人力资源管理改革项目介绍(ppt 126页)

1、人力资源管理改革项目介绍,建立市场化的人力资源管理体制,淮安 2004-11-6,人类第一次登月 1969年7月20日 “我的一小步 是人类的一大步” 阿姆斯特朗,今日介绍之目的,希望通过今天的介绍，使大家： 对我行人力资源管理改革有全面了解 对改革的关键和重点问题有总体把握 对如何认识对待参与改革有思想准备,人力资源改革广大员工关心的话题,改革之后什么样,怎样实施改革,起点,目标,怎样 正确 认识 改革,需要哪些准备,为什么要进行改革,一、改革进展情况：全行改革进程,8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月

2、36月,2003年,2004年,2005年,成 立 改 革 项 目 组,项目 设计 咨询 公司 商谈,总行咨询项目全面推进 分行调研，总分行培训、宣讲,总行项目成果 全面实施,成 立 改 革 规 划 组,人力资源管理 改革方案 起草制定,人力资源管理 改革方案 意见征集 修改定稿 上报批准,样板分行咨询项目 全面推进,各行做好准备工作,分行项目 成果 全面实施,江苏分行项目进展,9月23日,9月30日,项目启动会 项目沟通会 （1150人参加）,人力资源诊断 与策略建议,翰威特行业信息库,总行与省分行战略文件,高层管理访谈 （7位行领导）,中层管理访谈或座谈 （省行部门、二级行、二级行科室、支

3、行负责人：82人）,敬业度调研 （7场，466人）,书面信息收集,10月20日 至11月3日,职责梳理访谈,江苏分行项目计划安排,二、改革总体构想,改革背景简介 改革指导思想 改革总体目标 改革主要任务,（一）改革背景简介,为什么要改？,C=(abd)X,变革公式，其中： C：变革 a: 对现状的不满程度 b: 变革成功的概率 d：现实的起步措施 X：变革所花的代价,市场环境：“超级竞争”时代的到来,当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务建立核心能力，形成竞争优势,组织的核心能力 - 企业自主拥有的 - 能为客户创造独特价值的 - 竞争对手在短时间内

4、难以模仿的,银行经营成果衡量标准的转向,资产收益率与资本回报率 传统利息收入与中间业务收入的平衡 风险控制效能 单位客户生命周期利润率 产品利润率,以客户为中心 以市场为导向 强化公司治理 追求卓越的效益 创建国际一流的大银行,使命和愿景,我们的使命和愿景：,商业的基本原则：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。 - Azim Premji,中国银行中期战略定位（2008年重点和目标）,建立中国领先的高档银行 在富裕和小康零售客户细分市场排名第一：20%份额 在大型企业客户细分市场名列前三，并对未来增长设定宏大志向：13%份额 在所有发达省份里达到前两名或前三名：10-20%份额 为重要细

5、分市场提供最具有创新性和量身定制的客户服务模式：90%客户满意度 整体盈利率和增长前景领先于中国其他重要银行：1%资产回报率，1.5倍增长,资料来源：中行战略：未来五年的主战场波士顿顾问集团分析报告,业务发展目标：跑赢大势，领先同业 做大做强人民币存贷款业务，有效提高市场份额。 继续巩固和拓展外汇存贷款业务，保持主渠道地位。 加快发展中间业务，保持巩固国际结算、外汇资金等业务的领先地位，大力发展理财、代理保险、基金等其他中间业务。,管理目标 人民币余额贷存比：全辖每年保持在83%左右。 资产利润率（营业利润口径）：每年增长0.05%，2007年达到1.9%。 成本收入比：确保控制在银监会及总行

6、要求的范围内。 不良贷款拨备覆盖率：2004年末不良贷款拨备覆盖率达到72.08%，符合银监会的要求。 营业利润：在今后3年授信资产总额年均增长约20%的基础上，如不遇到重大市场及政策影响，营业利润每年增长25%左右。,资料来源：中国银行江苏省分行2005年-2007年发展规划（征求意见稿）,江苏省分行经营目标（2004-2007年）,江苏省分行工作重点（2004-2007年）,客户战略：以高端客户为主要客户群体 重点争揽大公司（包括行政事业单位）客户 积极拓展效益信誉良好的中小企业客户 将金融机构客户作为新的增长点 在全面开拓大众零售客户市场的同时，注重发展中高端零售客户,业务战略 稳健地发

7、展公司业务 贯彻实施大零售策略 拓展金融机构业务 加快发展中间市场,地域战略 做大苏南、苏中地区业务市场份额，保持和稳定苏北市场,资料来源：中国银行江苏省分行2005年-2007年发展规划（征求意见稿）,江苏省分行优势的理解,外汇业务,品牌,客户基础,分行区域战略清晰，资源分配突出重点。,由于中国银行具有悠久的历史，良好的声誉，因此具有优秀的市场品牌形象。操作层面服务态度较好。,人才基础,战略明晰,分行拥有一批稳定的客户，客户的基础也较好。,员工整体素质相对较高，沉淀了一批外汇业务的专业人才，分行拥有高素质、国际化人才培养渠道。,业务品种齐全，尤其在国际结算及外汇业务处于江苏省同业领先地位，国

8、际结算业务市场占有率约45%；零售业务在总行综合测评得分也比较高。,对江苏省分行劣势的理解,产品管理,人民币业务缺乏具有领先优势的产品；缺少对产品的深度开发和系统的营销；产品经理队伍尚未建立。,流程,业务流程不能满足以市场为导向的经营需要；管理流程需要进一步整合；绩效管理系统不利于条线之间的团队协作。,风险管理,缺乏全面的风险管理体系；授信风险控制的专业化水平有待提高；授信效率和授信流程无法满足客户对融资的要求；缺乏适用的客户审核标准和评级体系；重贷轻管；缺乏对授信流程中每个环节明确的责任认定。,信息技术平台,缺乏统一的信息平台；在数据集中、产品开发和管理信息系统等方面缺少有效的技术支持。,政

9、策倾斜,总行的重点地区分行之一，管理政策和资源有所倾斜。,区域经济发展,区域经济发展迅速，外向型经济与城市化进程比较快；三资企业和民营经济发展迅猛，外商投资量已经超过广东；区域文化的吸引力。,对江苏省分行机遇的理解,股份制改造,在江苏省，特别是苏南地区，拥有高质量的核心客户群体。,引入战略投资者，公司治理机制将逐步规范；股改过程中资产质量得到改善；股份制改造后用人机制及外部政策将更加灵活。,目标客户数量,对江苏省分行威胁的理解,产品同质化,外资银行,客户需求变化,各银行的产品无明显差异，新开发的产品被模仿速度越来越快。,客户需求转向选择产品服务、渠道和价格等。,对外资银行将全面开放市场；外资银

10、行的产品、网络、管理优势、经营的灵活性，以及对人才的争夺将对中行的发展造成威胁。,国家对宏观经济的调控力度和方式将增加业务发展的不确定性；利率和汇率机制的改革将对银行管理提出更高的要求。,宏观经济,中国银行的客户价值定位分析,产品领先型 最佳技术/性能,客户密切型最佳全面方案,运作高效型最佳全面成本,Treacey & Wiersema, 1993,以客户为核心，银行生存竞争要求关注三个方面的价值定位； 要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计； 而其余的两个方面成为推动未来成功的要素。,中国银行定位,中国银行的价值定位是在做好三个方面工作的同时, 凸显客户密切方面的优异, 即

11、在理解客户需求,提供全面的服务方案,保持客户忠诚度方面领先于同业, 同时, 在运营效率和产品创新方面达到优秀的水平,以推动客户价值和服务的实现。,客户价值定位对企业管理的要求,对业务的要求,对能力的要求,关键流程环节：明确客户需求并提供相应服务 信息技术：提供客户信息、定价能力、提供客户化服务 知识管理和共享：客户端人员可与客户共享知识 管理风格：迅速回应客户、由外至内、由下至上 创造价值方式：视客户为独特客户，提供卓越、全面解决方案、发展长期关系,银行能力,组织的形状通常是扁平的 将相应的权力授权给最接近客户的层级 根据客户的需求确定职权与资源分配 与客户的互动决定组织情况,人员基本胜任能力

12、,发展客户关系 客户需求分析 快速形成针对性的解决方案 客户沟通 迅速了解银行运作和组织,对人力资源系统的要求,组织结构,注重价值观的一致 人员配置向客户关系管理流程相关角色倾斜 以内部培养客户人才为主，引进银行急需的高端人才,人员配置,雇佣关系着眼于长期，以建立长期客户关系 （团队和个人）薪酬应该根据客户的不同而不同,薪酬福利,绩效管理,衡量客户服务成本和客户保留成本 侧重衡量客户保留率及每个客户创造的价值 全面满足高价值客户的需求 平衡产生长远关系的行为与结果：信息科技、特殊项目完成情况,培训发展,注重客户和服务意识的培养 通过轮岗培养能够提供综合理财服务的人才,与客户建立深层关系 根据客

13、户不同需求设计产品与服务 帮助客户经营企业 信息整合、分享 系统整合,来源：翰威特最佳实践经验总结,客户需求分析,客户对银行存在如下需求： 效率 价格 一站式服务 差异化服务 渠道多元化,针对这些客户需求，银行需要在以下三个方面考虑其影响： 对经营的要求 对能力的要求 对人力资源系统的要求,效率对经营、能力和人力资源的要求,对经营的要求,对能力的要求,重新梳理授信流程 解决资源问题 对宏观经济和行业运行进行前瞻性分析,银行能力,进行流程梳理，明确界定权限范围 授信系统是否垂直化管理 授权的程度 扁平化 建立行业分析的专门团队,人员能力,前瞻性行业分析 高效的信息平台 授信系统对市场的快速应答

14、授信系统的专业性,对人力资源系统的要求,组织结构,建立宏观经济学家的角色 建立行业分析专家的角色 建立专业风险官的角色 对信息科技人员实行轮岗制度，培养具备IT和业务知识的复合型人员 引进具备IT和业务知识的复合型人员 建立授信人员的职位描述 建立授信人员的能力模型和评估工具，培养相关人员的评估能力,人员配置,薪酬水平应该具备吸引关键人员的市场竞争力 应该对培养具备IT和业务知识的复合型人员进行激励,薪酬福利,绩效管理,绩效管理系统对风险评审质量的支持 对运作效率设置绩效指标,培训发展,注重培养具备IT和业务知识的复合型人员 建立导师机制,授信效率,信息系统的整合 数据系统的整合,运作效率,风

15、险评估和发现能力 行业分析 行业信息的应用 制定解决方案的能力 信息管理和规划 IT系统需求分析，IT系统整合,价格对经营、能力和人力资源的要求,对经营的要求,对能力的要求,建立科学的定价机制 提供差异化服务/产品，以带动综合效益 建立客户管理信息系统（CRM）,银行能力,建立产品管理团队 选拔和培养产品经理,人员能力,定价机制 产品的深度开发和推广 产品向客户营销 以客户为导向的信息数据系统,对人力资源系统的要求,组织结构,培养和引进产品管理人员 建立重点客户经理机制,人员配置,绩效管理,绩效管理系统支持对客户经理和产品经理的绩效衡量,培训发展,注重培养产品经理 培养客户关系和定价人员,客户

16、收益率分析能力 定价能力 产品研发 产品营销和推广,一站式服务对经营、能力和人力资源的要求,对经营的要求,对能力的要求,一个客户界面，以客户为导向 产品齐全，便于配售 总、分、支行联动 不同地域系统的联网 通过财务顾问/理财经理为客户提供综合理财服务,银行能力,建立金融超市 建立综合客户经理制度,人员能力,整合营销 总、分、支行联动 客户需求的识别 产品/服务整合 财务顾问/理财,对人力资源系统的要求,组织结构,引进和培养理财经理,人员配置,绩效管理,绩效管理系统对交叉销售的支持 绩效管理系统对总、分、支行联动成果的反映,培训发展,培训理财人员 对理财经理候选人进行轮岗 建立在职教育体系 建立

17、理财经理和具备财务顾问能力的客户经理的能力模型 建立导师制,交叉销售能力 客户需求分析能力 产品/服务整合能力 理财能力,差异化服务对经营、能力和人力资源的要求,对经营的要求,对能力的要求,网点建设对差异化服务的支持 对高端客户的定义和识别系统 服务高端客户的客户经理：重点客户经理，理财经理,银行能力,（多渠道）提供差异化服务 高端客户定义和识别能力,对人力资源系统的要求,根据差异化服务的要求配置人员，例如，对现有的人员的能力进行评估，并根据其特点配置到相应岗位 引进和培养理财经理,人员配置,渠道多元化对经营、能力和人力资源的要求,对经营的要求,对能力的要求,多种服务渠道 网点合理分布,银行能

18、力,人员能力,网点合理分布 多渠道服务,对人力资源系统的要求,人员调整退出机制,人员配置,绩效管理,对网点的绩效考核反映网点绩效和网点设置的合理性,培训发展,退出人员的换岗培训,网点经济价值的测算，网点设置管理 渠道开发 渠道管理,江苏省分行面临的关键人才挑战及其影响,在关键人才管理方面所面临的挑战： 关键人才日渐成为竞争对手的目标 人才投入的风险增高 关键人才管理难度提高 营运规模的不断扩大导致关键人才缺口加大,可能产生的影响： 服务品质下降 营运成本增高 市场反应速度缓慢 产品竞争力被弱化 银行效益下滑 凝聚力受到挑战,新的竞争形势对江苏分行员工行为能力的要求,高层领导者 经营决策 全局观

19、念 管理变革 驾驭与执行能力 沟通影响力 结果导向,中层管理者 策划能力 执行力 团队合作 市场敏感性 人员管理 支持和推进变革,全体员工 学习创新；正直诚信；客户导向；协作共享；务实奋进,一般来说，企业对人员的能力要求分为行为能力要求和专业能力要求。企业可以通过沟通这两种能力要求以实现不同的管理目的。 通过沟通行为能力要求来强化企业推崇的价值理念，将价值理念渗透入企业中各个层级的人员从而形成独特的企业文化来支持企业的长久发展。 通过沟通专业能力要求，强化和发展那些对提升企业关键能力有益的专业能力。 对分行员工专业技术能力的定义将在职位分析过程中结合各业务条线明确。,我行人力资源管理中存在的主

20、要问题,人力资源策略： 如何通过敬业的员工 支持企业关键能力,企业对员工的要求,绩效管理,培训发展,组织结构,人员配置,薪酬激励,员工对企业的需求,员工敬业度情况,VS.,敬业 满意,说、留、努力,敬业度：是一个员工对于企业在情感上和智慧上的投入或承诺的程度。 以下三种关键行为可以证明员工具备强烈的敬业度：,向同事和那些可能加入公司的其他员工，更为重要的是向客户(当前的和未来的)持续的讲述企业的积极的一面,一种强烈的要成为公司一员的愿望,愿意付出额外的努力来帮助企业经营的成功,敬业度模式,敬业度模式：六个维度、十五种驱动因素,管理机制,机遇,发展机遇,得到的认可,工作与生活质量,工作生活平衡,

21、工作环境,工作规程,人力资源,人文环境,银行高层,部门经理,直接主管,同事关系,员工敬业,工作,内在激励,工作任务,资源,待遇,薪酬,福利,江苏省分行整体敬业度分值,整体敬业度分值为28.54% 敬业度分值由以下问题的回答分值而决定:,江苏分行敬业度各驱动因素分值,敬业度六维度内的各驱动因素分值： 针对各驱动因素的选择为“同意(5)”或“非常同意(6)”的员工数占总调研员工数的百分比,江苏分行与其它雇主的比较分析,翰威特每两年进行一次最佳雇主调研，当选的最佳雇主和其他雇主主要为业绩优秀的外资企业,江苏分行不同员工类别的敬业度,管理层级,服务年限,员工敬业度按管理层级的高低，呈现出逐级下降的趋势

22、。,员工敬业度按服务年限的长短，呈现出由低到高的趋势。,敬业度调研结果总体评价,消极的方面 在薪酬福利制度和绩效管理制度上存在不合理之处，降低了部分员工的工作积极性。 上下级之间的交流沟通有待加强，领导要多倾听基层员工的想法与建议。 部分业务流程缺乏科学性，不利于员工充分发挥其工作效率。 员工没有清晰与完善的职业生涯规划。,积极的方面 员工对中国银行江苏省分行的品牌有强烈的认同感，一定程度上提高了员工的工作积极性。 员工表示不会轻易离开江苏省分行，有利于组建一支稳健的队伍。 江苏省分行的工作氛围和工作环境良好，有利于员工安心踏实的工作，提高工作效率。 江苏省分行高层领导的意识超前，业务发展态势

23、良好，具有广阔的发展前景。,人力资源管理改革的指导思想,坚持以人为本,促进绩效进步,重在转变观念、转换机制,统筹安排、稳妥推进,是改革的出发点。树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念。把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。,是改革的根本目的。要实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。增强我行核心竞争力，提高经营效益，促进各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。,是改革的重点和难点。建立与现代银行制度相适应的人力资源管理机制。员工要转变思想观念，认真履行职责，不断提高工作技能，增强对银

24、行的忠诚度与贡献度。,是改革的基本策略。与其它方面的改革通盘考虑，协调推进。坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，把改革力度、发展速度与员工承受程度统一起来。,按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。（转机制） 搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神。（塑文化） 建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正

25、、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍。（建队伍） 实现股东、银行价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。（创绩效）,人力资源管理改革的总体目标,人力资源管理改革的主要任务,建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设 三支队伍 建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制 建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制 建立以价值创造为导向的绩效管理体系 完善人力资源开发机制，加快人才培养 建立专业化的人力资源管理运营体系,人力资源管理改革的主要任务（1）,建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面 建设三支队伍。 废除“官本位”，改变单一的行政职级体系，建设经营 管理、专业技术、技能操作三支队伍。（职位管

26、理） 实行全员岗位聘任制，强化聘约、聘期管理和任职 资格管理（分级聘任、分级管理）。 以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘 等多种方式结合起来。,经营管理类职位,总行管理层,总 行 部 门,一 级 分 行,行长、副行长、纪委书记、工会主任（兼）、行长助理,COO CFO CRO CTO CLC（董事会决定）,总经理、总监、副总经理、助理总经理,行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理,高级经理（内设团队主管）,专业技术类职位,资深级,高级,产 品,中级,初级,信息科技,法律合规,运 营,人力资源,规划研究,行政文秘,交 易,其 它,风险管理,财 会,稽核监察,客户关系,技能操作类

27、职位,六 级,五 级,四 级,一 级,柜 员,技术员,文 员,三 级,二 级,其 它,人力资源管理改革的主要任务（2）,建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。 建立以合同管理为基础的市场化用工机制。 股改中依法合规调整与变更劳动合同。 减少总量，优化结构，疏通人员退出通道。,人力资源管理改革的主要任务（3）,建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制 坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导 向。 完善薪酬总额管理办法：多挣多化多贡献。 以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主 体的员工薪酬体系。（薪酬管理） 坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质 奖励相结合、有效激励与严格

28、约束相结合，将薪酬 与责任、业绩、风险直接挂钩。,人力资源管理改革的主要任务（4）,建立以价值创造为导向的绩效管理体系 加强绩效过程管理。（绩效管理） 科学设定绩效目标 经常进行绩效沟通 合理实施绩效考核 公正运用考核结果 积极培育良好的绩效管理文化。,人力资源管理改革的主要任务（5）,完善人力资源开发机制，加快人才培养 坚持全员培训，提高员工职业发展能力。 大力培养高层次人才与核心人才。 加大年轻人才的培养开发力度。 完善考核评价，提高培训专业能力。,人力资源管理改革的主要任务（6）,建立专业化的人力资源管理运营体系 强化人力资源战略管理功能。 提高人力资源部门的专业化水平。 明确业务部门的

29、人力资源管理职责。,人力资源管理模式的变迁,立足雇佣关系管理， 以行政计划方式管控,应用行为科学知识进行招聘、评估、确定待遇、培训 从商务角度考虑待遇和福利的确定、招聘、编制规划 组织的有效性和商务计划,提供战略支持及辅助战略的制定和实施 协助文化的建立、定义和实施企业价值 提高员工参与和集成支持性的各子系统,后 勤,行政控制,专 家,战略性 业务伙伴,福 利 人 事,人 事 管 理,人力资源管理,战略性人力 资源管理,高级,初级,很久以前,较早以前,不久前,现在和将来,福利等后勤事务性工作,人力资源战略管理体系,董事会,总行管理层,分行管理层,提名与薪酬 委员会,人力资源部,人力资源部,人力

30、资源战略管理功能,专业化决策备选方案和信息支持,人力资源管理与服务,需要了解公司的人力资源管理理念是什么并积极与员工沟通,对人力资源管理整体有效性的影响度,掌握人员资源管理的技术与艺术,积极参与人力资源管理实践 - 管理您的重要资源：人！,直线经理在人力资源管理中的角色与作用,改革难点、对策,改革的难点 对组织者和管理者提出的要求,改革的难点（1）,不同人有不同想法,让暴风雨来得更猛烈些吧 要改革就要彻底，不要流于形式 咨询公司的方案应注重科学性，不能妥协让步 要大规模裁减冗员 要大幅度提高工资 要大面积公开竞聘,要维持稳定 改革是个漫长的过程，先翻牌子再说 要考虑国情行情，重视可操作性 要维

31、护员工的既得利益 要照顾老员工 要尊重历史,改革难点（2）,变革本身的复杂性：三副透镜看组织,作为战略设计的组织 组织是机器：计划指导行为,作为政治系统的组织 组织是竞技：权力操纵行为,作为文化环境的组织 组织是制度：习惯决定行为,麦肯锡“兵败”实达案例,改革难点（3）,业务流程和管理流程整合 总行部门调整与流程整合 扁平化管理和前中后台分离的原则 支行后线业务操作处理集中化，上收支行及支行以下机构的人财物和主要业务管理职能 强化分行本部管理控制职能 城区支行、县支行、分理处、储蓄所改革成为远程终端和营销窗口，突出营销和服务 积极稳妥、有计划、有步骤地推进,在座各位的双重角色,变革的接受者,改

32、革的推动者,对组织者和管理者提出的要求,必须坚持的原则 总行改革方案与分行实际相结合 翰威特咨询理念与分行实际相结合 改革的长远目标与近期任务相结合 正确理解、有力执行 积极宣传沟通 带头参与改革：变革的核心要素：自我的转变、领导者的示范性、主管的带动性,转变观念，正确对待改革,粗放式经营,集约式经营,粗放式经营,经营模式,认清形势，以积极的心态迎接改革,谁动了我的奶酪？,为什么会有变革阻力？,因循守旧习惯稳定，不习惯变化 经济利益预期受损 不公平感不患寡而患不均 惧怕风险对未来的不安 重蹈覆辙过去类似变革的不彻底和不成功 （内部阻力）,社会、经济、文化等外部环境,怎样化解阻力，加速变革？,充

33、分沟通,改革咨询项目介绍,主要任务 实施步骤 三大平台的建立,如何改？,改成什么样？,人力资源管理改革主要任务,建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设 三支队伍。 建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。 建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制 建立以价值创造为导向的绩效管理体系 完善人力资源开发机制，加快人才培养 建立专业化的人力资源管理运营体系,人力资源管理改革与咨询项目的关系,人力资源 管理改革,总行及样板行 咨询项目,三大平台、四个机制,职位管理、绩效管理、薪酬管理,战略,机制,管理平台,人力 资源 管理战略,用工机制 用人机制 分配机制 培训开发机制,人力资源管理改革咨询

34、理念,人力资源策略,商业经营策略与 关键竞争能力,预期的商业 经营目标,中国银行对员工的要求,员工对中国银行的需求,企业文化,员工 敬业,客户 满意,人员创造经营价值,人力资源管理咨询项目的主要任务,绩效管理体系,绩效挂钩,人力资源专业化队伍建设,实施步骤,阶段二E：针对分行进行职位评估,阶段二C：为分行明确部门层面的KPA和KPI,阶段四：结合总行的咨询成果设计分行的绩效管理流程并进行培训,阶段一A和B：确证分行的经营发展目标与策略以及人力资源体系诊断与规划,阶段三：结合总行的咨询成果设计分行的固定薪酬和短期激励计划,阶段二A：试点分行最高2层组织架构中关键角色的定位以及与总行相关业务/职能

35、的匹配,后续服务,阶段二B和D：针对分行最高2层进行跨部门和部门内部的职责梳理和相应职位的工作分析与职位描述,建立职位管理体系,一切将从“职位”开始,回顾 过去分行在人力资源改革方面工作做了很多尝试，积累了宝贵经验。 疑问 职位分析太烦琐、用处不大；三定工作早做了，但收效甚微。 反思 跳过职位管理的环节，改革的系统性、科学性不强。人力资源改革不是一蹴而就，需要按照科学的步骤实施。 结论 先打基础，后建高楼。我们这次项目，重点要搭建现代人力资源管理的基础平台：职位管理，以及在此基础上的绩效管理和薪酬管理。,因人设岗,按“需”设岗,战略的需要 市场的需要 客户的需要 业务流程的需要 业务规模的需要

36、 成本与效益的需要 员工成长和发展的需要,组织结构永远要适应市场的变化和激烈的竞争,因事设岗,以人为本和按需设岗的统一 按需设岗，按岗聘任，形成清晰的现代金融企业职位体系，以及全面、科学的人才评价体系，为员工提供多元化的职业发展空间。,职位管理体系的主要环节,职位分析,职位评估,人岗匹配,我们需要多少职位？ 每个职位的名称是什么？ 每个职位的工作内容是什么？ 每个职位有什么具体要求？,不同职位之间的价值差别如何？ 不同职位的绩效考核标准差别如何？ 不同职位的薪酬差别如何？,什么员工适合这个职位？ 人多还是职位多？ 该职位序列的晋升空间如何？,职位分析的8-5-7-5原则,8：部门组织设计的原则

37、 5：部门内职责梳理和原则 7：部门内职位设置改进的原则 5：部门内职位优化的基本思路,组织设计与梳理的关键原则(8条),1、关注组织结构如何支持中国银行的经营战略和关键业务 以客户为中心 卓越运营，提高效益 挖掘提高效率的潜力，促进组织内合作 区域及部门间的联动 2、工作任务和责任的有效区分将促进重点集中、专业化和结果导向的管理 3、有效的公司治理和风险管理,组织设计与梳理的关键原则(续),4、促进组织活动按照以下因素进行有效协调 业务运营模式 核心价值链以及其中的核心业务流程/功能 5、合理的、可控的管理范围，清晰的汇报关系 在适宜的层级有效地监管、控制和审核组织活动 6、有效的决策流程及

38、沟通渠道(向下、向上和交叉) 7、有效地组织全面资源，包括对人力资源的优化 8、组织目标的统一性(协助跨业务和部门的合作),明确部门宗旨,分析部门关键职责,分析现有部门组织结构,分析部门现有工作流程,分析部门应有的关键能力,部门的使命和目的 部门为实现中国银行战略目标和构建中国银行关键能力应作出哪些贡献？ 部门的关键角色和职责是什么？,部门的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？,有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？,为实现部门的关键职责，需要什么样的关键岗位？ 关键岗位的职责和胜任能力是什么？,管理跨度？ 決策层級？ 支持流程？,职责分析的维度,职责梳理的关键原则

39、(5条),1、考虑产出或目的 对最后产出或目的相同的工作任务归类，形成归类的关键职责 2、考虑客户需求 以客户为导向(包括外部客户和内部客户)，对归类后的关键职责倾听和分析客户需求，根据客户需求分析是否部门还遗漏了哪些应该履行而目前并未履行的职责,有利于快速反应客户及市场的需求(比竞争对手更快更好地了解消费者需求，迅速开发产品并快速进行市场推广) 3、考虑银行核心流程, 竞争优势的保持 从银行整体的核心流程分析是否有大的职责遗漏 分析中国银行核心竞争力在职责上的落实,职责梳理的关键原则 (续),4、考虑达成目标的效率 有效利用资源，分析部门间职责是否有重复 中国银行内部信息通畅 5、考虑部门间

40、接口 对部门关键职责所涉及的范围和内容与该流程中其他部门所承担的职责如何接口,职位设置改进原则 (7条),1、职位设置应涵盖所有必须的职责与流程 2、职责划分应尽可能地界定清晰 3、权限应与职责相适应 4、管理者与员工对职位的职责及权限有良好沟通，达到双方清晰明确 每个员工和经理都必须充分了解他/她要对什么负责。尽管当今在复杂的组织结构中矩阵式汇报关系很普遍，但一个员工只应有一个他/她最终负责的主管 5、控制管理跨度，缩减管理层级 通常，下属数目在五至八名左右的控制跨度被认为是适宜的，因为这样才能充分利用经理人员的计划，组织，指导和控制等多项技能 6、密切相关的职能应尽可能的整合和统一 7、要

41、重视关键职位的重要作用,职位设置改进的基本思路,1. 职位设置从满足部门的关键职责出发 2. 突出各职位的主要职责 3. 建立分工层级，责、权、绩、利相配 4. 将各级副职的职责进一步做实 5. 为员工建立多渠道的职业发展机会,职位管理改革流程与成果,部门 职责 梳理,3D： 关键职责 核心能力 关键绩效指标,部门职位 设置方案,银行业 职位分类和 层级研究,撰写职位 说明书,基准职位 评估,职位设置方案,职位管理办法,人 岗 匹 配 及 相 应 调 整,部门在组织结构中的关系链条,部门D,部门A,部门B,部门C,部门E,职位1,职位2,职位3,职位4,职位5,汇报关系,协调关系,管理范围,决

42、策链条,翰威特职位分析3D模型,人岗匹配,经验 Do,业绩 Deliver,行为特征 Display,匹配度,匹配度,匹配度,(展现),(实施),(实现),该职位应有的 工作结果,能力，个性特点 及资格,职位角色的 责任和活动,行为,决策能力,工作贡献,技能,知识,关键活动,沟通,结果,定义现行职位活动,任职成功要素分析,人事相宜,职位说明书基本要素,做,职责与活动,3-D,需要做什么工作所包含的活动和决策,提交,关键职责/衡量指标,需要提交什么可衡量的产出/期望取得的成果,职位说明书包括的内容,职位基本信息,主要目的与职能 用1-2句话总结该 职位存在的目的和价值,职位履行的日常 工作职责

43、6-8条关键职责,汇报关系,关键绩效指标 罗列职位输出 (产出)的 衡量标准,职位说明书包括的内容（续）,对外及对内联系 明确职位的内、外部 供应商客户，以及 相应的输入和输出 (产出),任职资格 经验、学历等,关键专业 能力要求,职位名称的改变，三支队伍,总经理 副总经理 助理总经理 正副处长 正副科长 科员,传统的行政称谓,公司业务部关键职位设置（举例）,总经理,主管 （按行业分类1-5）,主管 （尽职调查）,主管 （系统管理）,主管（授信管理） (按本部和全辖分两类),副总经理,客户关系管理总监,授信管理总监,高级 行政经理,高级客户经理 (团队负责人),客户经理,客户经理助理,高级产品

44、 经理,产品经理,助理行 政经理,文员,产品总监,主管 （按产品分2类）,高级风险经理 （尽职调查）,风险经理 （尽职调查）,助理风险经理 （尽职调查）,业务经理,助理业务 经理,档案管理员,统计分析员,高级业务经理 （业务规划）,高级业务经理 （海内外分行 管理）,业务经理 （业务信息 系统管理）,秘书,建立薪酬管理体系,员工最关心的薪酬改革,薪酬改革最为敏感，因此是改革成功与否的关键。 薪酬改革不是水涨船高，而是高低错落。 没有科学的职位管理和绩效管理，薪酬改革难以成功。 薪酬不是激励员工的唯一途径！,现状与方向,薪酬分配现状 薪酬结构不合理，低工资、高奖金、多福利 与行政职务紧密挂钩 未

45、体现市场竞争性 工资条名目众多,改革方向 以岗定薪，按绩取酬 内部公平性与外部竞争性紧密结合 固定薪酬与浮动薪酬合理搭配 合并、简化收入项目,主要目标,以岗位价值和实际贡献为导向,以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的、市场化的薪酬分配体系；注重长期激励，优化福利体系，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。,薪酬原则需考虑的问题,全面薪酬的定义：薪酬基本组成 薪酬如何支持企业经营和文化建设, 即薪酬体系的目的 每一组成部分的作用及所传递的信息 价值取向 (如：内部/外部、个人/团队) 中国银行统一的薪酬政策，或是针对不同职能、级别而有所不同 薪酬组合、水平、比较群体 不同层级、职责的固定

46、与浮动比例不同 特殊的奖励政策：对关键员工、突出贡献者 具有竞争力的薪酬目标水准 竞争性市场定位：全面现金收入与外部市场匹配,吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 以内部公平性为主，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持中国银行的可持续发展 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的

47、薪酬管理培训 简单易行，易于管理,薪酬管理指导原则,薪酬组合：思考框架,浮动比例 =,时间 ,* 浮动薪酬 = 年度短期激励 + 长期激励,市场 （ Market ） 市场上值多少，拿多少钱,业绩 （ Performance ） 干多少活，拿多少钱,职位 （JOB） 在什么位置，拿什么钱,确定薪酬的三个主要依据,薪酬,内部公平性,外部竞争性,如何以岗定薪职位评估,为什么做评估？ 体现职位之间不同的价值 为薪酬设计奠定基础：以岗定薪 如何评估？ 要素评分法 市场定位法 谁来评估？ 外部评估专家基准职位 内部专家人力资源部 直接主管,中国银行将把两种方法结合起来,最终由职位评估委员会确认,主要方法

48、职位评估（六要素）,要素评分法,知识与技能(15%) 沟通技能(15%),解决问题/制定决策(20%) 影响/责任(20%),资源调配/监管(20%) 工作条件(10%),投入 30%,过程 30%,结果 40%,1：基本的口头与书面表达,2：传达基本事实,3：解释信息,5：针对复杂事件为他人提供建议,7：影响关键决策,“沟通”因素举例,一般性的人际交流能力,了解沟通主题，用标准形式传达详细的日常信息,能够答复详细的质询信息,经常性地提出行动计划提案，要进行大量的说明，并向众多人员进行公开演讲介绍,极强的沟通技能，说服关键决策者采取其所推荐的方案,共7个等级，挑选列出5个,各职位评估分数不同,

49、对应薪酬等级和档次（例）,主管A：400 主管B：350 经理A：330 经理B：290,全部职位： 13个职等、33个档次,区分不同职位的薪酬结构搭配,固定,产品类,行政类,客户关系类,浮动,固定薪酬(Base Salary),浮动薪酬（Variable Compensation）,全面目标现金薪酬（Total Target Cash Compensation）,不同职位类别薪酬给付方式也要有所差异,固定,浮动,固定,浮动,任职者实际薪酬可在相应档次确定的薪酬范围内浮动,直接主管根据任职者的胜任能力等实际情况，确定其目标薪酬,建立绩效管理体系,一个重要的思想转变,绩效考核,绩效管理,绩效考核

50、是绩效管理的一个重要环节，为“考核”而考核的思想是片面的。从考核走向管理，是传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然！,什么是绩效管理？,绩效管理是一个过程：它帮助中国银行全体员工确立 对于应该实现什么目标以及如何实现目标形成共识。,绩效管理是一套方法：它有效地管理员工，使其个人 的业绩及职业发展目标与中国银行的目标有机地结合。,绩效管理 转变行为,银行战略目标的设定,个人绩效及 发展计划,反馈与 定期跟踪,年末绩效评估,改进，发展，调配,报偿决定,部门目标的设定,绩效管理流程,财务角度,能力发展,客户角度,为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？,我们如何创造价值？,我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？,平衡计分卡,内部流程,平衡计分卡: 因果关系,财务,客户,内部流程,能力发展,1. 员工知识和技能是所有创新活动和发展的基础。,2. 有技能、被授权的员工将不断改善、提高工作方式。,3. 发展工作流程将提高客户满意度。,4. 提高客户满意度将实现更好的财务结果。,运用平衡计分卡进行目标分解,总行战略,分行目标,团队目标,职位目标,个人目标,部门目标,完成者：_批准者：_,中国银行各部门的业绩目标,个人业绩目标,中国银行的经营目标,部门内各职