背景是法律法规不健全。 郎咸平论国企改革：MBO在中国,（四）职业经理人的地位和作用,4 内部人控制的表现 （1）豪华消费：吃喝玩乐报销、配车、配房 （2）信息披露不规范

22、、不真实（尤其是财务报表作假） （3）经营上出现短期行为（注重在职期间的成绩和利益） （4）过度投资和耗用资产（国有资产使用的边际成本很低） （5）薪酬、福利增长过快（侵占国有资产剩余） （6）转移、侵犯国有和公司资产（设立内部人控制的私有公司，将无风险的业务转入该公司，风险留给国有公司）（案例：上海电信工程公司） （7）逃避债务、瓜分国有和公司财产（大量贷款，然后找理由破产或重组，造成银行巨额坏账） 案例分析：新加坡NKF事件,（五）职业经理人的激励和约束机制,1 激励 马斯洛需要层次理论 对职业经理人的影响 练习：你希望从工作 获得什么？,（五）职业经理人的激励和约束机制,（1）职业经理人

23、的报酬机制 年薪制： 以年度为单位确定经理的基本报酬。 年薪由固定收入和风险收入两部分所组成。固定收入类似于工资，风险收入取决于经营风险和经营业绩 股票期权制： 授予经理人以获得期权时的市场价格购买公司的股票的权利，若以后股票价格上扬，其差价归经营者所有。 期权制可以有效避免经营者的短期行为,（五）职业经理人的激励和约束机制,（2）职业经理人的权力机制 与权利相关的利益（满足被尊重的需求、在职消费、职务津贴）对职业经理人来说，也是很重要的激励。 （3）职业经理人的声誉机制 追求成功，攀登权力巅峰，实现自我价值，是许多职业经理人的人生目标。 小结：职业经理人需要制定职业生涯规划,（五）职业经理人

24、的激励和约束机制,2 约束机制 （1）公司内部的约束 董事会的监督：确保所制定的决策得到执行 监事会的监督：决策的制定过程和执行过程是否符合法律法规，是否符合公司的利益。 职工代表大会和工会的监督：员工的权益保护（劳动关系、安全生产、薪酬与福利、社会保险等）,（五）职业经理人的激励和约束机制,（2）市场竞争的约束 职业经理人作为一种稀缺资源，曾受到社会和企业的广泛关注。随着经济的强势发展，越来越多的受到良好教育的人跨入职业经理人的行业。对职业经理人的评价和考核机制也越来越完善。 职业操守良好、经验丰富、精力充沛、能力出众的职业经理人仍然是稀缺资源。 郎咸平论职业经理人：信托代理,二 企业管理组

25、织,（一）管理组织结构 （二）责任中心 （三）管理组织的变化趋势,（一）管理组织结构,1 组织结构设计的要素 组织结构是组织（企业、事业单位、政府机构、社团、军队等）的框架体系。 组织结构描述工作任务的分工、组织目标的分解、各部门之间的协调与合作。 各种组织的结构不尽一致，但设计组织结构的要素大致相同。,（一）管理组织结构,（1）工作分解（目标分解） 劳动分工和技能专门化会提高生产效率。 如：把一个复杂的工作分解成几个简单程序，每个人只负责其中某一个程序的工作，经反复训练，就能达到熟能生巧的程度。 但分工过细也会带来不利因素，如员工的厌烦情绪。（员工的非经济因素曲线）,（一）管理组织结构,（2

26、）部门化 工作细分后，需要按一定的标准将他们分类组合（例如按每个工作之间的逻辑关系组合），形成所谓的部门。部门化可以使各项细分的工作得到协调。 部门化的方式： 按职能划分部门：有利于实现规模经济 按产品划分：有利于集中使用有限的资源 按地区划分：有利于开拓市场，推广新产品销售 按过程划分：有利于工艺和技术的发挥 一个企业可以重复、综合使用上述部门划分的方式,（一）管理组织结构,（3）管理层次 组织的纵向命令链或权力路线。它把每一个组织成员联系起来。通过命令链，任何员工都要知道我应该对谁负责。 命令的统一性原则：一个成员只对一个上司负责（唯一性原则）。 尽管统一性原则在现代管理理论和实践中不断受

27、到挑战，但也在越来越多的企业里受到重视。,（一）管理组织结构,（4）管理幅度 一个上司管辖多少下属才是合适的呢？ 传统的管理理论认为高级经理的有效管理幅度是35人，中层经理可以有效的管理68人，基层主管可以管理812人。 由于信息技术的发展和管理实践的丰富，现代企业的管理幅度有了提高。这样可以减少管理层次，降低管理成本。（组织的扁平化）,（一）管理组织结构,例如：政界人士现在正在讨论一个热门话题：取消地级层次的政府机构，由省级政府直接管辖县级政府。还有人提出取消乡镇一级政府机构，只要留派出所就可。 管理幅度窄：可控性强，沟通障碍多，成本高 管理幅度宽：员工自主性强，难于控制 管理幅度的宽窄，主

28、要取决于企业文化、管理者能力、员工素养。,（一）管理组织结构,（5）集权与分权 集权：决策权集中在企业高级管理人员手中。一般来讲集权使得企业运作的效率提高。 集权企业要求下属有很好的执行能力。 分权：决策权向中、下层管理人员延伸。加快对市场的反应速度。分权的企业对下属的能力要求更高。鼓励员工提出意见或建议。 大部分企业交替运用集权和分权手段。,（一）管理组织结构,（6）规范化 工作标准化 流程程序化 检查制度化 在企业不同的生命周期，对规范化的要求是不一样的。 越是基层的岗位，更容易规范化。,（一）管理组织结构,2 组织结构设计的权变因素 （1）战略 战略是企业发展的总体规划，是企业的定位。（

29、某家匹萨饼公司的定位：我们是从事送货的）。 结构要服从于战略。（匹配关系） 战略变化导致结构变化。,（一）管理组织结构,（2）规模 规模越大，结构越复杂。 美国一般认为2000人以上是大企业。 （3）技术 精益生产、柔性制造 技术与结构之间的关系比较复杂，但相关性不高。,（一）管理组织结构,（4）环境 企业环境有宏观（外部环境）和微观（内部环境）之分。环境是变化的，特别是外部环境的变化是企业无法控制的。 环境变化对企业的战略和目标有重大影响，从而对企业的组织结构造成间接影响。,（一）管理组织结构,经商环境： 世界银行最新公布的一份年度全球经商环境报告显示，在世界155个国家与地区当中，中国内地

30、的经商环境排第91名。获得“世界经商环境最佳”称号的国家是新西兰，新加坡和美国分列第2、3名，进入前10名的其他亚洲国家和地区还有香港第7名，日本第10名。这份报告首次将全球155个经济体系就商业条例和商业改革进行排名。评比所依据的量度指标是设立、运作、关闭公司所需时间，以及达到各政府部门要求所牵涉的成本等，具体因素包括雇用和辞退雇员、执行合约、企业监管、取得信贷等。,（一）管理组织结构,中国内地排名靠后的主要原因是，世界银行认为中国的信贷市场法律环境和发放公司牌照方面有所欠缺，有待改善。而香港的排名也较去年下降了3名，影响因素主要是发放公司开业牌照的时间太长。以公司开业注册为例，在澳大利亚需

31、2天时间，新加坡需6天，香港需要11天，中国内地则需要约30天。报告的研究结论指出，东亚国家与东欧国家相比，在推出协助中小企业方面的改革计划进展缓慢，一些东亚国家施行了无谓的管制条例，企业在制止反竞争的行为方面显得无力，以致影响了投资环境。经济学者建议东亚国家应简化条例和进一步改善投资环境。,（一）管理组织结构,3 企业组织结构形式 传统集权型管理组织结构的类型： 直线制组织结构； 直线职能制组织结构： 现代分权型管理组织结构的类型： 事业部组织结构 矩阵制组织结构 虚拟结构,（一）管理组织结构,（1）直线制 特点：结构层次简单，适用于规模较小的企业； 优点：权责分明，指挥及时，命令统一，联系

32、便捷，决策迅速，管理层人员少，费用低； 缺点：缺少专业分工，领导者管理负担过重；,（一）管理组织结构,（一）管理组织结构,（2）直线职能制 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 实行直线-参谋制：整个管理系统划分为两大类机构和人员： 一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；,（一）管理组织结构,另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才

33、能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。,（一）管理组织结构,厂长,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,车间1,车间2,车间3,班组1,班组3,班组2,（一）管理组织结构,优点：由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。组织结构有较高的稳定性。实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，提高工作效率。权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 缺点：横向协调差； 适应性差； 企业领导负担重；容易产生多重领导。,（一）管理组织结构,（3）事业部制 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部 在纵向关系

34、上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。,（一）管理组织结构,在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 事业部制适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业,（一）管理组织结构,总经理,职能部门1,职能部门2,事业部1,事业部2,事业部3,职能部门,职能部门,研发部门,生产工厂,营销中心,（一）管理组织结构,优点：能对新情况迅速作出反应。能使各事业部发挥经营管

35、理的积极性和创造性。事业部经理能经受企业高层管理者面临的各种考验。便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核。 便于专业化生产，形成经济规模。各事业部之间可以有比较、有竞争。适合目标管理的有效进行，高级经理的管理幅度可以适当扩大。,（一）管理组织结构,缺点：各事业部都需要设置齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。 各事业部独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。 事业部制的使用范围，事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。,（一）管理组织结构,（4）矩阵制 在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若

36、干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合的形成矩阵的组织结构形式。 特点：员工（或部门）有两个领导。矩阵结构突破了每个员工只能有一个上司的原则。组织内部有两个层次的协调。产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。团队工作方式居多。,（一）管理组织结构,（一）管理组织结构,优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合和职能部门与产品部门的相互制约，保证企业整体目标的实现。 有利于顺利完成规划项目，保证企业整体目标的实现。 缺点：组织的稳定性较差 。由于双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。 机构相对臃肿，用人较多。,（一）

37、管理组织结构,（5）虚拟企业 特点：掌握某种稀缺资源（专利、技术、资金、品牌、专业人才、关系）；人员精干；业务稳定；进入门槛较高（信息技术的运用可能会降低进入门槛） 优点：专业（精耕细作）；运作成本低 缺点：难于拓展，一旦所掌握的资源不稀缺了，企业很快陷入困境,（一）管理组织结构,虚拟组织结构：,品牌所有者,咨询公司,生产厂家,广告公司,经销商,（二）责任中心,1 责任中心的类型 （1）成本中心：耗用原材料、人工、设备、能源等较大的部门（制造部门） （2）费用中心：耗用广告、咨询、培训、宣传、差旅等费用较大的部门（市场、客户服务等部门） （3）收入中心：不承担盈亏责任的营销部门,（二）责任中心

38、,（4）利润中心：承担盈亏责任的管理层次（事业部） （5）投资中心：承担企业资产保值、增值的决策部门 高级管理层 -基层管理人员,投资中心,利润中心,收入中心,费用中心,成本中心,（二）责任中心,2 责任中心的考核 （1）成本（费用）中心的考核： 成本节约额=预算成本实际成本 成本节约率=成本节约额/预算成本*100% （2）收入中心的考核： 收入完成率=实际销售收入/目标销售收入*100% 销售款回收平均天数=（销售收入*回收天数）/总销售收入 坏账发生率=坏账总额/销售总额*100%,（二）责任中心,（3）利润中心的考核 利润完成率=实际完成的利润额/目标利润额*100% （4）投资中心的考核 投资报酬率=营业净利/营业资产 =营业净利/销售收入*销售收入/营业资产