供应链管理课件 CHAP-11-12供应链管理

1、第11章 供应链管理系统构架、运行与信息集成,2020/9/2,2,第一节 供应链系统的设计,一、供应链体系结构形式,2020/9/2,3,第一节 供应链系统的设计,一、供应链体系结构形式（续）,网链模式,2020/9/2,4,第一节 供应链系统的设计,二、供应链管理运作的框架结构,2020/9/2,5,第一节 供应链系统的设计,二、供应链管理运作的框架结构（续）,2020/9/2,6,第一节 供应链系统的设计,二、供应链管理运作的框架结构（续）,2020/9/2,7,第一节 供应链系统的设计,二、供应链管理运作的框架结构（续）,2020/9/2,8,第一节 供应链系统的设计,三、供应链系统设

2、计的指导思想,根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场需求并保证利润。,按市场进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。,根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。,2020/9/2,9,第一节 供应链系统的设计,三、供应链系统设计的指导思想(续),产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。,对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本,实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。,采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,2020/9/2,10,第一节 供应链系统的设计,四、供应链

3、系统的规划与优化,供应链管理的战略计划 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计,供应链管理的战术计划 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择,供应链管理运作优化 订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) 车辆送货路线,2020/9/2,11,第一节 供应链系统的设计,五、供应链设计的原则,自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则,简洁性原则,集优原则（互补性原则）,协调性原则,动态性（不确定性）原则,创新性原则,战略性原则,2020/9/2,12,第一节 供应链系统的设计,六、供应链系统构建策略,在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选,寻找核心企业，建

4、立战略联盟,收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力,借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链,以产品结构为媒介构建供应链,通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链,2020/9/2,13,第一节 供应链系统的设计,七、供应链系统设计的总体目标,2020/9/2,14,第一节 供应链系统的设计,八、供应链系统的设计,供应链网络的设计 采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？ 对本公司而言，最好的配送方案是什么？ 配送中心数量、地理位置及规模的优化。 运输成本和

5、仓储成本的权衡。,2020/9/2,15,第一节 供应链系统的设计,八、供应链系统的设计,网络设计所需要的数据 所涉及的产品 用户所在地，库存水平及来源 用户对各种产品（零部件）的需求 运输成本 仓储成本 运输批量 订单的数量、频率、季节、内容等 用户服务的目标,2020/9/2,16,第二节 合作伙伴选择,一、供应链的成长理论,起源 成长 发育 成熟 衰退 解体(灭亡),2020/9/2,17,第二节 合作伙伴选择,二、供应链管理的运行机制,合作机制 决策机制 激励机制 自律机制 风险机制 信任机制,2020/9/2,18,第二节 合作伙伴选择,三、供应链合作及其存在的问题,2020/9/2

6、,19,第二节 合作伙伴选择,三、供应链合作及其存在的问题（续）,缺乏主动出击市场的动力和积极性。企业外部资源利用低，企业与供应商的合作没有形成战略伙伴关系。 许多企业虽有一定的市场竞争能力，但合作方式上“以我为主” ，缺乏协商决策和合作对策研究等市场竞争的科学意识。 企业合作关系中短期行为普遍存在。 企业与企业之间信息传递工具落后。,2020/9/2,20,第二节 合作伙伴选择,三、供应链合作及其存在的问题（续）,国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。国有企业委托人的典型特征是委托人

7、的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人问题更复杂。企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。,2020/9/2,21,第二节 合作伙伴选择,四、供应链协调的必要性,2020/9/2,22,第二节 合作伙伴选择,四、供应链协调的必要性,提高供应链的可视性（透明度） “没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链” 来源: Andy Wood, CEO Burnham Logistics 能够纵观整个供应链. 能够得到准确的数据. 能够减少物流成本. 能够强化落实运输计划. 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解

8、决客户服务的关键问题,2020/9/2,23,第二节 合作伙伴选择,五、供应链战略合作伙伴关系的产生,合作伙伴关系的产生历程,2020/9/2,24,第二节 合作伙伴选择,六、供应商作为伙伴与作为竞争对手的关系对比,考虑因素伙伴对手,供应商数量一个或几个 许多，使它们互相争斗 关系维持时间长期短暂 低价格适度重要主要考虑因素 可靠性高可能不高 公开程度高低 质量确保供应源，供应商认证买方观点 业务量大 也许小，供应商多 位置由于生产周期与服务而靠近非常分散 柔性比较高比较低,2020/9/2,25,第二节 合作伙伴选择,七、建立供应链合作关系的目标,对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）

9、实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向过程的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,2020/9/2,26,第二节 合作伙伴选择,七、建立供应链合作关系的目标（续）,对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量,提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,2020/9/2,27,第二节 合作伙伴选择,七、建立供应链合作关系的目标（续）,对于双方 改善相互之间的交流

10、实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的过程集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率，增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,2020/9/2,28,第二节 合作伙伴选择,八、战略伙伴关系的企业集成模式,2020/9/2,29,第二节 合作伙伴选择,九、合作伙伴的评价与选择,2020/9/2,30,第二节 合作伙伴选择,九、合作伙伴的评价与选择（续）,优势能力 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力,2020/9/2

11、,31,第二节 合作伙伴选择,九、合作伙伴的评价与选择（续）,信任度 合同履约 用户信誉度 价值观差异 上下游伙伴满意度,2020/9/2,32,第二节 合作伙伴选择,九、合作伙伴的评价与选择（续）,投入强度 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 协作能力 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制,2020/9/2,33,第二节 合作伙伴选择,九、合作伙伴的评价与选择（续）,合作伙伴分类矩阵,2020/9/2,34,第二节 合作伙伴选择,九、合作伙伴的评价与选择（续）,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法

12、 ABC成本法 合作伙伴选择的神经网络算法,2020/9/2,35,第二节 合作伙伴选择,十、处理好供应链合作关系的若干问题,合同问题 知识产权问题 利益协调问题 供应链自身的定位问题 供应链在不同国家法域的协调问题,2020/9/2,36,第三节 供应链信息集成问题,一、供应链中的信息,信息的类型： 供应源信息 生产信息 配送与零售信息 需求信息,信息的特点： 信息的时效性 信息的不完全性 信息的不对称性,2020/9/2,37,第三节 供应链信息集成问题,二、供应链中的遗留系统,2020/9/2,38,第三节 供应链信息集成问题,三、供应链中的ERP系统,Supplier,Customer,Retailer,Distributor,Manufacturer,Strategic,Planning,Operational,ERP,Potential,ERP,Potential,ERP,2020/9/2,39,第三节 供应链信息集成问题,